狄萬勇

摘 要 基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，O2O創(chuàng)業(yè)迎來了發(fā)展的高潮。然而，伴隨O2O創(chuàng)業(yè)的是極高的快速死亡率。本文對(duì)安徽的五家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行跟蹤分析，從組織設(shè)計(jì)角度認(rèn)為，目前普遍存在的有機(jī)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)如果提升為機(jī)械職能型，這些創(chuàng)業(yè)企業(yè)將會(huì)在發(fā)展上得到內(nèi)部保障，從而提升成功率。該結(jié)論對(duì)于整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)同樣有借鑒意義。

關(guān)鍵詞 O2O線上線下 創(chuàng)業(yè) 組織設(shè)計(jì)

根據(jù)第38次《中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展統(tǒng)計(jì)報(bào)告》，中國(guó)網(wǎng)民達(dá)到7.1億，互聯(lián)網(wǎng)普及率51.7%。其中有92.5%的人通過手機(jī)上網(wǎng)。[1]

互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展推動(dòng)了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，誕生了很多新的商業(yè)模式，沖擊著原有的商業(yè)模式。近年來，電子商務(wù)領(lǐng)域O2O（Online to Offline線上線下）創(chuàng)業(yè)潮此起彼伏。O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)將線下商業(yè)機(jī)會(huì)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，通過互聯(lián)網(wǎng)聚合線下資源，消費(fèi)者線上篩選，線下消費(fèi)。[2，3]

根據(jù)國(guó)內(nèi)外的不完全統(tǒng)計(jì)，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)四個(gè)月以內(nèi)死亡的比例為90%，而O2O創(chuàng)業(yè)作為新型互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)類型，因?yàn)槠涞烷T檻死亡率預(yù)計(jì)更高。

本文旨在通過對(duì)本土五個(gè)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)進(jìn)行研究，了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的影響，并探究如何通過改善組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來提升創(chuàng)業(yè)成功率。

一、研究背景

企業(yè)的組織設(shè)計(jì)經(jīng)歷金字塔的古典主義發(fā)展階段，組織有嚴(yán)格等級(jí)制度、分工明確、制度嚴(yán)格、流程明確，再到扁平的行為組織理論。今天系統(tǒng)權(quán)變的組織理論強(qiáng)調(diào)人與環(huán)境的密切聯(lián)系、組織的應(yīng)變能力、各部門之間的聯(lián)系和成員的積極性。[4]具體在企業(yè)組織設(shè)計(jì)中，會(huì)呈現(xiàn)有機(jī)式結(jié)構(gòu)和機(jī)械式結(jié)構(gòu)兩種類型，前者有簡(jiǎn)單型、矩陣、網(wǎng)絡(luò)等松散、靈活、高度適應(yīng)的形式；后者包括職能型和分部型等僵硬、穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。[5]

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)初期人數(shù)較少、結(jié)構(gòu)并不完善等階段特性，基本都采用一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)有機(jī)簡(jiǎn)單型的組織設(shè)計(jì)[6]。O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)作為也不例外，無論從管理成本和管理意識(shí)上都會(huì)默認(rèn)有機(jī)簡(jiǎn)單型組織設(shè)計(jì)，并采用充分溝通交流，一定程度上的分工來保持組織運(yùn)營(yíng)。

而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、O2O創(chuàng)業(yè)不同于一般的創(chuàng)業(yè)在于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)、O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)依托技術(shù)創(chuàng)新，改變傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的思路，通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)改造傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，但是并沒有改變傳統(tǒng)行業(yè)的本質(zhì)，對(duì)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)行業(yè)都提出了非?？量滩I(yè)的要求。與此同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)和O2O創(chuàng)業(yè)呈現(xiàn)了年輕化、非專業(yè)化、職業(yè)擴(kuò)散化特征。[7，8]

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)創(chuàng)業(yè)失敗的主要原因包括缺乏市場(chǎng)需求、資金短缺、團(tuán)隊(duì)跟不上、被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越、定價(jià)/成本因素等。[9]而互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)失敗排名靠前的原因包括創(chuàng)始人跨界失誤、糟糕的財(cái)務(wù)計(jì)劃、營(yíng)收模式不明確、沒有明確地退出戰(zhàn)略、沒有營(yíng)銷計(jì)劃、被技術(shù)所蒙蔽等。[10]

而O2O有別于其他的B2B、B2C、C2C等互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)模式在于，O2O實(shí)現(xiàn)的是線上預(yù)約、支付，線下消費(fèi)，更重視用戶體驗(yàn)，要求線上線下實(shí)時(shí)無縫對(duì)接，對(duì)于技術(shù)和運(yùn)營(yíng)操作具有更高的要求。

目前并無系統(tǒng)從組織設(shè)計(jì)角度分析O2O創(chuàng)業(yè)失敗或電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗現(xiàn)象的研究，或者說組織設(shè)計(jì)問題并未引起足夠的重視。然而，在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)的生存和發(fā)展其內(nèi)部因素起到至關(guān)重要的根本作用，組織設(shè)計(jì)也應(yīng)當(dāng)引起足夠的重視。[11，12]

二、研究方法

本文對(duì)本地五家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)進(jìn)行實(shí)際跟蹤了解，對(duì)它們的商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)管理、組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)狀等進(jìn)行全面了解。結(jié)合五個(gè)項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況以及存在的問題，從組織設(shè)計(jì)角度予以分析并給出實(shí)際建議。

同時(shí)將五個(gè)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的面臨的問題與第三方發(fā)布的電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗原因進(jìn)行對(duì)照，進(jìn)一步從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)角度對(duì)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗進(jìn)行歸因，并提出建議。

本文選擇在安徽省近兩年創(chuàng)業(yè)的O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了分類，并對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了描述。涉及成熟的餐飲行業(yè)，并不成熟的汽車后市場(chǎng)領(lǐng)域，五個(gè)項(xiàng)目有已經(jīng)暫停運(yùn)營(yíng)的，有正在進(jìn)行，還有已經(jīng)盈利的。

A項(xiàng)目是一個(gè)汽車保養(yǎng)的團(tuán)購平臺(tái)，與線下4S店進(jìn)行合作。通過該平臺(tái)讓消費(fèi)者可以線上團(tuán)購，線下優(yōu)惠享受汽車4S店常規(guī)保養(yǎng)的服務(wù)。團(tuán)隊(duì)根據(jù)簡(jiǎn)單分工，部分負(fù)責(zé)技術(shù)平臺(tái)，剩余人員與各4S店談判合作并進(jìn)行推廣導(dǎo)流。在運(yùn)營(yíng)近一年后，該平臺(tái)最終擱淺。

B項(xiàng)目搭建線上預(yù)約汽車保養(yǎng)，線下上門服務(wù)的汽車服務(wù)平臺(tái)。14人的團(tuán)隊(duì)整體呈現(xiàn)有機(jī)簡(jiǎn)單型組織結(jié)構(gòu)，分別涉及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)推廣、專業(yè)保養(yǎng)等專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)域。項(xiàng)目上線時(shí)間較短，還未盈利。目前存在一定的分工協(xié)調(diào)問題、較大推廣成本和導(dǎo)流壓力。

C項(xiàng)目提供消費(fèi)者線上點(diǎn)餐、團(tuán)購，線下就餐、排隊(duì)等服務(wù)。運(yùn)營(yíng)期間保持35人左右的團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和銷售工作，大部分人員進(jìn)行線下終端店合作。實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，不能有效維系消費(fèi)者，終端店因操作復(fù)雜遭到營(yíng)業(yè)員的抵抗，團(tuán)隊(duì)銷售人員造假終端合作協(xié)議，該項(xiàng)目最終擱淺。

項(xiàng)目D提供線上預(yù)約鹵菜，線下配送的服務(wù)。10人的團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)有機(jī)簡(jiǎn)單型結(jié)構(gòu)，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、運(yùn)營(yíng)和配送。項(xiàng)目D不生產(chǎn)產(chǎn)品，而是采取訂單式生產(chǎn)，委托一家鹵菜店鋪在家庭作坊生產(chǎn)該產(chǎn)品。目前該平臺(tái)實(shí)現(xiàn)盈利。

項(xiàng)目E采取線上預(yù)約購買車輛，線下4S店提車，提車成功后，返利網(wǎng)會(huì)給消費(fèi)者提供一定金額的現(xiàn)金返利。該平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)為有機(jī)簡(jiǎn)單型與4S店進(jìn)行合作，通過分銷渠道帶來更多購車者。最終該平臺(tái)因?yàn)?S店新車?yán)麧?rùn)較薄、用戶導(dǎo)流難度大而擱淺。

三、研究發(fā)現(xiàn)

通過對(duì)五家創(chuàng)業(yè)企業(yè)從商業(yè)模式、運(yùn)營(yíng)管理、組織設(shè)計(jì)和現(xiàn)狀進(jìn)行的分析，無論是目前已經(jīng)擱淺的項(xiàng)目，還是正在進(jìn)行的或已經(jīng)盈利的項(xiàng)目，本文研究的五家O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)均集中呈現(xiàn)出如下的問題，而這些問題在很大程度上導(dǎo)致項(xiàng)目未能如預(yù)期發(fā)展：

第一，對(duì)于技術(shù)平臺(tái)投入精力過大，基本上技術(shù)人員占據(jù)團(tuán)隊(duì)成員半數(shù)以上，技術(shù)開發(fā)成本高，也占據(jù)項(xiàng)目成本較大比例。

第二，項(xiàng)目決策進(jìn)程較慢，對(duì)于機(jī)會(huì)的把握和創(chuàng)造機(jī)會(huì)的能力均產(chǎn)生了較大的影響。團(tuán)隊(duì)花較多時(shí)間在頭腦風(fēng)暴階段，對(duì)于決策及執(zhí)行效率大打折扣。項(xiàng)目B存在因決策緩慢而導(dǎo)致全年計(jì)劃形同擺設(shè)。

第三，創(chuàng)業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人試圖控制全局，卻又顯得力不從心。O2O平臺(tái)涉及技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、具體服務(wù)等三個(gè)相對(duì)專業(yè)領(lǐng)域，對(duì)于這三者想要同時(shí)掌握對(duì)于該負(fù)責(zé)人有較高的要求，在很大程度上不太可能。但又不得不作出決策，多數(shù)時(shí)候不能形成執(zhí)行性高的方案。

第四，管理過程制度化不強(qiáng)。在簡(jiǎn)單型的組織設(shè)計(jì)下，隨意性交流和機(jī)動(dòng)性分工要求較低的制度化管理。但是O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同于一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)在于其分工的專業(yè)性和銜接性，制度性的缺失會(huì)使整個(gè)工作流程斷檔。例如，項(xiàng)目A對(duì)于4S店合作缺乏約束，對(duì)于整個(gè)平臺(tái)的服務(wù)流程缺乏制度化約定，繼而影響目標(biāo)規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。

第五，上述五家O2O項(xiàng)目成本支出體現(xiàn)在人員成本、推廣成本、銷售成本、服務(wù)成本等，其中固定成本開支較大，經(jīng)營(yíng)性成本可控。項(xiàng)目C在前三個(gè)月推廣期中甚至采取了戶外墻體廣告這一種花費(fèi)較大的推廣不合理方式。

第六，導(dǎo)流問題，消費(fèi)者是否真的能夠被吸引到這樣一個(gè)O2O的平臺(tái)上上，并保持黏性。上述五個(gè)項(xiàng)目在導(dǎo)流方面都突出存在該問題。

四、組織設(shè)計(jì)建議

任何一種問題的產(chǎn)生都不是一個(gè)孤立現(xiàn)象或者唯一的原因，基于對(duì)上述五個(gè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的分析和存在問題的了解，本文從組織設(shè)計(jì)的角度給出一個(gè)改進(jìn)建議，即將目前采用的有機(jī)型簡(jiǎn)單組織設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)械職能型組織設(shè)計(jì)。

互聯(lián)網(wǎng)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)，其各職能專業(yè)性要求極強(qiáng)的分工和協(xié)調(diào)機(jī)制，因而機(jī)械職能型組織設(shè)計(jì)顯得更有效率。

下面本文從項(xiàng)目B組織設(shè)計(jì)的改變，對(duì)以上問題進(jìn)行解答。根據(jù)其業(yè)務(wù)模式，設(shè)置兩級(jí)機(jī)械職能結(jié)構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程將工作人員分成幾個(gè)職能分支，各司其職，各自承擔(dān)權(quán)利義務(wù)，完成指定工作和任務(wù)。根據(jù)新的組織設(shè)計(jì)，采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)流程控制，大大提高了工作效率，經(jīng)過一段時(shí)間觀察，訂單數(shù)量得到穩(wěn)步提升。

通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)的清晰描繪，可以在一定程度上解決上述創(chuàng)業(yè)企業(yè)的困擾或者導(dǎo)致失利的問題。

第一，準(zhǔn)確定位技術(shù)角色在整個(gè)項(xiàng)目中的作用，承擔(dān)線上支撐、保障線下的角色，避免因?yàn)榫€上技術(shù)困擾阻礙線下推進(jìn)。線上平臺(tái)在滿足技術(shù)支撐的需求后，可以減少投入。

第二，職能化設(shè)計(jì)后，各業(yè)務(wù)區(qū)塊獨(dú)立形成決策機(jī)制，可以大大提高效率。如推廣計(jì)劃僅需要在推廣范圍內(nèi)確定，如需其他職能支持，可通過CEO同意后轉(zhuǎn)發(fā)，或單次協(xié)調(diào)會(huì)議解決。

第三，解決創(chuàng)業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人控制全局力不從心的局面，專業(yè)職能負(fù)責(zé)專業(yè)事務(wù)，CEO立足核心職能，對(duì)不熟悉職能提要求和標(biāo)準(zhǔn)即可。

第四，通過職能化設(shè)置，管理過程必將逐漸規(guī)范。如一份保養(yǎng)委托單作為依據(jù)在各職能部門間傳動(dòng)，即可取代此前的隨機(jī)溝通。

第五，成本可以得到有效控制。清晰的職能劃分后，可以看到完整的成本構(gòu)成，以及與該職能承擔(dān)的責(zé)任進(jìn)行對(duì)比，并行性相對(duì)控制。設(shè)計(jì)改造前，技術(shù)成本往往隱藏在全部成本中，但在職能劃分清楚后，技術(shù)成本投入其實(shí)根據(jù)需求可以有效控制。另外，資源則會(huì)向推廣傾斜，一定程度解決下一個(gè)消費(fèi)者導(dǎo)流的問題。

第六，消費(fèi)者導(dǎo)流取決于好幾個(gè)重要的因素，潛在消費(fèi)者規(guī)模、服務(wù)形式接受度、服務(wù)質(zhì)量、推廣手段等。重新設(shè)計(jì)后的組織結(jié)構(gòu)能夠在專注這個(gè)問題上對(duì)此有所幫助。例如，細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，更加了解消費(fèi)者以及更好地導(dǎo)流。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)微觀的層面，考量它對(duì)單個(gè)企業(yè)的影響有著積極的意義，而對(duì)整個(gè)創(chuàng)業(yè)族群來說，對(duì)于目前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)失敗案例的解答中，同樣具有一定的意義。通過職能型的組織設(shè)計(jì)，職能分工，專業(yè)區(qū)分，可有效解決盲目決策問題、目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成問題；審視O2O創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目本質(zhì)，認(rèn)清各環(huán)節(jié)承擔(dān)的作用，避免成為技術(shù)控；營(yíng)收計(jì)劃、成本可控，各環(huán)節(jié)清晰可見。

五、結(jié)語

本文通過對(duì)五個(gè)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的深度案例分析，對(duì)失敗案例或發(fā)展困惑進(jìn)行歸因。無一例外，上述項(xiàng)目采取的都是有機(jī)簡(jiǎn)單型的組織設(shè)計(jì)，而集中出現(xiàn)的問題也大多是有機(jī)簡(jiǎn)單型典型的問題特征。

基于互聯(lián)網(wǎng)O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)不同于一般創(chuàng)業(yè)企業(yè)的本質(zhì)，本文進(jìn)而分析認(rèn)為，現(xiàn)在普遍存在的有機(jī)簡(jiǎn)單組織設(shè)計(jì)可能阻礙目前O2O創(chuàng)業(yè)企業(yè)的生存發(fā)展，并提出機(jī)械職能組織設(shè)計(jì)可能對(duì)本文的創(chuàng)業(yè)企業(yè)幫助更大，看似機(jī)械，卻更有效率，幫助更快地發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。這樣的組織設(shè)計(jì)在解決目前互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)普遍存在的問題時(shí)同樣具有借鑒意義。

當(dāng)然，O2O和互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)初期是需要大量的溝通等有機(jī)簡(jiǎn)單型的溝通機(jī)制，但是這可以通過內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通機(jī)制輔助實(shí)現(xiàn)，不影響整個(gè)組織設(shè)計(jì)的職能型精神。

（作者單位為華潤(rùn)雪花啤酒安徽區(qū)域公司）

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