王宗婉

哈爾濱商業(yè)大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150028

基于BSC的中石油全面預(yù)算管理體系研究

王宗婉

哈爾濱商業(yè)大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150028

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下，要深入貫徹落實(shí)中央精神，借鑒先進(jìn)理念和方法，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)規(guī)劃、控制和評(píng)價(jià)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，不斷優(yōu)化管理水平，增強(qiáng)創(chuàng)新意識(shí)。中石油通過改組上市，管理模式正在發(fā)生深刻變革，更需引入先進(jìn)管理辦法，完善全面預(yù)算管理體系，提升綜合競爭力。BSC下的中石油全面預(yù)算體系，更有利于梳理管理中各個(gè)環(huán)節(jié)和崗位之間的溝通與聯(lián)系，集中優(yōu)勢，整合資源，全面提升企業(yè)綜合實(shí)力。

BSC；中石油；預(yù)算管理

1 中石油全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

中石油執(zhí)行“一個(gè)全面、三個(gè)集中”制度。一個(gè)全面即全面預(yù)算管理。設(shè)有專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)和考核制度，采用零基預(yù)算管理，突出成本指標(biāo)剛性限制。追求企業(yè)利潤最大化的同時(shí)確保健康可持續(xù)發(fā)展。具體方案為：以未來五年規(guī)劃作為基準(zhǔn)，一切經(jīng)營收支全部納入預(yù)算管理。健全機(jī)制、明確職責(zé)，確保順利完成既定目標(biāo)。

2 現(xiàn)行中石油全面預(yù)算管理體系存在的問題

（1）預(yù)算管理覆蓋范圍有限

首先，僅做到重視經(jīng)營預(yù)算，較少考慮籌資和投資環(huán)節(jié)。其次，全員參與意識(shí)差。

（2）預(yù)算編制方法模式化

預(yù)算編制既是體系的開端也是重點(diǎn)。中石油目前普遍采用增量或減量編制方法，且過分依賴標(biāo)準(zhǔn)化軟件，這不利于創(chuàng)新。還應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分層次確定，靈活運(yùn)用多種編制方法。

（3）信息不匹配且預(yù)算的編報(bào)缺乏彈性

由于信息不匹配、受公司經(jīng)營政策獎(jiǎng)懲機(jī)制的影響，預(yù)算執(zhí)行指標(biāo)和實(shí)際差異很大。

（4）預(yù)算考核不到位

首先，考核方法的問題。忽略了非財(cái)務(wù)指標(biāo)等因素。第二，考核內(nèi)容的問題。預(yù)算考核注重成本、費(fèi)用節(jié)約額，忽視了效益，不利于公司長期發(fā)展。第三，考核獎(jiǎng)懲未落實(shí)效。

3 中石油全面預(yù)算管理體系優(yōu)化方案

3．1 建立基于平衡記分卡的中石油全面預(yù)算管理體系

中石油以平衡計(jì)分卡為主導(dǎo)優(yōu)化管理意義重大。首先，有效克服短期行為。預(yù)算以戰(zhàn)略為核心。其次，利于提升國際競爭力。平衡記分卡全面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，可使中石油有效吸取經(jīng)驗(yàn)和彌補(bǔ)不足，提升競爭力。第三，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理。評(píng)價(jià)指標(biāo)全面。

圖1 中石油BSC關(guān)系圖

BSC四個(gè)維度的具體內(nèi)容和指標(biāo)如下：

（1）財(cái)務(wù)層面

財(cái)務(wù)層面要求業(yè)績的增長。上游勘探業(yè)務(wù)處于穩(wěn)定增長期，應(yīng)擴(kuò)大產(chǎn)能、降低成本。下游化工產(chǎn)品多元化，要努力擴(kuò)大市場份額，增加顧客滿意度。

（2）客戶層面

客戶層面要努力擴(kuò)大市場占有度、注重細(xì)節(jié)、讓顧客滿意。

（3）內(nèi)部流程層面

追求運(yùn)營卓越戰(zhàn)略。注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)服務(wù)，追求經(jīng)營效率差別化優(yōu)勢。

追求密切客戶戰(zhàn)略。下游競爭激烈，要細(xì)化差別服務(wù)，增加顧客滿意度。

追求產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。加緊研發(fā)推廣新產(chǎn)品，穩(wěn)固產(chǎn)品領(lǐng)先首創(chuàng)優(yōu)勢。

同時(shí)，中石油要建立監(jiān)管程序，健全安全預(yù)案措施，注重環(huán)境保護(hù)和社會(huì)責(zé)任。

（4）學(xué)習(xí)與成長層面

細(xì)節(jié)決定成敗，各基層單位要發(fā)揚(yáng)特色文化，加強(qiáng)交流，群策群力，全員參與。

3．2 基于BSC的中石油全面預(yù)算管理體系優(yōu)勢

BSC導(dǎo)向下的中石油全面預(yù)算管理體系優(yōu)勢顯著：（1）預(yù)算的全面性。BSC四個(gè)維度貫穿企業(yè)內(nèi)外，上下互動(dòng)、全員參與，關(guān)注流程細(xì)節(jié)，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展。（2）全面預(yù)算緊跟公司戰(zhàn)略。BSC四個(gè)維度緊密圍繞公司戰(zhàn)略，目標(biāo)清晰，職責(zé)明確。（3）全員參與。BSC增進(jìn)各部門協(xié)作，鼓勵(lì)員工積極參與、建言獻(xiàn)策，為預(yù)算實(shí)施奠定良好基礎(chǔ)。（4）動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理。BSC可根據(jù)環(huán)境變化實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，更加靈活，適應(yīng)性更強(qiáng)。

4 改善中石油全面預(yù)算管理的建議

（1）完善產(chǎn)業(yè)鏈條。優(yōu)化全面預(yù)算管理，完整還原整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的成本收益狀況，科學(xué)規(guī)劃、合理布局，全面優(yōu)化管理體系，更好創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值，有利推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)為“中國智造”。

（2）改善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)

順應(yīng)十八屆五中全會(huì)“網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)國”策略，中石油應(yīng)深入探索“互聯(lián)網(wǎng)+”和大數(shù)據(jù)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)成本動(dòng)態(tài)掌控、個(gè)性定價(jià)，集成優(yōu)勢、統(tǒng)籌資源，大力加強(qiáng)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)。

同時(shí)，全面預(yù)算編制復(fù)雜，工作量大、技術(shù)性強(qiáng)，通過大數(shù)據(jù)建設(shè)和軟硬件的升級(jí)改造，可更加準(zhǔn)確高效的上報(bào)數(shù)據(jù)，利于動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)。同時(shí)，充實(shí)多維度的數(shù)據(jù)也為管理者事前、事中和事后的決策提供有力的支持，對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展意義深遠(yuǎn)。

（3）建立有效的全面預(yù)算績效考評(píng)制度

BSC評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)與公司獎(jiǎng)懲制度掛鉤，通過業(yè)績考核，使員工積極參與預(yù)算活動(dòng)，從源頭上確保公司戰(zhàn)略完整有效實(shí)施。結(jié)合基層員工的信息反饋，管理層可更加科學(xué)的制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，量化考核指標(biāo)，使全面預(yù)算落于實(shí)處，確保公司長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。

（4）重視人才隊(duì)伍建設(shè)

中石油應(yīng)科學(xué)培養(yǎng)忠實(shí)的人才隊(duì)伍，培養(yǎng)年輕高素質(zhì)人才，完善考核體系，為員工提供學(xué)習(xí)交流機(jī)會(huì)，開闊視野、與時(shí)俱進(jìn)，全面提高員工綜合素質(zhì)。注重企業(yè)文化，增強(qiáng)軟實(shí)力。

[1]李琪．基于綜合EVA平衡計(jì)分卡的預(yù)算管理模式探析—以城市燃?xì)馄髽I(yè)為例[J]．中國總會(huì)計(jì)師, 2013,（10）．

[2]高寶．淺析油田企業(yè)全面預(yù)算管理和成本管控[J]．會(huì)計(jì)師,2013,（7）．