“人力資源”悖論和治理模式

陳彩虹

陳彩虹，中國建設銀行董事會秘書，高級經(jīng)濟師。出版有《現(xiàn)代貨幣論叢》《錢說——貨幣金融學漫話》《經(jīng)濟學的視界》《世界大轉折》等10多部著作、文集。

“人力資源”這個概念很不明了，不明了到可能被誤解。在此基礎上來談“人力資源管理”，也就有陷入邏輯混亂的危險。雖然說，概念的不清晰，并不必定對治理實踐產(chǎn)生決定性影響，但是，深植在公司治理者腦海深處中的概念、想法和創(chuàng)意，通常會組合成某種意識形態(tài)，持久地影響治理中決策、管理、監(jiān)督等的質量。因此，在公司治理中，對于“人力資源”這類重大事項的概念，還是有個相對清楚的界定為好。

“人力資源”容易產(chǎn)生誤解的地方，就是將“人”等同于了一般的“資源”，如同材料、機器、土地、財務資源等等一樣。基于“人”和一般資源的完全不同，這一概念背后，存在一個重大悖論。如果說，“人力資源”是指全部人員，那么，誰來進行配置和管理？因為“人力”作為如同材料、機器一樣的“資源”，自己是無法配置和管理自己的，這與材料和機器無法自我管理一樣；如果說，“人力資源”只是指“被配置和管理”的那一部分人員，從事配置和管理的人員，不屬于“人力資源”范圍，那么，他們屬于什么，又由誰來配置和管理？

這個悖論，很是接近歷史上著名的“羅素悖論”——“理發(fā)師可以給所有要理發(fā)的人理發(fā)”。這一說法的內在沖突是，理發(fā)師是無法給自己理發(fā)的，此說中的“所有要理發(fā)的人”并不正確；而將此修改為，“理發(fā)師可以給除自己之外的‘所有要理發(fā)的人’理發(fā)”，這里的“所有要理發(fā)的人”仍然不是正確的說法，因為“所有要理發(fā)的人”是必定包括理發(fā)師自己在內的。顯然說，后一種說法有了限定條件，大家在實際生活中也不會誤解，但理發(fā)師總是在“所有要理發(fā)的人”之中，他也總是要理發(fā)的。一言以蔽之，無論如何，理發(fā)師自身是排除不掉的。

“羅素悖論”引來了人們極大的興趣。它最終是解決了，或是回避了，這里不討論。在公司治理中，類似這一悖論的“人力資源”，顯然不只是邏輯上的困境，更是實踐中必須高度重視的問題。這就是，“人力資源”，究竟包括不包括公司治理者在內；相應地，“人力資源管理”，究竟是部分人“配置和管理”另外一部分人，還是全部人員在內的全員式“配置和管理”？

從邏輯上講，公司里所有的人員，不論處于何種位置，都屬于“人力資源”范疇，都應當在“人力資源管理”范圍內。在實踐中，情況五花八門。從大多數(shù)公司來看，人們對此并沒有清楚的認知；或者說，人們根本就沒有仔細地思考過“人力資源”的確切含義。觀察到的做法是，大多數(shù)公司都沒有將公司的管理團隊，也就是治理者看成“人力資源”，而是模模糊糊地將其擺放在“管理者”的位置上，同一般的“人力資源”群體分離開來。更有意味的是，一些公司人力資源管理部門的人員，也不在與業(yè)務關聯(lián)的“人力資源”體系內，成為了實際上的“管理者”。換句話說，實踐展現(xiàn)的，大多是“管理者”和“人力資源”兩個相對獨立的群體，前者非“人力資源”是也。由此而來，邏輯上的悖論，實際治理中就是“人力資源管理”的一塊“空白”——作為“管理者”，誰來配置和管理他們？

還有更為重大的方面存在問題。當公司全部人員分離為“管理者”和“人力資源”兩部分時，這就預定了公司內部人與人之間一種特殊的關系。作為“管理者”，他們是主體，是支配者，是決定性的因素；“人力資源”是客體，是類材料、類機器設備一樣的東西，被決定、被支配和被使用。這種“主客關系”所演化出來的公司治理模式和組織體系，從橫向看，“管理者”處于治理的中心，“人力資源”則是服務和服從于“管理者”中心的工具；從縱向看，由下至上、一級服從一級的組織構架，終極是位于“金字塔”最高處的“管理者”；相應地，“從管理需要出發(fā)”或“便于管理”天然就成了治理的最高原則。這正如有的城市十字路口，紅綠燈、斑馬線等交通管理設施，就是基于“從管理需要出發(fā)”而不是“從行人、車輛便利出發(fā)”的理念來配置的——通常的結果是，因行人和車輛整體都不覺得方便，那些路口的交通狀態(tài)較差?？梢?，分離“管理者”和“人力資源”，必定導引出“管理者為中心”的公司治理模式。

容易看出，“管理者為中心”的模式和市場經(jīng)濟要求的“客戶為中心”的經(jīng)營準則之間，存在一定的矛盾。這是因為，在此模式下，“為股東、客戶、員工和社會創(chuàng)造最大價值”的公司治理目標，當且僅當“管理者”在內部和外部、宏觀和微觀都能夠全面、及時、準確地掌握信息，并能夠適時轉化成動態(tài)的決策、管理和監(jiān)督的具體舉措時，才能夠得到最佳的實現(xiàn)——這時，“管理者為中心”的理念、戰(zhàn)略和策略等，高度地契合到了“客戶為中心”的準則之中。問題是，現(xiàn)實表明，“管理者”根本不可能全面、及時、準確地得到完備無缺的全量性信息，如此模式下的最佳治理是缺乏“元基礎”的。正因為此，這種模式，一直為理論界和社會各方所詬病，也一直是治理實踐中改革或調整的對象。

然而，在當今世界的公司治理中，“管理者為中心”的模式仍然是主流，一些修補式的改革和調整，并沒有從根本上觸動到這種模式的筋骨，市場性的“客戶為中心”的經(jīng)營準則，只在某種程度上得到了實現(xiàn)。看看我們身邊的公司，認真地分析一下組織結構和“人力資源”的管理方式，再結合業(yè)務發(fā)展和客戶需求的變化，“管理者為中心”的特征就會凸現(xiàn)出來。究其主要原因，一是科學技術的進步，尚未達到可以摧毀“管理者”和“被管理者”分界的水平，公司全部人員分成“管理者”和“人力資源”仍然有存在的現(xiàn)實理由；二是現(xiàn)代公司治理終究需要一種權力結構，治理者必須依據(jù)一定的權力去實現(xiàn)治理的目的，“管理者”也就需要存在，相應地就需要有“人力資源”在內的工具供其運用；三是公司治理的文化傳統(tǒng)和理念，還具有相當大的力量，人們普遍認為，公司或許永遠都是需要“管理者”和“人力資源”分離存在的，想象不出全部人員都是平等、平行地位的公司組織構架和互相關系。

說到這里，所謂“人力資源”悖論，也就是在現(xiàn)代公司里，一個內在、固化和不可消除的人與人之間特殊的關系：主動的“管理者”和被動的“人力資源”兩相分離和“管與被管”的關系。相應而來的公司治理模式，就是“管理者為中心”的，它與“客戶為中心”的經(jīng)營準則難以自然地融合起來。雖然在實踐中，大量公司對此進行了變革的種種探索，但基于這些探索并不能夠突破“悖論”產(chǎn)生的基礎，即“管理者”和“人力資源”的分開無法避免，結果，探索沒有能夠將“管理者為中心”和“客戶為中心”揉合到一個籃子里。

其實，這是一個“悖論”帶來的另外一個矛盾結局?，F(xiàn)實中較普遍的狀況是，不少公司的“管理者”可以配置和管理“人力資源”，但對于自身的“管理和配置”，常常懸空；而且，“管理者”的權力越是集中，這種懸空程度就越大。一個可怕的引論就是，這樣的“管理者”任何細微的失策或失誤，都缺乏管理，又“自救”無門，必將帶給公司重大甚至災難性的后果。試想，“理發(fā)師”給自己理發(fā)，結果可能只會是很難堪；如果外科醫(yī)生給自己動手術，他不僅技術上無法下手，心理上他會自己下得了手么？

那么，是否有可能，建設起“管理者”和“人力資源”合二為一，真正“以客戶為中心”的公司治理模式呢？回答是肯定的。這就是依托現(xiàn)代科學技術進步，圍繞“客戶”來建立起公司戰(zhàn)略和業(yè)務的“流程中心”模式——公司的所有人，不論是當下的“管理者”還是“人力資源”都不過是“流程”上的服從者和服務者，一個平等、平行的人與人之間的關系構成。在這樣的新模式里，基于客戶的“流程中心”取代了“管理者中心”，治理目標就能夠完全落實到“客戶為中心”上了。應當說，有眼光的理論家和企業(yè)家，現(xiàn)在已經(jīng)擺開架勢在研究和實踐這樣的模式了。公司治理的“人力資源”悖論，有望在不久的將來，獲得“新解”。