葛幫寧

棱角依舊，個(gè)性依然，但東風(fēng)本田已脫胎換骨：產(chǎn)品分布更均衡，庫(kù)存更合理，未來(lái)亦更清晰

數(shù)字是枯燥的，但卻是最難以說(shuō)謊的。

2016年6月，東風(fēng)本田對(duì)外發(fā)布銷(xiāo)量一一終端銷(xiāo)售4.6萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)61.8%，其中CR-V、XR-V、新思域三款主力車(chē)型銷(xiāo)量分別為1.5萬(wàn)輛、1.2萬(wàn)輛和6578輛，同比分別增長(zhǎng)54.9%、48.3%和105.7%。

另一組錦上添花的數(shù)字是，2016年上半年，終端銷(xiāo)量24.7萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)42.7%。

按照這種速度，只要不犯原則性戰(zhàn)略失誤或者發(fā)生不可抗力因素，東風(fēng)本田全年達(dá)成50萬(wàn)輛目標(biāo)已板上釘釘。

這些數(shù)字很快引起業(yè)界熱議，并讓股東雙方東風(fēng)集團(tuán)和本田公司贊譽(yù)有加。東風(fēng)集團(tuán)董事長(zhǎng)竺延風(fēng)隨即給東風(fēng)本田加碼，希望陳斌波帶領(lǐng)合資公司更上層樓——超越50萬(wàn)輛以上年度目標(biāo)。

至此可以說(shuō)，過(guò)去7年，東風(fēng)本田執(zhí)行副總經(jīng)理陳斌波已完成對(duì)東風(fēng)本田體系力重構(gòu)這項(xiàng)最復(fù)雜最困難的大手術(shù)。

事實(shí)上，在降低庫(kù)存和渠道贏利這塊高難度平衡木上騰挪，東風(fēng)本田從未止步。而陳的個(gè)人本色，亦在處理這次集中爆發(fā)的庫(kù)存危機(jī)和新思域戰(zhàn)役面前表現(xiàn)得淋漓盡致。

一個(gè)構(gòu)建好新平臺(tái)且正走向良性循環(huán)的東風(fēng)本田，已代替僅靠一款SUV打天下的東風(fēng)本田。某種程度上，它還是那個(gè)東風(fēng)本田，保持自己的節(jié)奏與步伐，棱角依舊，個(gè)性依然。

但另一方面，經(jīng)過(guò)撕心裂肺的重構(gòu)后，它已脫胎換骨：產(chǎn)品分布更均衡，庫(kù)存更合理，未來(lái)亦更清晰。

減庫(kù)存之役

2014年4月，陳斌波迎來(lái)他的新搭檔——東風(fēng)本田總經(jīng)理鈴木麻子，也是迄今中國(guó)合資企業(yè)惟一的女掌門(mén)人。此后兩年，這位外表柔弱卻頗有雄心壯志的職業(yè)經(jīng)理人親歷了這家企業(yè)的艱難轉(zhuǎn)型時(shí)刻。

“我們從困難時(shí)期開(kāi)始搭檔，慢慢把局面扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，到企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展軌道，然后她調(diào)任。其實(shí)這兩年她克服了很多困難。”時(shí)至今日，重提往事，陳斌波仍然心潮起伏。

當(dāng)初誰(shuí)也沒(méi)想到，邁過(guò)2014年這道坎竟然如此艱難。

如果非要一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，2014年6月更像一個(gè)分水嶺，當(dāng)月東風(fēng)本田庫(kù)存度逼近頂峰值2。盡管上半年盤(pán)點(diǎn)時(shí)，有近80%的經(jīng)銷(xiāo)商借助慣性完成半年及雙月考核目標(biāo)，收益也相對(duì)穩(wěn)定。但6月的高庫(kù)存就像危機(jī)來(lái)臨前的一次預(yù)警，遲早都會(huì)被渠道不可承受之力引爆。

到了下半年，形勢(shì)更加不容樂(lè)觀。

以2014年7月為例，東風(fēng)本田銷(xiāo)量1.2萬(wàn)輛，同比下跌35.5%。其中暢銷(xiāo)車(chē)型CR-V出現(xiàn)斷崖式跌落，以5996輛銷(xiāo)量同比下降55.5%。倘若沿用原考核方式，達(dá)成雙月目標(biāo)的經(jīng)銷(xiāo)商從2014年7月、8月的74%降至2014年9月、10月的68%，且下降之勢(shì)還在持續(xù)。

更為嚴(yán)峻的是，這種背景下，已經(jīng)開(kāi)始有經(jīng)銷(xiāo)商選擇放棄考核目標(biāo)。

有理由相信，一直過(guò)著“刀口上舔血”營(yíng)銷(xiāo)生涯的陳斌波早就嗅到危險(xiǎn)的氣息。2014年8月，東風(fēng)本田開(kāi)始嘗試追加商務(wù)政策?？陀^來(lái)看，確實(shí)也取得一些效果，部分經(jīng)銷(xiāo)商收益從當(dāng)年7月觸底后緩慢回升。

但與整體渠道銷(xiāo)量下沉之勢(shì)相比，這些零星刺激有如杯水車(chē)薪，并未在市場(chǎng)上濺起多少漣漪。

后來(lái)的結(jié)果我們都很清楚，經(jīng)過(guò)三次調(diào)整目標(biāo)后，2014年?yáng)|風(fēng)本田收獲了一份令人心灰意冷的成績(jī)單：全年銷(xiāo)量30.8萬(wàn)輛，庫(kù)存度仍處于臨界點(diǎn)。

外憂還有內(nèi)患。

2014年最后一天，一紙通告將陳斌波推至風(fēng)口浪尖，原因眾所周知。他在坎坷和挫折中抵達(dá)漩渦的中心。有人為他擔(dān)憂，有人質(zhì)疑他，也有人表示堅(jiān)決支持他。

他還是一如既往地上下班，一如既往地到市場(chǎng)調(diào)研。外表看起來(lái)波瀾不驚，但沒(méi)有人知道他內(nèi)心深處真正的想法。一位長(zhǎng)期跟著他的下屬告訴《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》，也正是從那時(shí)起，他決定參加馬拉松長(zhǎng)跑，并給自己定下目標(biāo)：每年兩個(gè)全馬，兩個(gè)半馬。

時(shí)間來(lái)到2015年1月初，武漢一年中最冷的時(shí)候。武漢歐亞會(huì)議中心，東風(fēng)本田經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)在此召開(kāi)。

會(huì)上，時(shí)任東風(fēng)汽車(chē)公司總經(jīng)理的朱福壽說(shuō)：“我知道，對(duì)處于關(guān)鍵發(fā)展期的東風(fēng)本田來(lái)說(shuō)，2014年走得極其艱難。其中的艱辛和挑戰(zhàn)，比任何一年都要多?！?/p>

早在2009年，朱就給東風(fēng)本田總結(jié)了16個(gè)字，前8個(gè)字是“定位獨(dú)特?zé)o人能比”。藉由獨(dú)特定位，助推東風(fēng)本田快速成長(zhǎng)。但所謂成也商品，敗也商品，對(duì)潛伏的隱憂，他概括的后8個(gè)字是“風(fēng)險(xiǎn)隱存機(jī)會(huì)永在”。因此他希望東風(fēng)本田總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，理性分析危境，重新認(rèn)清自己，找準(zhǔn)前進(jìn)方向。

一位在場(chǎng)的東風(fēng)本田員工對(duì)本刊記者回憶，朱當(dāng)時(shí)的講話措辭嚴(yán)厲，“盡管很不客氣，但講得都很實(shí)際”。

陳斌波同意這種說(shuō)法，但“其實(shí)當(dāng)時(shí)我們的調(diào)整已經(jīng)開(kāi)始”。同樣在這次會(huì)議上，他提出東風(fēng)本田2015年兩大戰(zhàn)略方向，一是去庫(kù)存，“庫(kù)存是萬(wàn)惡之源”，二是年度目標(biāo)增長(zhǎng)30%，達(dá)成40萬(wàn)輛。

方向一旦確定，就要義無(wú)反顧地向前推進(jìn)。經(jīng)過(guò)研討，東風(fēng)本田中日雙方達(dá)成一致意見(jiàn)：由鈴木麻子去說(shuō)服本田，陳斌波來(lái)說(shuō)服東風(fēng)。

作為東風(fēng)集團(tuán)旗下第二大利潤(rùn)貢獻(xiàn)體，東風(fēng)本田在集團(tuán)一直小有口碑。陳斌波決定主動(dòng)出擊，力爭(zhēng)東風(fēng)集團(tuán)的更大信任和支持。

“我們終端銷(xiāo)量在增長(zhǎng)，而且好于過(guò)去，這種態(tài)勢(shì)表明我們能走過(guò)這個(gè)危機(jī)?！彼麧M(mǎn)懷信心地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“再給東風(fēng)本田幾個(gè)月時(shí)間，我們一定可以扭轉(zhuǎn)這種局面?！?/p>

在陳斌波看來(lái)，清除庫(kù)存，首先是容量，其次是結(jié)構(gòu)，不僅要管總量，還要管結(jié)構(gòu)。“一旦確定方針，不管遇到什么問(wèn)題，都要堅(jiān)決實(shí)施”。

他制訂了三步走策略。第一步，調(diào)節(jié)奏，調(diào)結(jié)構(gòu)。手術(shù)從兩方面展開(kāi)：控制特約店庫(kù)存，削減無(wú)效庫(kù)存，目標(biāo)是挑戰(zhàn)1.5庫(kù)存度。

第二步，改善特約店收益，加快返利兌現(xiàn)效率，雙月調(diào)整商務(wù)政策，監(jiān)控特約店收益狀態(tài)，目標(biāo)是將盈利經(jīng)銷(xiāo)商占比提升到80%以上。

第三步，強(qiáng)化對(duì)特約店支援。具體措施是調(diào)整機(jī)構(gòu)，建立營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)委員會(huì)，整合資源，強(qiáng)化各板塊職能。

為提高和強(qiáng)化銷(xiāo)售領(lǐng)域的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，東風(fēng)本田自2015年起對(duì)營(yíng)銷(xiāo)體系施加手術(shù)：一方面強(qiáng)化特約店管理，在原有營(yíng)銷(xiāo)體系里增設(shè)銷(xiāo)售督導(dǎo)科，以東、南、西、北、中五個(gè)大區(qū)為系，每區(qū)一個(gè)系長(zhǎng)對(duì)大區(qū)負(fù)責(zé)，每個(gè)督導(dǎo)負(fù)責(zé)約十家特約店。強(qiáng)化大區(qū)制，加強(qiáng)廠商之間的溝通與對(duì)話。

另—方面，成立特約店支援科，負(fù)責(zé)對(duì)落后店的幫扶和對(duì)新店的輔導(dǎo)，使其營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)斗力提升。

一切就緒后，到2015年5月，東風(fēng)本田體系就恢復(fù)到正常狀態(tài)，而且這種結(jié)構(gòu)和年度測(cè)算目標(biāo)相匹配。當(dāng)年?yáng)|風(fēng)本田完成年度銷(xiāo)售目標(biāo)40萬(wàn)輛，庫(kù)存度降至1.5，90%以上經(jīng)銷(xiāo)商保持贏利。

值得注意的是，降庫(kù)存之役使東風(fēng)本田重建體系信心。“一個(gè)良性的可持續(xù)發(fā)展的系統(tǒng)才是一個(gè)健康的系統(tǒng)，否則只解決一時(shí)問(wèn)題，不能解決一兩年甚至更長(zhǎng)時(shí)間的問(wèn)題。”陳斌波說(shuō)，“事實(shí)證明，我們不僅完成40萬(wàn)輛目標(biāo)，而且還給今年打下非常好的基礎(chǔ)?！?/p>

中堅(jiān)產(chǎn)品

2016年4月12日晚，上海世博中心，外界期待已久的第十代思域發(fā)布，四款車(chē)型售價(jià)12.99萬(wàn)元～16.99萬(wàn)元。

發(fā)布會(huì)以車(chē)為主角，用挑戰(zhàn)50度斜面車(chē)道來(lái)顯示思域延續(xù)至今的運(yùn)動(dòng)家轎本色——這與新思域瞄準(zhǔn)90后，注重時(shí)尚運(yùn)動(dòng)的定位相契合。根據(jù)第三方監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，當(dāng)晚有1000余名現(xiàn)場(chǎng)參與者，10家媒體做直播，吸引近450萬(wàn)人次觀看。

“發(fā)布會(huì)關(guān)注度創(chuàng)下東風(fēng)本田歷史最高紀(jì)錄?！币晃粬|風(fēng)本田內(nèi)部員工這樣表示?！镀?chē)商業(yè)評(píng)論》注意到，這可以從兩個(gè)維度來(lái)做對(duì)比：

一是當(dāng)天上市的三款車(chē)型中，凱迪拉克XT5百度關(guān)注指數(shù)為1萬(wàn)多，東風(fēng)風(fēng)神A9接近2000，而新思域是3.8萬(wàn)，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

二是從日系緊湊型車(chē)關(guān)注峰值分析，卡羅拉、雷凌、昂克賽拉、凌派的百度指數(shù)分別為2.4萬(wàn)、2.5萬(wàn)、1.5萬(wàn)和2.6萬(wàn)，新思域遠(yuǎn)超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

獲得足夠吸睛效應(yīng)只是新思域戰(zhàn)役打響的第一步，陳斌波顯然對(duì)其保持更大野心。他在發(fā)布會(huì)上說(shuō)，新思域是東風(fēng)本田再打開(kāi)一個(gè)支點(diǎn)的希望所在，“這一仗，只能贏，不能輸”。

思域之于東風(fēng)本田的特殊涵義不言而喻，這是眾所周知的事實(shí)，因此它被定義為代表形象和未來(lái)的“中堅(jiān)產(chǎn)品”。

2006年4月，第八代思域首次導(dǎo)入中國(guó)，在當(dāng)時(shí)轎車(chē)排量或者1.6升，或者2.0升的前提下，思域開(kāi)辟了1.8升細(xì)分領(lǐng)域。從此后，CR-V和思域便成為助推東風(fēng)本田快速奔跑的兩大車(chē)輪。憑借產(chǎn)品的獨(dú)特定位，“小市場(chǎng)，大份額”這一核心理念初露崢嶸。10年來(lái)，這6個(gè)字幾乎就是東風(fēng)本田賴(lài)以生存的全部經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

5年后，東風(fēng)本田導(dǎo)入第九代思域，其目標(biāo)客戶(hù)定位為理性時(shí)尚、注重家庭的80后人群。它同樣被東風(fēng)本田寄予厚望，結(jié)果事與愿違。最初的新鮮感后，市場(chǎng)反映平淡。此后5年，這款失去運(yùn)動(dòng)與個(gè)性特質(zhì)，趨向中庸的車(chē)型泯然眾車(chē)矣。究其原因，“產(chǎn)品力是第一位（陳斌波語(yǔ)）”。

思域成為東風(fēng)本田的一個(gè)心結(jié)。

2014年初，陳斌波在日本第一次看到第十代思域時(shí)，突然就覺(jué)得像被什么東西擊中，站在那款煥然一新的新車(chē)面前，他對(duì)自己說(shuō)，重塑思域的機(jī)會(huì)來(lái)了。

理由有二。浸淫營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域近20年，陳斌波顯然對(duì)產(chǎn)品有著高度敏感性。在他看來(lái)，第八代和第十代思域都有革命性變化，正好滿(mǎn)足年輕一代消費(fèi)者要求。這是一方面。

另一方面，作為一個(gè)成熟的商業(yè)化產(chǎn)品，2015年11月第十代思域在北美上市，年銷(xiāo)量保持30萬(wàn)輛以上，2016年一季度銷(xiāo)量逾12萬(wàn)輛。同時(shí)，在2016北美車(chē)展上，它被授予為最佳年度車(chē)型。

但要把北美的成功轉(zhuǎn)化為國(guó)內(nèi)購(gòu)買(mǎi)力，第十代思域引進(jìn)時(shí)又做過(guò)很多適應(yīng)性改變。比如動(dòng)力總成方面，先推出1.5T版本，1.0T版本擬年內(nèi)推出，而北美版思域匹配的是2.0升和1.5T。

再如內(nèi)飾方面，考慮到消費(fèi)文化迥異，將北美版簡(jiǎn)單到粗糙的做法提升到精細(xì)化。這些改變，再配以頗具誠(chéng)意的售價(jià)…個(gè)大有賣(mài)點(diǎn)的新思域呼之欲出。

不要相信同級(jí)別日系車(chē)打不過(guò)德系車(chē)那套說(shuō)辭。《汽車(chē)商業(yè)評(píng)論》了解到，起初新思域?qū)⒏?jìng)品鎖定為以卡羅拉和軒逸為主的C級(jí)車(chē)（相當(dāng)于德系級(jí)別劃分的A級(jí)車(chē)），但后來(lái)發(fā)現(xiàn)其主銷(xiāo)帶售價(jià)均低于13萬(wàn)元，于是將競(jìng)品調(diào)整為速騰1.4T?！靶滤加虍a(chǎn)品力強(qiáng)，有這種信心?！标惐蟛ㄕf(shuō)。

新思域走上角斗場(chǎng)。

為打贏這場(chǎng)翻身仗，東風(fēng)本田幾乎將所有資源都向新思域傾斜。比如前期廣告宣傳投放，新思域比其他車(chē)型多一倍。什么概念？假如以前助推一款新車(chē)上市花費(fèi)1億元，新思域則是2億元。這種投放原則與毛澤東“集中優(yōu)勢(shì)兵力”的思想一脈相承。

重振信心的400多家經(jīng)銷(xiāo)商同時(shí)發(fā)起進(jìn)攻，85后、90后消費(fèi)者趨之若鶩，即使現(xiàn)在下訂單，兩三個(gè)月后交車(chē)，他們也愿意等待。

最新數(shù)據(jù)表明，上市至今，新思域累計(jì)訂單已逾4萬(wàn)輛，遠(yuǎn)超上市當(dāng)初預(yù)期。雖然產(chǎn)能尚處于爬坡期，但5月5000輛，6月7000輛，7月9000輛，這種爬坡速度比其他新產(chǎn)品都要快得多?！艾F(xiàn)在挑戰(zhàn)的是生產(chǎn)制造能力?！标惐蟛ㄓ辛颂鹈鄣臒馈?/p>

至此，一個(gè)體系健康的東風(fēng)本田嶄露頭角：三足鼎力的新思域、CR-V和XR-V，與各具特色的思鉑睿、艾力紳、杰德等共同支撐起東風(fēng)本田50萬(wàn)輛根基。且至2020年的產(chǎn)品規(guī)劃業(yè)已完成。

一切如陳斌波所言，企業(yè)發(fā)展到這種程度，東風(fēng)本田最困難的時(shí)候已經(jīng)過(guò)去。

三步走安頓渠道

1第一步，調(diào)節(jié)奏，調(diào)結(jié)構(gòu)。手術(shù)從兩方面展開(kāi)：控制特約店庫(kù)存，削減無(wú)效庫(kù)存，目標(biāo)是挑戰(zhàn)1.5庫(kù)存度。

2第二步，改善特約店收益，加快返利兌現(xiàn)效率，雙月調(diào)整商務(wù)政策，監(jiān)控特約店收益狀態(tài)，目標(biāo)是將盈利經(jīng)銷(xiāo)商提升到80%以上。

3第三步，強(qiáng)化對(duì)特約店支援。具體措施是調(diào)整機(jī)構(gòu)，建立營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)委員會(huì)，整合資源，強(qiáng)化各板塊職能。