熊雪濤

平臺化公司是這幾年戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新的熱門話題，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)莫不以平臺化號令江湖，連初創(chuàng)企業(yè)也都對平臺化躍躍欲試。但很多實現(xiàn)了平臺化的公司發(fā)現(xiàn)，平臺化倒是平臺化了，卻出現(xiàn)了一系列新問題：

整個企業(yè)缺乏獨特的核心能力，面目模糊，大而不強，特別是應(yīng)對外部專業(yè)競爭乏力；

組織變成一盤散沙，不僅缺乏彼此協(xié)同，而且內(nèi)部惡性競爭不斷，平起平坐的業(yè)務(wù)單元哪個在利益面前都不肯讓步；

總部專業(yè)能力快速下降，說的話越來越?jīng)]人聽了；

管理費用似乎是降低了，但如果把“下沉”的管理費用加起來總數(shù)并不少；

內(nèi)部資源沒有很好地整合共享，低效且浪費嚴(yán)重，總部沒有決心和積極性投入企業(yè)“公共基礎(chǔ)設(shè)施”的建設(shè)；

外部資源或?qū)I(yè)力量聚合不足，合作深度不夠，總體呈現(xiàn)自給自足的內(nèi)向狀態(tài)。

這些問題越來越成為平臺化企業(yè)發(fā)展的核心障礙，為了從根本上解決這些問題，“生態(tài)型”企業(yè)應(yīng)運而生。“生態(tài)型”企業(yè)的組織形態(tài)是金字塔組織和平臺化組織基礎(chǔ)上的重要升級，目的是要從根本上解決上述核心能力打造、內(nèi)部協(xié)同、內(nèi)外部資源整合、組織功能的動態(tài)調(diào)適、適應(yīng)市場變化、降低整體運營風(fēng)險等問題。

讓我們重新回顧一下幾種典型架構(gòu)的來龍去脈。“金字塔”組織是職能式、事業(yè)部式等組織形態(tài)的統(tǒng)稱，層級分工清晰、簡潔明了，依賴總部統(tǒng)一指揮、指令明確，計劃預(yù)算驅(qū)動、執(zhí)行力強，缺點是市場適應(yīng)能力弱，而且在處理高度復(fù)雜和規(guī)模巨量業(yè)務(wù)的時候，管理費用將呈指數(shù)增長態(tài)勢。因此，在業(yè)務(wù)規(guī)?？焖倥蛎洝⒖蛻羧后w同質(zhì)化的大背景下，不少企業(yè)為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的擴容需要，從提高業(yè)務(wù)承載能力的角度出發(fā)，從傳統(tǒng)的“金字塔”組織，變陣為“平臺化”組織。重點在通過“自組織”、“自管理”的方式完成了管理重心的下移，將管理費用和核算單元進行了精確匹配，使得處理大規(guī)模的業(yè)務(wù)、多點并發(fā)客戶和靈活應(yīng)對市場變化成為可能。

隨著平臺化企業(yè)完成跑馬圈地式的市場覆蓋，業(yè)務(wù)性質(zhì)日趨復(fù)雜、業(yè)務(wù)類別逐漸繁多，專業(yè)能力要求越來越高，對外合作越來越需要“無邊界”，內(nèi)部管理僅靠“自組織”已難奏效，這時候平臺要么化整為零做多個小平臺，要么就得根據(jù)企業(yè)的實際情況走向獨具自身特色的“生態(tài)型”企業(yè)。

“生態(tài)型”企業(yè)是針對業(yè)務(wù)和管理復(fù)雜性問題建構(gòu)起來的，內(nèi)在邏輯脫胎于自然界生態(tài)系統(tǒng)的，以促進業(yè)務(wù)多樣化和協(xié)同及無邊界外部資源聚合為特征、匹配相應(yīng)管理機制的企業(yè)。在自然界的生態(tài)系統(tǒng)里，豐富的物種在各自的生存空間里繁衍生息，彼此提供養(yǎng)分，相互滋養(yǎng)，共存共榮，保持著完美的平衡。為了達成這種狀態(tài)，“生態(tài)型”企業(yè)的重要特點之一是包容性。

內(nèi)部業(yè)務(wù)單元分布在多維的產(chǎn)業(yè)鏈上，越豐富多元，越覆蓋了發(fā)展演變更多的可能。同時，業(yè)務(wù)無法再“躲進小樓成一統(tǒng)”，只能和外部力量的無邊界合作，才能對外輸出整體解決方案。多元的背后是復(fù)雜性、差異化，需要協(xié)調(diào)梳理，吞吐循環(huán)。重要特點之二是協(xié)同性。各業(yè)務(wù)間彼此依存，開放交互，發(fā)揮出“1+1>2”的效果。這需要完成協(xié)同規(guī)則的頂層設(shè)計，以市場化為前提，做好增量，實現(xiàn)共贏共享。重要特點之三是正饋循環(huán)。即要導(dǎo)引整個生態(tài)型企業(yè)進入上升通道，需要更高屋建瓴的戰(zhàn)略愿景、更動態(tài)的業(yè)務(wù)吞吐、更多資源的鏈接和合作，真正提高效率，創(chuàng)造價值，才能使得企業(yè)走向繁榮昌盛，而不是日漸坍縮。

綜上所述，生態(tài)型企業(yè)的打造絕不僅僅是設(shè)計組織架構(gòu)，描畫一個圖景，更是磨礪一個有效的發(fā)展戰(zhàn)略。目前已有少數(shù)企業(yè)戰(zhàn)略與組織變革先行者在探索和發(fā)展“生態(tài)型”企業(yè)。

生態(tài)型企業(yè)的打造可分為業(yè)務(wù)生態(tài)化、管理生態(tài)化、外部資源生態(tài)化三個層面。業(yè)務(wù)生態(tài)化方面，樂視的探索可謂可圈可點。管理生態(tài)化方面，以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為代表的小米、阿里巴巴等較為獨到。外部資源生態(tài)化在和君咨詢提出的“產(chǎn)X結(jié)合”里體現(xiàn)得最為充分。

1、業(yè)務(wù)生態(tài)化

業(yè)務(wù)生態(tài)化的本質(zhì)是打破產(chǎn)業(yè)邊界、重構(gòu)用戶價值。即以迭代適應(yīng)外部環(huán)境為前提，重新定義產(chǎn)品功能，衍生新的商品形態(tài)，主動優(yōu)選、梳理業(yè)務(wù)及完成吞吐，并通過產(chǎn)融互動鎖定及放大業(yè)務(wù)價值。

如樂視就形成了“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的完整生態(tài)系統(tǒng)。這個生態(tài)系統(tǒng)實際是視頻產(chǎn)業(yè)鏈、硬件產(chǎn)業(yè)鏈、技術(shù)支撐鏈的綜合嫁接，最終指向終端用戶。正是換了一種產(chǎn)業(yè)鏈視角看業(yè)務(wù)，在業(yè)務(wù)之間形成了相互勾連、互動加強的關(guān)系，樂視從根本上重構(gòu)了業(yè)務(wù)間的內(nèi)在邏輯，從而在資本市場獲得了高估值，進一步推動了業(yè)務(wù)發(fā)展。

要實現(xiàn)業(yè)務(wù)生態(tài)化，企業(yè)需要重新審視產(chǎn)業(yè)形勢，構(gòu)建更具生態(tài)特征的發(fā)展戰(zhàn)略，確定全新的戰(zhàn)略定位，調(diào)整業(yè)務(wù)組合，優(yōu)化商業(yè)模式，接入產(chǎn)融互動思想，設(shè)定更加進取的發(fā)展目標(biāo)，真正引領(lǐng)企業(yè)再出發(fā)、高起點、大發(fā)展。

2、管理生態(tài)化

生態(tài)型企業(yè)在管理上最大的不同是要形成一種獨特的機制，使得企業(yè)更好地面對未來的不確定性，通過市場化競爭激發(fā)活力，保證以自組織和差異化管理為重要特征的適度失控。因此，生態(tài)型企業(yè)的管理者和傳統(tǒng)企業(yè)的管理者相比，在思維方式上體現(xiàn)出明顯的差異，即更鮮明的市場化思維、迭代思維和混序思維。

以資源配置上的市場化選擇為例。傳統(tǒng)企業(yè)試圖用周密的計劃最大程度地避免資源浪費，結(jié)果在客觀上扼殺了創(chuàng)新。生態(tài)型企業(yè)則采用更為靈活有效的資源配置方式，容忍一定程度的資源浪費。如視源電子采用的對基層自發(fā)孵化新業(yè)務(wù)的選擇性投資機制、芬尼克茲的裂變式創(chuàng)業(yè)等等。另外華為也有獨特的“紅軍、藍軍”安排，鼓勵不同路線的小組齊頭并進，甚至相互競爭，直到其中一個勝出。

要實現(xiàn)管理生態(tài)化，企業(yè)需要在公司治理、組織架構(gòu)（組織小型化、扁平化層級下的權(quán)責(zé)體系等）等多個議題上完成頂層設(shè)計。如果沒有經(jīng)過系統(tǒng)思考，企業(yè)難免在管理思路和舉措上彼此掣肘，徒耗資源。

3、外部資源生態(tài)化

外部資源生態(tài)化的關(guān)鍵在于“無邊界”，打破企業(yè)間的利益邊界、資源邊界、產(chǎn)品邊界，與全社會的合作伙伴共生共贏共享。其實業(yè)界早有“不求為我所有，但求為我所用”的看法，但在實踐的時候，總是被各種整合和跨界所誘惑，超乎自身能力范圍進行了不適當(dāng)?shù)难由臁?/p>

外部資源生態(tài)化的內(nèi)在邏輯是產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同邏輯、緊密層邏輯和資源聚合邏輯。產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同邏輯是指和把握獨特產(chǎn)業(yè)資源的企業(yè)合作，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢。緊密層邏輯是指根據(jù)緊密程度的不同，從戰(zhàn)略角度進行了分層，進而形成合作政策上的差異化并靈活調(diào)整。資源聚合邏輯則是生態(tài)開放，全方位識別、吸引合作資源實現(xiàn)共生、共享、共贏。

要實現(xiàn)外部資源生態(tài)化，企業(yè)需要結(jié)合業(yè)務(wù)實際需要，“總體規(guī)劃、分步實施”，重點突出，把握好節(jié)奏和火候，高效推進。