錢玉娟

TCL在國際化探路及“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新升級過程中的成敗得失、經(jīng)驗教訓，都讓李東生更加篤定實施這些發(fā)展策略的重要性。

年過耳順的TCL集團董事長、CEO李東生，謙稱自己是“上一代的企業(yè)家”，可面對未來殘酷的競爭，他非但沒退居二線，反倒為TCL步入下一輪戰(zhàn)役砥礪前行。

在李東生看來，即便TCL用了35年沖進了千億元陣營，當下卻依然走在一條尋找自我定位的道路上，他的目標是要將TCL打造成為一家全球化的智能產(chǎn)品制造及互聯(lián)網(wǎng)應用服務企業(yè)集團。

出海經(jīng)驗

近年來，面對全球經(jīng)濟增速放緩的挑戰(zhàn)，以及國家“一帶一路”戰(zhàn)略帶來的機遇，在加快海外新興市場布局的中國原生制造企業(yè)中，TCL算得上是“領頭羊”。

早在1999年，TCL便在越南建立了第一個海外彩電生產(chǎn)基地，自此TCL布局海外市場的腳步便不斷提速。2004年，TCL收購彩電巨頭湯姆遜以及阿爾卡特手機業(yè)務，不僅引發(fā)行業(yè)震動，更為其海外擴張?zhí)峁┝藢氋F經(jīng)驗。

在敲定與湯姆遜、阿爾卡特兩場國際并購后的12年間，李東生往返于中歐之間的次數(shù)數(shù)不勝數(shù)，他向《中國經(jīng)濟信息》記者坦言，在進軍歐洲市場初期曾遭遇水土不服，“東西方企業(yè)文化間的差異及處理勞資問題的差異，一度讓TCL步履維艱。”

李東生曾借用鷹在年老時通過脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，在TCL內(nèi)部論壇發(fā)表了一篇名為《鷹的重生》的文章，以號召員工團結(jié)一心應對危機，并就此提出要堅定推進國際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。

毋庸置疑，在中國企業(yè)尋求國際化的道路上，TCL是頗具教育意義的，而李東生的這一探索也獨具前車之鑒。

“我們開發(fā)海外市場，有中國市場增量放緩的因素在，但更多是受全球戰(zhàn)略布局的影響?！崩顤|生強調(diào)，隨著中國制造競爭力的提升，中國企業(yè)未來在全球經(jīng)濟布局當中可能會扮演更加重要的角色。在電子產(chǎn)業(yè)當中，從總量來看，中國的彩電、手機及各種家電產(chǎn)品，已經(jīng)成為全球主要的生產(chǎn)方。而在歐洲這一全球最成熟、最具競爭力的電子消費品市場，更需要有中國企業(yè)啃下這塊硬骨頭。

當然，“一帶一路”戰(zhàn)略為中國企業(yè)帶來更多國際化機會的同時，也考驗著其在國際市場本地化的能力。讓李東生倍感慶幸的是，2016年開通的中歐班列對TCL在歐洲競爭力的提升意義重大。

“這趟班列運載的近80%貨物為TCL成都工廠貨源，過去這些生產(chǎn)原材料從成都到波蘭工廠走海運要38天，現(xiàn)在只需23天，還提升了效率，又降低了成本，還加快了市場反應速度?！崩顤|生告訴《中國經(jīng)濟信息》記者，中歐班列開通之后，不單是對開拓歐洲市場有利，沿途路過的包括東亞地區(qū)、俄羅斯等一系列國家，TCL有望借助班列開拓相關業(yè)務。

“在‘一帶一路戰(zhàn)略支持下，輔以國家基礎設施能力建設，都將幫助中國企業(yè)更好地走出去，讓像TCL這樣的工業(yè)能力更好地在這些國家和地區(qū)扎根?！彼f。

公開資料顯示，2016年5月19日，TCL與埃及最大的家電企業(yè)ELARABY簽署協(xié)議，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產(chǎn)基地。

在接受《中國經(jīng)濟信息》記者采訪時，李東生透露，2016年TCL已讓海外市場成為新增量且充分發(fā)揮作用，目標則十分明確——“希望兩三年內(nèi)，TCL的海外銷售收入占比可以進一步提升至50%?！?/p>

產(chǎn)品升級

的確，TCL在近幾年經(jīng)歷了很大挑戰(zhàn)，但李東生認為，通過技術創(chuàng)新依然較好地保持了企業(yè)發(fā)展的動力?！癟CL已從原來效率、速度、成本控制以及市場推廣為驅(qū)動，更多轉(zhuǎn)向了以產(chǎn)品技術創(chuàng)新為驅(qū)動的形式。”

據(jù)李東生介紹，這一發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變，也是TCL在經(jīng)營管理體制上做出的一次重大變革，不僅促使產(chǎn)品技術創(chuàng)新能力進一步提高，還有效推進了TCL持續(xù)在國內(nèi)市場和海外市場保持增長。

數(shù)據(jù)顯示，2015年，整個TCL的專利申請量達到7300多件，其中PCT（是“Patent Cooperation Treaty專利合作協(xié)定”的簡稱）專利發(fā)明申請已達到1400多件，在所有中國企業(yè)中排在第三位。另外，2015年，TCL集團總收入1046億元，LCD彩電銷量全球第三，手機銷量全球第五，液晶面板全球銷量第六。這些都得益于TCL在產(chǎn)品方面堅持的創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略。

特別是2016年中央經(jīng)濟工作會議后，著重強調(diào)了企業(yè)要發(fā)揚“工匠精神”，把準了中國實業(yè)取得突破的命脈。當年的“彩電五虎”——創(chuàng)維、康佳、長虹、海信和TCL中，只有TCL還在堅守實業(yè)，盡管與頂層設計作出的“以創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展”的理念形成了高度契合，但走好這條路卻異常艱辛。

“實業(yè)發(fā)展是漫長的，沒有快錢與暴利?！崩顤|生強調(diào)，要堅守實業(yè)發(fā)展，必須用“工匠精神”鍛造品質(zhì)，這也是中國企業(yè)應該恪守的原則，更是推動TCL歷經(jīng)35年發(fā)展成為一家國際化企業(yè)集團的根本動力。

不容忽視的是，立足全球，中國制造業(yè)在技術基礎、科研能力、產(chǎn)出規(guī)模等諸多方面仍有很長的路要走，“關鍵是如何少走彎路，快速提升我們的制造實力。”李東生告訴《中國經(jīng)濟信息》記者，近幾年，消費電子產(chǎn)業(yè)的巨大變化，讓TCL在堅持彩電、家電、手機這“黃金三角”結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)的同時，也在新一代顯示器領域繼續(xù)擴張。2010 年投資建立的華星光電，不僅促進了TCL垂直產(chǎn)業(yè)鏈的整合能力，也改變了我國在超大尺寸面板上依賴進口的現(xiàn)狀。如今，華星光電更成為TCL掌控未來發(fā)展的研、產(chǎn)、銷一體化作戰(zhàn)中心。

“這并不是TCL 轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新的終點?！崩顤|生認為，隨著全球經(jīng)濟一體化及互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，要在競爭中立于不敗之地，歸根到底還需要堅實的實體經(jīng)濟基礎和優(yōu)秀的智造創(chuàng)新能力。

戰(zhàn)略堅守

為抓住互聯(lián)網(wǎng)賦予的時代機遇，并推動中國整體經(jīng)濟的騰飛，李東生絲毫不畏懼向后輩發(fā)起挑戰(zhàn)，他帶領著超30年的TCL集團在三年前實施起了“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級——以“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務”的產(chǎn)業(yè)形態(tài)創(chuàng)新，不僅推動了TCL從一個單純工業(yè)制造企業(yè)轉(zhuǎn)為一個綜合型企業(yè)；更在工業(yè)方面促進了TCL生產(chǎn)技術自動化和智能化的升級，提高了人均勞動的生產(chǎn)力。

李東生不止一次在公開場合坦言，自己的互聯(lián)網(wǎng)思維相較小米雷軍或者很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領導者而言，起點差距十分明顯。即便TCL從工業(yè)時代勇敢地走了過來，但仍然因身軀龐大、經(jīng)營模式落后，飽受“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的桎梏所累。

要步入第五個本命年的李東生也有自己的思考，何不利用資本和股權(quán)合作的方式，捆綁優(yōu)質(zhì)互聯(lián)網(wǎng)資源，謀求共贏。于是，TCL與騰訊、樂視等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作，利用大數(shù)據(jù)、云計算、互聯(lián)網(wǎng)技術，共同在商業(yè)方面發(fā)展線上線下資源結(jié)合，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)應用服務和智能產(chǎn)品銷售的結(jié)合。

“TCL的轉(zhuǎn)型意味著商業(yè)模式的創(chuàng)新、管理體制的創(chuàng)新?！逼鋵?，李東生當前面臨的壓力不言而喻，通訊、電視、家電領域都步入激烈廝殺的紅海市場，與此同時，小米等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)依靠內(nèi)容也紛紛進入電視行業(yè)。原有家電企業(yè)跨界互聯(lián)網(wǎng)，紛紛出海并購，而面板產(chǎn)業(yè)也極易受下游銷售市場影響，VR、AR等新技術也層出不窮……

“我們所處的行業(yè)都存在過度競爭，甚至已進入擠壓式或替代式增長的狀態(tài)?！崩顤|生表示，即便如此，作為一個傳統(tǒng)的工業(yè)制造企業(yè)，一定要把自身優(yōu)勢守住，強化核心能力建設，才能有效縮小企業(yè)間的競爭差距。