李蕓達　溫素彬

【摘 要】 有效地運用管理會計工具對項目進行綜合評價，不僅有利于提升企業(yè)的競爭力，而且會促進社會的可持續(xù)發(fā)展。文章詳細介紹了平衡計分卡（BSC）的基本原理與操作步驟，并運用實際案例對BSC的具體操作進行了說明，以期對企業(yè)的項目管理起到促進和提高作用。

【關(guān)鍵詞】 平衡計分卡（BSC）； 項目； 績效； 評價

【中圖分類號】 F275 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）23-0130-04

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，“項目”已經(jīng)是人們用來改變世界的一種主要方式。雖然項目是“為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力”，但對企業(yè)而言，項目管理已經(jīng)成為其成功進行商業(yè)運作的主要組成部分。[ 1 ]很多大公司，如通用電氣、蘋果、甲骨文等，都大力開發(fā)并致力于項目管理，且將其作為競爭的主要手段。一般而言，評價項目是否成功應(yīng)該考慮時間、預(yù)算、質(zhì)量、客戶接受、發(fā)展與商業(yè)機遇等多種因素，這也意味著項目管理績效評價是一項綜合性的工作。平衡計分卡（Balance Score Card，簡稱BSC）主要從客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與創(chuàng)新和財務(wù)角度對企業(yè)的業(yè)績進行考量。作為一種綜合考量的方法，BSC同樣適合于項目績效評價。

一、平衡計分卡的基本原理

在分權(quán)經(jīng)營的模式下，對各業(yè)務(wù)部門或責任中心進行績效評價成為企業(yè)管理和控制的重要手段。很長一段時間，在以公司利潤最大化為目標的情況下，企業(yè)績效評價內(nèi)容幾乎都圍繞財務(wù)業(yè)績來展開。但是，僅通過財務(wù)指標進行評價，一方面這是對過去行動的判斷，對未來缺少前瞻性和預(yù)測性；另一方面會促使被評價部門更加關(guān)注短期目標而非長期業(yè)績。隨著公司價值最大化目標的提出，1992年，羅伯特·卡普蘭（Robert Kaplan）和大衛(wèi)·諾頓（David Norton）引入了平衡計分卡（BSC）的概念。BSC認為，績效評價既要關(guān)注財務(wù)要素（衡量已經(jīng)發(fā)生的行動結(jié)果），又要關(guān)注經(jīng)營要素（驅(qū)動未來發(fā)展的業(yè)績）。同時，這些評價應(yīng)該與公司的目標以及公司為達到這些目標而實施的戰(zhàn)略相聯(lián)系?？梢哉f，BSC促使企業(yè)財務(wù)指標和經(jīng)營指標的平衡，使得評價結(jié)果更加有效、客觀。在《財富》500強企業(yè)中，已經(jīng)有超過80%的企業(yè)應(yīng)用了平衡計分卡。

（一）平衡計分卡的基本框架

圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，平衡計分卡主要從四個方面來觀察一個企業(yè)或項目，分別是：財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度[ 2 ]。具體如圖1所示。

1.財務(wù)維度。主要從股東角度，觀察管理者的決策是否增加了公司的利潤，為股東創(chuàng)造了財富。常用的關(guān)鍵業(yè)績指標包括：收入增長率、投資收益率等。

2.客戶維度。主要從客戶角度，觀察公司的產(chǎn)品或服務(wù)是否為客戶增值，令客戶滿意。常用的關(guān)鍵業(yè)績指標包括：市場份額、再次訂貨率、投訴等。

3.內(nèi)部流程維度。主要是從公司運營角度，觀察公司運營是否高效、具有競爭力。常用的關(guān)鍵業(yè)績指標包括：生產(chǎn)效率、產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等。

4.學習與成長維度。主要從公司發(fā)展角度，觀察公司的持續(xù)成長性。常用的關(guān)鍵業(yè)績指標包括：員工能力、信息系統(tǒng)能力和行動環(huán)境等。

（二）平衡計分卡在項目績效評價中的可行性

項目是公司實現(xiàn)整體目標的主要手段，為組織戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行提供方法和策略。在項目開發(fā)和管理過程中，其具有的特點包括：

1.一次性。一旦完成既定目標，項目就終止。

2.復(fù)雜性。需要組織各職能部門之間進行大量協(xié)調(diào)和合作，甚至會跨越組織邊界。

3.創(chuàng)新性。項目主要致力于開發(fā)最新的產(chǎn)品、服務(wù)或組織流程，因此項目會經(jīng)常超越常規(guī)的活動，是企業(yè)變革的實際試驗。

4.以顧客為中心。項目實施，就是通過提供新產(chǎn)品或服務(wù)，滿足客戶需求。

5.具有預(yù)算、時間和資源的限制。項目的所有活動都是在預(yù)算和可獲得的資源約束下進行，財力、人力和時間都具有限制性。可以發(fā)現(xiàn)，項目作為一項特定業(yè)務(wù)，不僅具有完整性，還具有很強的綜合性。這也意味著如何對項目進行合理評價是項目實施和管理的關(guān)鍵。

Shenhar and Dvir認為，項目成功與否，不僅要觀察項目實施是否有效運行，還要能夠滿足客戶需求，取得商業(yè)成功和帶來新的商業(yè)機遇[ 3 ]。該思想和BSC的思想不謀而合（如圖2）。

（三）平衡計分卡在項目績效評價中的運用步驟和流程

作為一項綜合性的評價方法，平衡計分卡往往包括多個層次的分析和應(yīng)用，因此，在評價過程中，可以結(jié)合層次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）加以運用，具體如圖3所示。

1.構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型，主要建立指標和子指標體系。根據(jù)BSC的四個層面，結(jié)合項目特點，分別確定相關(guān)評價指標。如從財務(wù)的角度，對項目的商業(yè)成功進行評價，可以采用項目利潤率、成本偏差、項目現(xiàn)金利潤比率、營運資本占用等指標。

2.確定指標權(quán)重，對各級指標確定相應(yīng)權(quán)重。通過兩兩比較的方法，建立判斷矩陣，再利用數(shù)學方法計算相應(yīng)權(quán)值。

3.對不同的評估等級指定分值。即根據(jù)需要，對各等級指定評估分值。

4.項目評估與建議。即根據(jù)指標權(quán)重和指標得分，計算出項目績效綜合評估值，分析該評估值，并提出相應(yīng)建議。

二、BSC在項目績效評價中的運用案例

ZT公司是一家業(yè)務(wù)涉及鐵路工程、城市軌道交通工程、公路工程、市政工程等多個領(lǐng)域的國有企業(yè)，不僅具有鐵路工程、房屋建筑工程和公路工程3個施工總承包特級資質(zhì)，還具有市政公用工程施工總承包一級資質(zhì)及多個專業(yè)承包一級資質(zhì)。自成立以來，已經(jīng)先后開展了1 000多個項目。這些項目不僅產(chǎn)生了良好的經(jīng)濟效益，而且為企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)?，F(xiàn)以2013年公司承擔的一項建設(shè)項目為例，對其進行項目績效評價。

（一）構(gòu)建層次結(jié)構(gòu)模型

根據(jù)公司要求和工程的實際情況，以及我國住房與城鄉(xiāng)建設(shè)部《GB/T 50326-2014建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的相關(guān)規(guī)定，建立層次結(jié)構(gòu)指標體系。

從財務(wù)角度看，該工程項目主要是觀察項目的實施效率，包括盈利水平、成本控制和資金流狀況等。對于該工程項目，涉及安全管理、進度管理、質(zhì)量管理、技術(shù)和開發(fā)、環(huán)境保護以及文明施工六個方面，因此，內(nèi)部流程維度指標設(shè)計也可以按照這六個方面進行考慮?？蛻艟S度主要考慮企業(yè)在目標市場上創(chuàng)造客戶滿意并獲忠誠度的能力。學習與成長維度主要考慮通過該項目建設(shè)，對員工能力的提高和企業(yè)發(fā)展所起的作用。

（二）確定各層級指標權(quán)重

根據(jù)上述確定的層次結(jié)構(gòu)指標體系，可以將其整體分為三層，即目標層（對項目整體績效評價）、準則層（BSC四個維度）、措施層（四個維度下的具體指標）。對于準則層和基礎(chǔ)層，首先由專家通過評價兩個同級指標對上層元素的相對重要性構(gòu)建兩兩比較判斷矩陣，并進行一致性檢驗；其次將通過檢驗的矩陣特征向量作為相應(yīng)層次的權(quán)重集。

最終確定的評價指標體系及權(quán)重分配如表1所示。

（三）項目綜合評估

根據(jù)項目特點，對各二級指標評估分值，并進一步進行項目績效綜合評估，結(jié)果見表2。

經(jīng)過上述計算，最終得出該項目的綜合績效得分值0.95分。對照公司工程項目績效評價等級定義標準（如表3），可以發(fā)現(xiàn)，該工程評價結(jié)果為優(yōu)。

通過上述計算可以發(fā)現(xiàn)，在該項目建造過程中，雖然整體狀況運行較好，但是在財務(wù)和內(nèi)部流程方面，仍然有進一步提升的空間，同時在信息化運用方面也有待進一步推廣和加強。

三、結(jié)語

運用BSC對項目績效進行評價，不僅有利于對項目進行全面分析和認識，而且有利于企業(yè)管理水平的提高，提升其競爭力。但在運用過程中還應(yīng)注意：一是BSC的運用最主要的是各層級指標的選擇，尤其是評價指標的確定，直接關(guān)系到運用效果。因此，需要根據(jù)項目的特點和企業(yè)的要求來選擇恰當?shù)闹笜恕６窃诖_定各層級指標權(quán)重時，應(yīng)充分關(guān)注專家的意見和企業(yè)的經(jīng)驗，不能過多偏向于個人主觀判斷。三是對評價結(jié)果應(yīng)進行全面、細致分析，及時發(fā)現(xiàn)在項目施工中存在的問題和優(yōu)勢，從而不斷提高公司的管理水平和能力。

【參考文獻】

[1] JEFFER K P.項目管理：獲取競爭優(yōu)勢[M].魯耀斌，等，譯，北京：機械工業(yè)出版社，2007.

[2] SHENHAR A，DVIR D. Reinventing project management：the diamond approach to successful growth and innovation[M].Boston：Harvard Business School Press，2007.

[3] 保羅·尼文.平衡計分卡使用指南[M].胡玉明，等，譯. 北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2010.