◎文/佟如意 高質(zhì)

企業(yè)并購中的風險及其應(yīng)對策略

◎文/佟如意 高質(zhì)

近年來，中國企業(yè)并購活動在產(chǎn)業(yè)整合加快和PE火爆背景下實現(xiàn)了高位增長。本文首先詳細闡述了企業(yè)并購的重大意義，并對企業(yè)并購風險的內(nèi)涵進行了概括。在此基礎(chǔ)上，對并購風險產(chǎn)生的形成機理進行了系統(tǒng)的梳理并對如何有效控制并購風險、實現(xiàn)并購協(xié)同效應(yīng)提出了對策和建議。

企業(yè)并購；并購風險；協(xié)同效用

一、企業(yè)并購風險概述

（一）企業(yè)并購的興起和意義

近年來，中國企業(yè)并購活動在產(chǎn)業(yè)整合加快和PE火爆背景下實現(xiàn)了高位增長，公開披露的并購數(shù)量和并購金額比上年度大幅增長，年均并購交易總金額超過了700億美元，年均增長90%以上，并購興起的主要原因有：

第一，并購能給企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。一是企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。企業(yè)可以通過并購對企業(yè)的資產(chǎn)進行補充和調(diào)整，達到最佳經(jīng)濟規(guī)模，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益。二是企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)通過并購可以針對不同的顧客或市場進行專門的生產(chǎn)和服務(wù)，滿足不同消費者的需求。

第二，并購能給企業(yè)帶來市場權(quán)力效應(yīng)。企業(yè)的縱向并購可以通過對大量關(guān)鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，提高企業(yè)所在領(lǐng)域的進入壁壘和企業(yè)的差異化優(yōu)勢；企業(yè)通過橫向并購活動，可以提高市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對市場的控制力。

第三，并購能給企業(yè)帶來交易費用的節(jié)約。

（二）企業(yè)并購風險的定義

并購風險，是指企業(yè)在實施并購行為時遭受損失的可能性。這種損失可大可小，既可能是企業(yè)收益的下降，也可能是企業(yè)的負收益，其中最大的虧損是導致企業(yè)破產(chǎn)崩潰。界定企業(yè)并購的風險，目的是為了識別風險，了解風險發(fā)生的可能性、風險的性質(zhì)，是分析風險形成的機理前提。

二、企業(yè)并購風險的形成

從以往并購失敗案例來看，并購前風險評估不全面，盡職調(diào)查不深入，信息不對稱，多數(shù)礦業(yè)企業(yè)在進行并購時完全是“摸著石頭過河”，對其他國家的政治、經(jīng)濟、法律、勞工、文化等外部風險和目標企業(yè)的組織架構(gòu)、人員、管理方式、財務(wù)狀況、信息系統(tǒng)等內(nèi)部風險未充分識別和評估。以此為例，筆者系統(tǒng)梳理了企業(yè)并購過程中的風險：

（一）企業(yè)并購實施前的決策風險

1.并購動機不明確而產(chǎn)生的風險

一些企業(yè)并購動機的產(chǎn)生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標出發(fā)，通過對企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進行研究，在分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識到并購可能帶來的利益，或是因為看到競爭對手或其他企業(yè)實施了并購，就非理性地產(chǎn)生了進行并購的盲目沖動。這種不是從企業(yè)實際情況出發(fā)而產(chǎn)生的盲目并購沖動，從一開始就潛伏著導致企業(yè)并購失敗的風險。

2.盲目自信夸大自我并購能力而產(chǎn)生的風險

有的企業(yè)善于并購，有的企業(yè)不善于并購，可以說是基于提升和完善核心競爭力的的要求，但并購本身也是一種能力。既然是一種能力，很少企業(yè)是生而知之的。從我國一些實例看，一些企業(yè)看到了競爭中歷史企業(yè)的軟弱地位，產(chǎn)生了低價買進大量資產(chǎn)的動機，但卻沒有充分估計到自身改造這種劣勢企業(yè)的能力的不足，如資金能力、技術(shù)能力、管理能力等，從而做出錯誤的并購選擇，陷入了低成本擴張的陷阱。

（二）企業(yè)并購實施過程中的操作風險

1.信息不對稱導致的價值評估風險

所謂信息不對稱風險，指的是企業(yè)在并購的過程中對收購方的了解與目標公司的股東和管理層相比可能存在嚴重的不對等問題給并購帶來的不確定因素。評估被并購企業(yè)的價值在企業(yè)并購中十分關(guān)鍵，它是制定并購支付價格的主要依據(jù)，由于并購雙方的信息不對稱，企業(yè)看好的被并購方的資產(chǎn)，在并購完成后有可能存在嚴重高估，甚至一文不值，從而給企業(yè)造成很大的經(jīng)濟損失。

2.資金財務(wù)風險

每一項并購活動背后幾乎均有巨額的資金支持，企業(yè)很難完全利用自有資金來完成并購過程。企業(yè)并購后能否及時形成足夠的現(xiàn)金流入以償還借入資金以及滿足并購后企業(yè)進行一系列的整合工作對資金的需求是至關(guān)重要的。具體來說，財務(wù)風險主要來自幾個方面：籌資方式的不確定性、多樣性，籌資成本的高增長性、外匯匯率的多變性等。因此，融資所帶來的風險不容忽視。

（三）部分并購往往忽視后期整合工作，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展埋下了隱患

2004年9月，TCL與法國阿爾卡特公司合資成立了手機合資公司（簡稱T&A），從事手機生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、業(yè)務(wù)整合等策略，最終導致并購失敗。

1.管理風險

并購之后管理人員、管理隊伍能否得到合適配備，能否找到并采用得當?shù)墓芾矸椒ǎ芾硎侄文芊窬哂幸恢滦?、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會造成管理風險。

2.規(guī)模經(jīng)濟風險

并購方在完成并購后，不能采取有效的辦法使人力、物力、財力達到互補，不能使各項資源真正有機結(jié)合，不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗的共享補充，而是低水平的重復建設(shè)。這種風險因素的存在必將導致并購的失敗。

3.企業(yè)文化風險

并購雙方能否達成企業(yè)文化的融合，形成共同的經(jīng)營理念、團隊精神、工作作風受到很多因素的影響，同樣會帶來風險。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對并購成敗的影響是極其深遠的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。

4.經(jīng)營風險

為了實現(xiàn)經(jīng)濟上的互補性，達到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會出現(xiàn)經(jīng)營風險。

三、企業(yè)并購風險對策

（一）全面搜索和分析多方企業(yè)的信息

在選擇目標企業(yè)的時候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場鏈價值鏈等，以改善并購方所面臨的信息不對稱。

（二）對企業(yè)并購風險的整體風險進行評價

對企業(yè)并購風險的整體風險進行評價以下有兩種方法：

1.模糊測評

模糊測評法，通過引入模糊數(shù)學理論，建立企業(yè)并購風險因子的模糊集合、企業(yè)并購風險性質(zhì)的隸屬函數(shù)和評價并購風險因子的模糊矩陣，測評企業(yè)并購風險，判斷候選目標企業(yè)的可行性并做出選擇。

2.灰關(guān)聯(lián)測評

根據(jù)灰色系統(tǒng)理論的基本思想，一個運轉(zhuǎn)中的企業(yè)可以看作是一個復雜的灰色系統(tǒng)，企業(yè)并購是該灰色系統(tǒng)運作的一種重要方式。從風險的來源分析，影響企業(yè)并購有效性的風險因子有很多。

（三）對于并購后的整合風險的控制

1.資金財務(wù)整合風險的控制

第一，嚴格制定并購資金需求量及支出預算：企業(yè)應(yīng)在實施并購前對并購各環(huán)節(jié)的資金需求量進行認真核算，并據(jù)此做好資金預算。以預算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購資金的支出時間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預算。這樣可以保證企業(yè)進行并購活動所需資金的有效供給。

第二，主動與債權(quán)人達成償還債務(wù)協(xié)議：為了防止陷入不能按時支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實施并購時必須考慮被并購企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時方可并購。

第三，采用減少資金支出的靈活的并購方法。

2.生產(chǎn)經(jīng)營整合風險的控制

企業(yè)并購后，其核心生產(chǎn)能力必須跟上企業(yè)規(guī)模日益擴大的需要，根據(jù)企業(yè)既定的經(jīng)營目標調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，建立同一地生產(chǎn)線，使生產(chǎn)協(xié)調(diào)一致，取得規(guī)模效益，穩(wěn)定上下游企業(yè)，保證價值鏈的連續(xù)性。

3.管理制度整合風險的控制

隨并購工作的完成、企業(yè)規(guī)模的擴大，并購企業(yè)既要客觀地對目標企業(yè)原有制度進行評價，還必須盡快建立起駕馭新的資源管理系統(tǒng)。

4.人力資源整合風險的控制

通過正式或非正式的形式對員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評估員工，建立健全的人才梯隊；推出適當?shù)募顧C制等。

5.企業(yè)文化的整合風險的控制

為了使目標企業(yè)能按本領(lǐng)域要求正常發(fā)展，可以使被并購方保持文化上的自主，并購方不便直接強加干預，但要保持“宏觀”上的調(diào)控。

[1]馮根福，吳林江.我國上市公司并購績效的實證研究[J].經(jīng)濟研究，2001，（1）.

[2]李善民，曾昭灶，王彩萍等.上市公司并購績效及其影響因素研究[J].世界經(jīng)濟，2004，（9）.

責任編輯：張麗恒

F271

A

1006－1255－（2016）07－0076-03

佟如意（1981—），國網(wǎng)四川省電力公司。郵編：610041高質(zhì)（1983—），國網(wǎng)四川省電力公司。郵編：610041