摘 要： 本文介紹海陽(yáng)核電項(xiàng)目一期工程及3、4號(hào)機(jī)組建設(shè)工程管理模式及其差異，并將海陽(yáng)核電一期工程合同執(zhí)行過(guò)程中的合同分解、信息化和標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)等良好實(shí)踐進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)反饋，同時(shí)對(duì)3、4號(hào)機(jī)組核島建設(shè)的EPC工程管理模式可能存在的問(wèn)題及其對(duì)策進(jìn)行了簡(jiǎn)要闡述。對(duì)后續(xù)機(jī)組建設(shè)的工程管理模式形成一定的借鑒價(jià)值。

關(guān)鍵詞：海陽(yáng)核電項(xiàng)目；核島；工程管理模式；經(jīng)驗(yàn)反饋；合同分解；信息化；標(biāo)準(zhǔn)化

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2016.24.183

0 引言

海陽(yáng)核電項(xiàng)目，采用AP1000非能動(dòng)先進(jìn)壓水堆技術(shù)，規(guī)劃建造六臺(tái)AP1000機(jī)組，并預(yù)留兩臺(tái)AP1000機(jī)組建設(shè)場(chǎng)地。海陽(yáng)核電項(xiàng)目一期工程，作為AP1000國(guó)產(chǎn)化依托項(xiàng)目，是全球AP1000核電站首批工程。為了適應(yīng)核電項(xiàng)目建造周期長(zhǎng)、施工復(fù)雜、項(xiàng)目管理難度高的特點(diǎn)，在依托項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，山東核電有限公司作為項(xiàng)目業(yè)主方（下稱(chēng)“業(yè)主”，不斷進(jìn)行探索，總結(jié)了提升項(xiàng)目管理的方法和手段，并對(duì)海陽(yáng)項(xiàng)目后續(xù)機(jī)組建設(shè)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)反饋，同時(shí)形成標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)管理。

1 海陽(yáng)核電項(xiàng)目一期工程核島管理模式簡(jiǎn)介

海陽(yáng)核電項(xiàng)目一期工程核島建設(shè)采用EPC合同總包模式。國(guó)家核電技術(shù)有限公司（下稱(chēng)“國(guó)家核電”）作為國(guó)務(wù)院指定的AP1000技術(shù)受讓方，承擔(dān)核島建設(shè)總承包職責(zé)（除A1類(lèi)關(guān)鍵設(shè)備供貨和核島詳細(xì)設(shè)計(jì)外----此部分由美國(guó)西屋公司提供。合同由業(yè)主、國(guó)家核電、外方共同簽署，獨(dú)立于核島EPC合同之外）。經(jīng)批準(zhǔn)，國(guó)家核電授權(quán)其全資子公司----國(guó)核工程有限公司（下稱(chēng)“國(guó)核工程”）作為核島EPC合同的實(shí)際執(zhí)行單位，組織外方和業(yè)主共同組成項(xiàng)目聯(lián)合管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)海陽(yáng)項(xiàng)目一期工程核島設(shè)計(jì)管理（Engineering）、設(shè)備采購(gòu)（Procurement）和工程建設(shè)（Construction），并承擔(dān)核島工程建設(shè)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全和投資四大控制責(zé)任。業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目的整體調(diào)試、運(yùn)行及維護(hù)。

2 海陽(yáng)核電項(xiàng)目3&4號(hào)機(jī)組核島管理模式簡(jiǎn)介

根據(jù)國(guó)家核電集團(tuán)統(tǒng)一部署，在充分吸取海陽(yáng)核電一期工程經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，遵循“業(yè)主負(fù)責(zé)、工程總包、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同配合”、“精簡(jiǎn)高效”、“集中采購(gòu)、公開(kāi)招標(biāo)”的原則，業(yè)主對(duì)海陽(yáng)核電3、4號(hào)機(jī)組建設(shè)工程管理模式進(jìn)行了優(yōu)化。核島建設(shè)仍然采用EPC總承包模式。國(guó)核工程和上海核工程研究設(shè)計(jì)院（下稱(chēng)“728院”）組成聯(lián)隊(duì)承擔(dān)核島總承包責(zé)任。其中728院作為聯(lián)隊(duì)副總經(jīng)理方負(fù)責(zé)核島的設(shè)計(jì)、國(guó)核工程作為聯(lián)隊(duì)總經(jīng)理方負(fù)責(zé)核島的設(shè)備采購(gòu)和施工管理。斯耐迪工程監(jiān)理公司對(duì)核島總承包方及其建安分包商的建安相關(guān)工作實(shí)施監(jiān)理。全廠調(diào)試工作任務(wù)包含在核島工程總承包合同范圍內(nèi)，由國(guó)核工程牽頭，業(yè)主和常規(guī)島總承包單位等參加，組成聯(lián)合調(diào)試隊(duì)，負(fù)責(zé)全廠調(diào)試工作。

3 海陽(yáng)一期工程、3、4號(hào)機(jī)組核島建設(shè)管理模式比較（見(jiàn)表1）

4 一期工程經(jīng)驗(yàn)反饋在3、4號(hào)核島EPC項(xiàng)目管理中的應(yīng)用

4.1 合同分解

核島EPC合同內(nèi)容復(fù)雜，涉及工程建設(shè)領(lǐng)域的各個(gè)方面，在合同執(zhí)行過(guò)程中，業(yè)主已將核島的工程管理做到“標(biāo)準(zhǔn)化、合理化、精細(xì)化”，根據(jù)一期經(jīng)驗(yàn)反饋，形成了《海陽(yáng)核島總承包合同履約管理手冊(cè)》，旨在對(duì)海陽(yáng)3、4號(hào)機(jī)組核島總包合同進(jìn)行合同分解，明確各專(zhuān)業(yè)部門(mén)責(zé)任義務(wù)，提高業(yè)主的項(xiàng)目管控能力。合同分解大致按以下幾個(gè)層面實(shí)現(xiàn)：合同正文全部章節(jié)條款的逐條責(zé)任分解，將合同中重要條款按責(zé)任部門(mén)、已發(fā)生典型事例、部門(mén)接口流程、程序要求及程序改進(jìn)建議、后續(xù)合同反饋等進(jìn)行分解，為專(zhuān)業(yè)技術(shù)部門(mén)處理日常合同相關(guān)事務(wù)的細(xì)則參考，包括據(jù)此完善和優(yōu)化程序升版。

按照安全類(lèi)、質(zhì)量類(lèi)、設(shè)計(jì)類(lèi)、采購(gòu)類(lèi)、施工類(lèi)、項(xiàng)目管理類(lèi)、商務(wù)、保險(xiǎn)、稅務(wù)、調(diào)試配合等為分類(lèi)，摘錄合同正文與附錄的關(guān)聯(lián)性關(guān)鍵內(nèi)容，以及各專(zhuān)業(yè)類(lèi)別的重要條款約定，同時(shí)對(duì)合同中相關(guān)的時(shí)間限制、費(fèi)用限制、責(zé)任限制進(jìn)行提醒，方便各相關(guān)部門(mén)在項(xiàng)目管理過(guò)程中查閱各自部門(mén)的相關(guān)責(zé)任，對(duì)重要時(shí)間點(diǎn)和重要事項(xiàng)進(jìn)行事前控制。

職能部門(mén)應(yīng)依據(jù)部門(mén)職責(zé)與合同約定，預(yù)警公司內(nèi)外部需要開(kāi)展的后續(xù)工作，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理的履約預(yù)警、過(guò)程控制、經(jīng)驗(yàn)反饋，以及達(dá)到工程項(xiàng)目管理閉環(huán)控制的效果。

4.2 信息化建設(shè)

加強(qiáng)核電領(lǐng)域的信息化建設(shè)對(duì)于提高業(yè)主方工程管理能力有重要的意義。海陽(yáng)一期項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中不斷開(kāi)發(fā)提升信息化建設(shè)水平，實(shí)現(xiàn)了事務(wù)管理、安全管理、施工管理、文檔管理、合同管理、培訓(xùn)管理、采購(gòu)管理、進(jìn)度計(jì)劃管理、設(shè)計(jì)管理、質(zhì)保管理等一系列管理流程的上線管理，提供了各專(zhuān)業(yè)部門(mén)直接信息交換的平臺(tái)，為快速便捷的進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)反饋提供了通道，為清晰授權(quán)管理和規(guī)范化的集中決策提供了有力的保障。

海陽(yáng)3、4號(hào)機(jī)組秉承一期工程信息化設(shè)計(jì)理念，在原有信息化平臺(tái)的基礎(chǔ)上將繼續(xù)加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同辦公能力，確?？v向匯報(bào)和橫向協(xié)作最大限度的克服時(shí)間、空間的阻礙，提高信息傳遞和辦公效率。另外，根據(jù)一期經(jīng)驗(yàn)反饋，3、4號(hào)機(jī)組建設(shè)中將重點(diǎn)關(guān)注橫向信息接口問(wèn)題，確保業(yè)主、監(jiān)理單位、承包商、下游主要分包商等各方之間的信息交流形成一個(gè)有機(jī)整體。

4.3 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

海陽(yáng)核電項(xiàng)目作為國(guó)家核電第一個(gè)控股核電建設(shè)項(xiàng)目，承擔(dān)了明確集團(tuán)內(nèi)業(yè)主在核電工程項(xiàng)目建設(shè)中的管理職能、管理內(nèi)容和工作方法的重要任務(wù)。結(jié)合海陽(yáng)核電一期工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)和國(guó)家核電對(duì)后續(xù)核電項(xiàng)目實(shí)行分島總包管理模式的定位，業(yè)主公司對(duì)工程建設(shè)相關(guān)的17個(gè)方面進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，形成的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品適用于后續(xù)AP/CAP1000核電工程建設(shè)項(xiàng)目。標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)成果為保證海陽(yáng)3、4號(hào)機(jī)組項(xiàng)目建設(shè)各項(xiàng)工作的高效、有序開(kāi)展和項(xiàng)目管理目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，提供了有力保障，也是國(guó)家核電標(biāo)準(zhǔn)化體系建設(shè)過(guò)程中的重要組成。

5 海陽(yáng)核電3、4號(hào)機(jī)組EPC管理模式潛在問(wèn)題及建議

5.1 核島、常規(guī)島分島調(diào)試與全廠聯(lián)合調(diào)試的管理模式與責(zé)任劃分

問(wèn)題：3、4號(hào)機(jī)組由國(guó)核工程牽頭，項(xiàng)目業(yè)主公司和常規(guī)島總承包單位等參加，組成聯(lián)合調(diào)試隊(duì)，負(fù)責(zé)全廠調(diào)試工作。由于核島與常規(guī)島承包商不同帶來(lái)的接口與責(zé)任問(wèn)題。

建議：核電項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，核島從技術(shù)復(fù)雜性、接口繁多、安全重要性及概算占比方面處于主導(dǎo)地位，因此作為核島總承包單位的國(guó)核工程理應(yīng)是核電項(xiàng)目調(diào)試的責(zé)任主體，應(yīng)該承擔(dān)調(diào)試過(guò)程中的安全、質(zhì)量責(zé)任，負(fù)責(zé)提供關(guān)鍵技術(shù)力量，負(fù)責(zé)項(xiàng)目調(diào)試技術(shù)體系、程序體系和組織體系建設(shè)，負(fù)責(zé)組織與常規(guī)島間的接口協(xié)調(diào)。業(yè)主公司做為管理單位介入調(diào)試過(guò)程，配合兩方承包單位進(jìn)行管理協(xié)調(diào)。推動(dòng)監(jiān)督聯(lián)合調(diào)試隊(duì)各參與方派員組建聯(lián)合調(diào)試隊(duì)機(jī)構(gòu)。

考慮核島與常規(guī)島總承包單位不同，業(yè)主負(fù)責(zé)在各自承包合同中明確調(diào)試階段設(shè)計(jì)、采購(gòu)及建安接口流程及工作深度，使?fàn)款^單位知道“管哪些”、“怎么管”。

5.2 總包方管理效能問(wèn)題

問(wèn)題：3、4號(hào)機(jī)組核島建設(shè)采取國(guó)核工程和728院兩家單位組成聯(lián)隊(duì)的總承包形式，聯(lián)隊(duì)內(nèi)部可能存在管理效能不如單一總包方高的問(wèn)題。

建議：優(yōu)化聯(lián)隊(duì)內(nèi)部管理體系建設(shè)。例如，總部和總部、總部和現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)、總部各部門(mén)/專(zhuān)業(yè)之間的界面，實(shí)行專(zhuān)業(yè)化、扁平化管理，確保施工現(xiàn)場(chǎng)管理機(jī)構(gòu)能隨時(shí)得到強(qiáng)大的后臺(tái)（總部）支持，并且取得兩家企業(yè)總部的充分授權(quán)。

6 總結(jié)

隨著海陽(yáng)核電一期工程建設(shè)接近尾聲，業(yè)主和參建各方在AP1000依托項(xiàng)目中逐漸成長(zhǎng)，從人才培養(yǎng)、管理提升和組織機(jī)構(gòu)完善等各方面積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)。而這些寶貴的經(jīng)驗(yàn)也通過(guò)經(jīng)驗(yàn)反饋的方式，在3、4號(hào)機(jī)組建設(shè)過(guò)程得到了充分利用。海陽(yáng)核電3、4號(hào)機(jī)組核島EPC工程管理模式適應(yīng)了我國(guó)核電建設(shè)專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的要求，能夠進(jìn)一步減少管理接口，提高項(xiàng)目整體管理效能，從而有效降低整個(gè)海陽(yáng)核電項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

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作者簡(jiǎn)介：張恒毅（1983-），男，湖北荊門(mén)人，碩士研究生，中級(jí)工程師，研究方向：工程管理、合同管理、風(fēng)險(xiǎn)/安全管理。