文/京新高速公路臨河至白疙瘩段（阿拉善盟境內(nèi)）工程建設(shè)管理辦公室 杜子義

基于大標(biāo)段施工總承包的項目管理

文/京新高速公路臨河至白疙瘩段（阿拉善盟境內(nèi)）工程建設(shè)管理辦公室 杜子義

京新高速公路臨河至白疙瘩段，位于內(nèi)蒙古西部巴彥淖爾市和阿拉善盟境內(nèi)。阿拉善盟境內(nèi)段工程主線長814.37公里，總投資302億元。針對施工環(huán)境惡劣、施工線路長、地質(zhì)地貌復(fù)雜、工程任務(wù)繁重的情況，京新高速公路臨白段（阿盟境內(nèi)）工程建設(shè)管理辦公室（簡稱“建管辦”）采用大標(biāo)段施工總承包模式對項目進(jìn)行管理。本文通過京新高速公路臨河至白疙瘩段公路工程項目的經(jīng)歷，對大標(biāo)段施工總承包模式下項目管理的各方關(guān)系和優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行分析。

管理各方的內(nèi)部管理職權(quán)

業(yè)主方管理機(jī)構(gòu)和職能權(quán)限

由于路線較長，建管辦下設(shè)三個執(zhí)行辦，通過建管辦統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、執(zhí)行辦現(xiàn)場管理的方式保證項目管理無死角，宏觀管理與現(xiàn)場管理相結(jié)合，形成齊抓共管的局面。建管辦設(shè)有工程技術(shù)部、質(zhì)量安全部、計劃合同部、財務(wù)部、綜合協(xié)調(diào)部等部門對整個項目的質(zhì)量、進(jìn)度、計劃、資金、安全、綜合協(xié)調(diào)等方面負(fù)責(zé)。按照合同約定對工程質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用、安全生產(chǎn)和環(huán)境保護(hù)等進(jìn)行現(xiàn)場管理和監(jiān)督檢查落實(shí)；負(fù)責(zé)全線征拆手續(xù)和土地手續(xù)的組件工作，處理征地、拆遷事宜，協(xié)調(diào)各承包單位與地方政府及有關(guān)部門的關(guān)系；組織實(shí)施建管辦制定的施工總體計劃及年度計劃；承辦自治區(qū)交通廳、盟行署、盟交通運(yùn)輸局交辦的工程建設(shè)有關(guān)事宜等。

下設(shè)的三個執(zhí)行辦，分別對應(yīng)三個施工總承包管理部及其下屬分部進(jìn)行管理。執(zhí)行辦設(shè)主任、副主任、工程技術(shù)部（含合同計量）、質(zhì)量安全部（含環(huán)保、水保）、綜合協(xié)調(diào)部。執(zhí)行辦對所轄管段有直接管理、檢查、獎罰的權(quán)利。

總承包部與項目分部管理機(jī)構(gòu)和職能權(quán)限

全線推行項目總承包管理部、項目分部兩級施工管理體系，全國公開招標(biāo)確定了3家施工總承包單位（中國建設(shè)股份有限公司、中國中鐵股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司，分別簡稱“中建”“中鐵”“中交”），三個總承包部下設(shè)23個項目分部?？偝邪糠謩e由中建、中鐵、中交組織有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人員組成，既要有效傳達(dá)業(yè)主方的指令，又要對其下屬項目分部的施工質(zhì)量、進(jìn)度、資金、安全、環(huán)保等方面進(jìn)行控制。直接接受業(yè)主指令并對業(yè)主負(fù)責(zé)，對專業(yè)分包商進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)；項目總承包管理部為施工現(xiàn)場總指揮部。其職能權(quán)限包括以下幾個方面：負(fù)責(zé)工程的施工管理、工程進(jìn)度計劃、生產(chǎn)調(diào)度、施工現(xiàn)場平面管理、負(fù)責(zé)各專業(yè)分包的協(xié)調(diào)管理；負(fù)責(zé)工程重大技術(shù)方案和措施的編制、審核和交底，組織二次設(shè)計、試驗(yàn)和檢驗(yàn)、資料檔案等技術(shù)管理工作；負(fù)責(zé)工程投標(biāo)報價、合同管理、工程預(yù)算、結(jié)算，對分包合同的談判簽約；負(fù)責(zé)施工材料、設(shè)備、機(jī)械的采購、供應(yīng)和管理，以及現(xiàn)場拌和站的管理；負(fù)責(zé)工程質(zhì)量控制、安全監(jiān)督管理工作；負(fù)責(zé)工程資金費(fèi)用的計劃和調(diào)配，進(jìn)行成本控制和核算，并負(fù)責(zé)稅收、結(jié)算、融資等工作；負(fù)責(zé)工地人事行政管理。

每個總承包的下屬項目分部均由該公司下屬施工單位組成，管轄段落平均為35公里左右，但最大的分部管轄段落有120公里高速公路、68公里二級公路。部門設(shè)置和職能劃分與總承包部管理機(jī)構(gòu)相似。

管理各方的相互關(guān)系

業(yè)主方與總承包方的相互關(guān)系

在大標(biāo)段施工總承包的管理模式下，業(yè)主將全線的施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全生產(chǎn)等依托三家總承包單位共同進(jìn)行管理，從而大大地增強(qiáng)了管理的團(tuán)隊力量，同時也減輕了業(yè)主的工作量。而總承包部在業(yè)主的領(lǐng)導(dǎo)下對項目進(jìn)行管理，對全線的質(zhì)量進(jìn)度負(fù)責(zé)。

這種管理關(guān)系有以下優(yōu)點(diǎn)：項目投資可控，雙方實(shí)現(xiàn)雙贏。大標(biāo)段施工總承包采用總價包干制，業(yè)主可以有效地對投資進(jìn)行控制；有利于施工組織經(jīng)驗(yàn)和管理優(yōu)勢的集中整合。在大標(biāo)段施工總承包管理模式下，成功的管理經(jīng)驗(yàn)或施工方案可以在建管辦的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下在整個路段進(jìn)行推廣；有利于風(fēng)險控制、降低管理成本、提高工作效率。

這種管理模式也存在相應(yīng)的缺點(diǎn)：總承包單位承擔(dān)的風(fēng)險較大，當(dāng)風(fēng)險超過承包人的承受能力時，會給業(yè)主單位帶來巨大的風(fēng)險；當(dāng)出現(xiàn)責(zé)權(quán)與利益沖突時，責(zé)任不容易明確，內(nèi)部分?jǐn)倶O易糾纏不清；總承包管理部必須具有對所轄分部進(jìn)行人、財、物的管理、調(diào)控權(quán)力與能力，否則，會出現(xiàn)分部各行其事，總承包管理部無力管控、業(yè)主的目標(biāo)任務(wù)無法按期實(shí)現(xiàn)的局面。

總承包部與項目分部的相互關(guān)系

每個總承包部的下屬項目分部均由該公司下屬施工單位組成，總承包部和各分部在管理理念、管理方法上有很多相似的地方?？偝邪靠梢詫ζ涔茌犗碌母鞣植窟M(jìn)行統(tǒng)籌管理，同時，各分部在總承包部的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作，指令來源明確。

這種管理關(guān)系有以下優(yōu)點(diǎn)：有利于大標(biāo)段總承包單位統(tǒng)籌管理?？偝邪鼏挝幌略O(shè)分部均由各自公司下屬的工程公司組成，有利于進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理；有利于實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理、精細(xì)化施工，保證工程質(zhì)量。建管辦始終推行標(biāo)準(zhǔn)化施工建設(shè)，在這個環(huán)節(jié)里，總承包部起著承上啟下的作用，既要充分理解建管辦的指示，又要積極地與分部單位溝通協(xié)調(diào)，全面落實(shí)項目精細(xì)化施工。

這種管理模式也存在相應(yīng)的缺點(diǎn)：總承包部和各分部屬同一股份公司，易在質(zhì)量控制方面把控不嚴(yán)；對業(yè)主、監(jiān)理下達(dá)的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、環(huán)保的整改通知落實(shí)不力，等等。

業(yè)主與項目分部的相互關(guān)系

在大標(biāo)段施工總承包管理模式下，業(yè)主與項目分部一般不會產(chǎn)生直接的關(guān)系，但業(yè)主依然能夠?qū)椖糠植康馁|(zhì)量、進(jìn)度等進(jìn)行監(jiān)控。在這種模式下，業(yè)主的指令傳達(dá)通常要經(jīng)過總承包部，易造成信息傳達(dá)不準(zhǔn)確或信息丟失的情況。因此，總承包部項目管理水平會直接關(guān)系到業(yè)主方的意圖、指令能不能得到及時有效地落實(shí)。

大標(biāo)段總承包管理易出現(xiàn)的問題及經(jīng)驗(yàn)

大標(biāo)段總承包管理的主要矛盾體現(xiàn)在總承包的特性與法規(guī)政策層面及國內(nèi)現(xiàn)狀的矛盾。目前，我國工程施工總承包與項目管理方面的法律、法規(guī)還不健全，管理人員缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，市場監(jiān)管單一，分包單位水平參差不齊。針對存在的問題，結(jié)合京新高速公路臨河至白疙瘩段（阿拉善盟境內(nèi)）的管理實(shí)踐，提出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：

質(zhì)量與進(jìn)度的管理

在質(zhì)量、進(jìn)度管理方面，以建管辦為主體宏觀把控，并將權(quán)利充分下放，將各職責(zé)層層細(xì)化，充分調(diào)動各個層次人員的工作積極性。要把工程質(zhì)量、進(jìn)度放在第一位來抓，積極采取人本化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、精細(xì)化的保證措施，加強(qiáng)和完善質(zhì)量、進(jìn)度控制體系。要狠抓基礎(chǔ)性工作，確保施工精細(xì)化的實(shí)現(xiàn)；要注重過程控制和工藝技術(shù)革新，注重階段性總結(jié)，不斷提煉質(zhì)量管控要點(diǎn)與措施，指導(dǎo)后期施工；要嚴(yán)格執(zhí)行首件工程認(rèn)可和樣板先行制度，發(fā)揮示范工程效應(yīng)；要加強(qiáng)精細(xì)化管理，切實(shí)提高質(zhì)量、進(jìn)度管理能力。

完善和健全相關(guān)管理制度

采取“建管辦、執(zhí)行辦”兩級負(fù)責(zé)管理模式、“總監(jiān)辦、駐地辦”兩級監(jiān)理管理機(jī)制、“總承包部、項目分部”兩級施工管理體系，以“發(fā)展理念人本化、項目管理專業(yè)化、工程施工標(biāo)準(zhǔn)化、管理手段信息化、日常管理精細(xì)化”的管理理念為抓手，以《京新高速公路臨白段（阿盟境內(nèi)）建設(shè)管理辦法》《京新高速公路臨白段（阿盟境內(nèi)）施工標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》《京新高速公路臨白段（阿盟境內(nèi)）工程建設(shè)管理辦公室管理制度》為指南，指導(dǎo)施工與管理，努力建設(shè)“優(yōu)質(zhì)、安全、環(huán)保、和諧、廉潔”的高速公路。

制定相應(yīng)的法律法規(guī)

推行工程總承包項目管理要完善和健全相關(guān)法律法規(guī)，規(guī)范市場環(huán)境。要設(shè)立工程總承包企業(yè)和項目管理公司的相應(yīng)資質(zhì)，對一些具有潛在能力的企業(yè)給予政策上的扶持。以法律形式明確大標(biāo)段總承包單位的權(quán)益，形成一種承包商融資能力的市場環(huán)境，推動工程總承包項目管理企業(yè)的發(fā)展。建議盡快出臺大標(biāo)段總承包項目管理方面的相關(guān)法規(guī)，并推行試點(diǎn)示范工程。

加強(qiáng)人才培養(yǎng)

培養(yǎng)大標(biāo)段總承包管理人才，要堅持實(shí)事求是，選擇具有綜合管理能力的人才擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人，并賦予他們一定改革、創(chuàng)新的權(quán)力，以制定出適應(yīng)自身項目的管理辦法與制度進(jìn)行管理；要有計劃地選派專業(yè)人員到相應(yīng)項目進(jìn)行學(xué)習(xí)考查，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理理念和管理知識；邀請大標(biāo)段項目總承包管理人才來項目進(jìn)行指導(dǎo)，組織相關(guān)人員參加培訓(xùn)并在項目上得以應(yīng)用。