盧華磊

這一年遇到的挑戰(zhàn)來自于兩個方面：一方面是對于前兩年高速發(fā)展留下的后遺癥的處理;另一方面是面對政策的變動我們做了相應(yīng)的調(diào)整。面對這兩種不同的挑戰(zhàn)，我們的應(yīng)對方式都可以用踩剎車來形容。

在過去兩年我們一直在做擴(kuò)張。我們出身于互聯(lián)網(wǎng)，是房屋中介行業(yè)的門外漢，為了在這個新行業(yè)內(nèi)站穩(wěn)腳跟，從戰(zhàn)略上看，我們必須去做擴(kuò)張;但從戰(zhàn)術(shù)上看，這樣做也會留下后遺癥。

為了擴(kuò)張我們做出了一些不符合市場規(guī)律的事情，比如提供過高的薪酬待遇。

初入這個行業(yè)我們用6000元的無責(zé)任底薪招徠房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，這個數(shù)字是當(dāng)時市場價的2～3倍，同時還為經(jīng)紀(jì)人提供了高比例的提成。

高薪招聘幫助我們迅速地拉起一支隊伍，讓我們在極短的時間內(nèi)擁有了自己的經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊。但同時也在財務(wù)上給我們造成了一定的壓力，甚至有一些經(jīng)紀(jì)人加入愛屋吉屋就是為了混三個月的無責(zé)任底薪。

坦白地說，有一段時間，經(jīng)紀(jì)人每做成功一個訂單，公司還要為之補(bǔ)貼一筆錢。

所以從去年十月開始直到今天，這一年多的時間，我們都在努力調(diào)整這種不正常的狀況。

我們將員工的業(yè)績和收入掛鉤，同時提出了一個積分體系，員工必須可以持續(xù)出單，否則就面臨被淘汰的風(fēng)險。

同時店長有了成本意識，如果他們的門店不賺錢，則面臨他的收入降低，甚至關(guān)店的風(fēng)險。

在這段時間里，我們平均每三個月調(diào)整一次薪資結(jié)構(gòu)，一步步地將銷售團(tuán)隊的薪資、績效、獎金和公司的收益掛鉤，最終實現(xiàn)公司賺錢、員工分利潤的模式。

現(xiàn)在我們的底薪已經(jīng)降低到3000元左右和市場薪酬相當(dāng)，同時實行了階梯薪資，保證高產(chǎn)的員工收入更高。

到今年9月份的時候，對于員工薪資基本調(diào)整到位，在上海我們大部分的門店實現(xiàn)了全年盈利，愛屋吉屋在上海實現(xiàn)了盈虧平衡，這對我們來說是一個不錯的消息。

9月初我們召開了一次全國范圍內(nèi)的會議準(zhǔn)備繼續(xù)擴(kuò)張。但10月1日起，中國接近20個城市發(fā)布限購限貸政策，此后更是加強(qiáng)個人房貸的審查和批準(zhǔn)，這被認(rèn)為是史上最嚴(yán)的地產(chǎn)大調(diào)控。

實際上在9月底，我們就察覺到了市場的變化，于是立刻轉(zhuǎn)變方向從擴(kuò)張轉(zhuǎn)向緊縮，又一次踩剎車，開始裁員調(diào)整，所以有一些剛剛招進(jìn)來的員工立刻就被裁掉了。

不過此次裁員主要針對職能部門，和前端房產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人無關(guān)，門店和經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊依舊按照此前的規(guī)劃發(fā)展。此次裁員總共裁掉400名左右的員工，占職能部門的20%，總公司員工的6%，以前希望嘗試的新項目就要開始抓大放小，部分項目被叫停裁撤。

為了保證我們能在這個冬天存活下來，所以一定要養(yǎng)活自己，量入為出。

實際上，像這樣今天加油門、明天踩剎車的過程，在這十幾年的創(chuàng)業(yè)中我經(jīng)歷了7～8次，簡直有點兒本能反應(yīng)。

當(dāng)然政策調(diào)控也是為了穩(wěn)定房地產(chǎn)市場，市場穩(wěn)定了才有更長遠(yuǎn)的發(fā)展，而在這樣的調(diào)控下，愛屋吉屋需要成為具有超強(qiáng)應(yīng)變能力的打不死的小強(qiáng)。

Q：今年你得到的最佳建議是什么？

A：生命總會自己找到出口的。好像來自于動物世界。

Q：創(chuàng)業(yè)公司如何面對來臨的冬天？

A：創(chuàng)業(yè)公司最重要的經(jīng)歷其實就是過冬，從這個角度看，今天對大家來說只是個開始。

其實所有的創(chuàng)業(yè)公司都是從最困難的時候開始的，我們要反思自己有沒有抗風(fēng)險能力，我們能不能度過這個冬天，如果我們沒有這個能力，過不了這個冬天，那么我們活該死掉。

對愛屋吉屋而言，在行業(yè)普遍收縮的環(huán)境下，我們還在上海連續(xù)開出有競爭力的門店，是經(jīng)過嚴(yán)格計算的，相比其他人而言，我們更容易在冬天取得更好的發(fā)展。