龔胤全

DOS運(yùn)營系統(tǒng)適用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專賣等所有零售業(yè)與服務(wù)業(yè)。

馬云提出新零售是因?yàn)殡娚虡I(yè)與實(shí)體零售業(yè)集體寒冬來臨，電商不再是大眾的熱點(diǎn)話題，中國零售業(yè)也不是需求端出了問題而是供給端效率低下，人們?cè)趪鴥?nèi)無法享受到優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，去日本淘貨就成了必然。過去依靠商業(yè)模式創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)者與投資資本公司的投資邏輯是看行業(yè)趨勢與品類爆發(fā)期，只要行業(yè)對(duì)、商業(yè)模式好，被投資企業(yè)管理再落后也不會(huì)有太大問題。而管理咨詢行業(yè)的咨詢邏輯是扮演企業(yè)醫(yī)生的角色，當(dāng)企業(yè)患病后，不管行業(yè)趨勢興衰更替，咨詢顧問都有責(zé)任像醫(yī)生一樣為病人看病開出藥方，救死扶傷，只要人們還要吃飯、穿衣，那就一定能有存活下來的零售企業(yè)。

商業(yè)模式的創(chuàng)新只能獲得短暫的優(yōu)勢，一旦競爭對(duì)手蜂擁而入后，行業(yè)便會(huì)成為紅海競爭，企業(yè)又回到依靠精細(xì)化管理制勝的時(shí)代了。日本金融危機(jī)后，零售業(yè)、連鎖行業(yè)普遍單店業(yè)績下滑了近一半，日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點(diǎn)下滑了近30%；日本零售業(yè)應(yīng)對(duì)寒冬的對(duì)策是開發(fā)PB自有品牌商品及大量引進(jìn)第三方服務(wù)；中國零售業(yè)PB自有品牌占比極少，而自己做商品企劃與研發(fā)的零售業(yè)則更少，大多自有品牌商品都只是讓供應(yīng)商進(jìn)行OEM或ODM貼牌生產(chǎn)。

總而言之，中國零售業(yè)的競爭環(huán)境相比經(jīng)濟(jì)泡沫破滅的日本來說不值一提，至少中國零售業(yè)的單店銷售額從2012年出現(xiàn)拐點(diǎn)后，至今還沒有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)危機(jī)還沒有來臨，如果中國有一天真的金融危機(jī)來臨后零售業(yè)單店下滑近一半也未必不可能，而這時(shí)唯一的應(yīng)對(duì)措施就是開發(fā)原創(chuàng)的PB自有品牌商品與增加顧客體驗(yàn)的服務(wù)業(yè)務(wù)，由零售業(yè)轉(zhuǎn)型為制造型零售業(yè)，并潛心實(shí)施精益零售管理體系，應(yīng)對(duì)零售業(yè)的變化開展單品管理、IT經(jīng)營、假設(shè)-驗(yàn)證等精細(xì)化管理措施。

1985年美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時(shí)間，耗資500萬美元，對(duì)西方的大批量生產(chǎn)方式與日本的豐田汽車小批量多批次生產(chǎn)方式進(jìn)行對(duì)比分析，發(fā)現(xiàn)豐田汽車的拉式生產(chǎn)效率最高，最終把豐田準(zhǔn)時(shí)化TPS生產(chǎn)方式定名為Lean Production，即精益生產(chǎn)方式，時(shí)任豐田汽車副社長的大野耐一被認(rèn)為是豐田精益生產(chǎn)之父。豐田汽車TPS最核心的兩點(diǎn)一是JIT（Just In Time）即時(shí)化生產(chǎn)，另一是自働化生產(chǎn)，有人字旁的“働”字表示當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)瑕疵后機(jī)器立即停止生產(chǎn)，直到有人把瑕疵產(chǎn)品找到后機(jī)器再繼續(xù)生產(chǎn)，這有效地防止了大批量生產(chǎn)后再質(zhì)檢的人為疏漏，瑕疵產(chǎn)品是在生產(chǎn)過程中就解決掉的。TPS生產(chǎn)的其他重要特征還包括快速換模、看板管理等就不一一綴敘。世界500強(qiáng)美國丹納赫投資集團(tuán)、西班牙Zara都是非常忠實(shí)地學(xué)習(xí)豐田TPS精益管理后受益的，甚至他們的IT系統(tǒng)都是模仿豐田汽車開發(fā)的。

值得重點(diǎn)介紹一下的是成立于1969年，后于1984年更名為丹納赫Danaher的投資公司，其在學(xué)習(xí)豐田汽車后研發(fā)出一套自己的DBS（Danaher Business System）業(yè)務(wù)系統(tǒng)，包括計(jì)劃、人員、過程、績效四個(gè)管理模塊，其每收購一家公司后即導(dǎo)入DBS業(yè)務(wù)系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置DBS精益管理顧問，使得被收購企業(yè)在不變更原有高層領(lǐng)導(dǎo)者的情況下很快獲得大幅業(yè)績提升。目前丹納赫已經(jīng)有600多家子公司，成為世界500強(qiáng)，在全球精益管理體系排名中僅次于豐田汽車，排名第二。

筆者自2005年師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務(wù)董事CIO碓井誠先生后，同時(shí)因?yàn)閾?dān)任上海交通大學(xué)零售總裁班特聘講師需要研究零售業(yè)的精細(xì)化管理，對(duì)全球零售業(yè)、電商業(yè)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了深入研究，也希望能尋找到一家有代表性的精細(xì)化程度最高的零售企業(yè)，作為精益零售的原型進(jìn)行研究，并研發(fā)出DOS（Duiyin Operation System）碓胤運(yùn)營系統(tǒng)，幫助中國零售業(yè)轉(zhuǎn)型為精益零售企業(yè)，并打造出自己的XOS運(yùn)營系統(tǒng)。

研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)零售業(yè)、電商業(yè)本質(zhì)上可分為三種業(yè)態(tài)，一種是以阿里天貓、萬達(dá)購物中心、百貨商場、紅星美凱龍家具、國美電器等為代表的商業(yè)地產(chǎn)中介平臺(tái)經(jīng)營模式，其庫存及導(dǎo)購銷售員都是供應(yīng)商直接負(fù)責(zé)的；第二種是以亞瑪遜、沃爾瑪、Costco好市多、家樂福、蘇寧云商、京東為代表定位于天天低價(jià)采購銷售NB（National Brand）代理品牌的零售經(jīng)營模式，其顯著特征是成為廠家銷售代理，通過同質(zhì)化的價(jià)格競爭擊敗對(duì)手，但他們也漸漸發(fā)展了類似第一種模式的中介平臺(tái)經(jīng)營業(yè)務(wù)；第三種是以日本伊藤洋華堂、永旺、7-Eleven、優(yōu)衣庫、無印良品、西班牙Zara、德國阿爾迪、美國蘋果手機(jī)、小米手機(jī)、華為手機(jī)為代表定位于優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售業(yè)模式，其顯著特征是成為顧客的購買代理，通過差異化的研發(fā)圍繞顧客消費(fèi)需求的原創(chuàng)商品獲得顧客的親睞，質(zhì)優(yōu)價(jià)格親民，但絕非純低價(jià)競爭。

在制造型零售業(yè)中運(yùn)營效率最高的是日本7-Eleven，最核心的兩點(diǎn)是其創(chuàng)始人鈴木敏文創(chuàng)立的“單品管理”及常務(wù)董事CIO碓井誠創(chuàng)立的“IT經(jīng)營論”，優(yōu)衣庫、無印良品等日本零售業(yè)、餐飲業(yè)無不把7-Eleven當(dāng)成標(biāo)桿學(xué)習(xí)。1998年優(yōu)亦庫業(yè)績危機(jī)下引進(jìn)了伊藤忠負(fù)責(zé)與日本7-Eleven聯(lián)合開發(fā)商品的澤田貴司，他建議優(yōu)衣庫社長柳井正要學(xué)習(xí)日本7-Eelven的團(tuán)隊(duì)MD商品開發(fā)體系，后又請(qǐng)到了原伊藤洋華堂負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)改革的大久保恒夫?yàn)槠涮峁皢纹饭芾怼钡淖稍儯?002年日本無印良品業(yè)績危機(jī)下也引進(jìn)了大久保恒夫?yàn)槠涮峁皢纹饭芾怼钡淖稍?，從而起死回生。后來大久保恒夫也關(guān)掉了他的咨詢公司回歸到日本7-Eleven擔(dān)任商品部下面的食品部經(jīng)理，目前升為日本7-Eleven的母公司7&i集團(tuán)的常務(wù)董事。長期跟蹤報(bào)導(dǎo)鈴木敏文長達(dá)40余年的作家緒方知行曾在采訪過美國沃爾瑪與寶潔的相關(guān)負(fù)責(zé)人，問他們?cè)?0年代時(shí)訪問日本學(xué)習(xí)了哪些企業(yè)，其回答說除了學(xué)習(xí)豐田汽車的精益管理之外，還學(xué)習(xí)了日本7-Eleven的團(tuán)隊(duì)商品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，其與供應(yīng)商緊密的合作關(guān)系被沃爾瑪與寶潔及其他的供應(yīng)商學(xué)習(xí)效仿，參考緒方知行寫的《零售的本質(zhì)》一書。

如果從零售運(yùn)營效率來看日本7-Eelven的庫存周轉(zhuǎn)率為42次/年，美國沃爾瑪為7.6次/年，日本7-Eelven的缺貨率為十萬之七，凈利潤約7%，7-Eleven人均利潤116萬元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超過6萬家連鎖店，是全球門店數(shù)最多的單一組織，日本7-Eelven的PB自有品牌商品銷售占比超過60%，其服務(wù)業(yè)交易額已經(jīng)超過商品銷售額，可以代收水、電、煤氣費(fèi)、網(wǎng)上訂票、AMT取錢，甚至還可以進(jìn)行納稅申報(bào)，故也可以把日本7-Eleven稱為制造型零售服務(wù)業(yè)。日本金融危機(jī)后，零售業(yè)普遍單店業(yè)績下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的單店銷售額相比1996年的最高點(diǎn)也下滑了近30%，但依靠其單品管理與IT經(jīng)營的優(yōu)勢，其每年凈利潤額比日本第二名全家便利店與第三名羅森便利店加起來的總和還要多。如果說精益生產(chǎn)選中了豐田汽車為原型，那精益零售選中日本7-Eleven為原型一點(diǎn)不為過，英文名定為Lean Retail，精益零售DOS運(yùn)營系統(tǒng)并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是綜合了日本優(yōu)衣庫、無印良品等服裝、生活百貨等行業(yè)特征總結(jié)出的日本零售業(yè)的精細(xì)化管理模式。

上海碓胤管理咨詢公司致力于研究推廣精益零售DOS（DuiYin Opertation System）運(yùn)營系統(tǒng)，幫助中國零售業(yè)向精益零售管理轉(zhuǎn)型，并打造出自己的XOS運(yùn)營系統(tǒng)。精益零售DOS運(yùn)營系統(tǒng)包括精益文化、戰(zhàn)略定位、組織變革、流程優(yōu)化、知識(shí)管理、IT規(guī)劃、DT數(shù)據(jù)經(jīng)營等全套管理體系，適用于電商、百貨、超市、服裝、餐飲、專賣等所有零售業(yè)與服務(wù)業(yè)。

以下為精益零售管理研究成果：

單品管理：不投入多余的庫存商品，只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間適當(dāng)?shù)拈T店或網(wǎng)店提供適當(dāng)數(shù)量的市場急需商品。時(shí)刻掌握每件商品的銷售動(dòng)向，搞清商品熱銷或滯銷的原因，對(duì)于顧客的需求及動(dòng)向以假設(shè)的方式提前進(jìn)行訂貨及備貨，并通過結(jié)果驗(yàn)證來提高對(duì)顧客的服務(wù)及業(yè)務(wù)品質(zhì)的活動(dòng)。

IT經(jīng)營：把IT當(dāng)成核心業(yè)務(wù)去經(jīng)營，用IT驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)變革，關(guān)注全公司改革、與供應(yīng)商協(xié)作、提高對(duì)顧客服務(wù)品質(zhì)為立場的業(yè)務(wù)流程及渠道革新。IT建設(shè)從過去的財(cái)務(wù)ERP等基本業(yè)務(wù)的完善與效率化，轉(zhuǎn)向?yàn)闆Q策支援、營業(yè)支援、提高顧客滿意度之類的進(jìn)攻性投資階段。

假設(shè)-驗(yàn)證：為實(shí)現(xiàn)滿足顧客需求的商品構(gòu)成、考慮自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假說上的訂貨尤為重要。如以下表所示、活用每個(gè)單項(xiàng)品信息的一連串過程稱為“單品管理”。

精益零售DOS運(yùn)營系統(tǒng)9Step實(shí)施方法論：

實(shí)施精益零售轉(zhuǎn)型必須業(yè)務(wù)改革與系統(tǒng)改革必須同步進(jìn)行，實(shí)施步驟：Step0，環(huán)境分析；Stpe1，戰(zhàn)略分析；Step2；應(yīng)有功能假設(shè)；Step3，現(xiàn)狀業(yè)務(wù)分析；Step4，現(xiàn)行系統(tǒng)分析；Step5，差距分析；Step6，新業(yè)務(wù)流程變革；Step7，IT新技術(shù)發(fā)展分析；Stpe8，IT系統(tǒng)藍(lán)圖規(guī)劃；Step9，IT系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃。

精益零售DOS運(yùn)營系統(tǒng)創(chuàng)始人：

日本精益零售大師，曾在日本7-Eleven工作25年至常務(wù)董事信息本部長，建立了信息復(fù)雜度僅次于NASA（美國航空航天局）的全球零售業(yè)最高水平的7-Eleven信息系統(tǒng)，被譽(yù)為設(shè)計(jì)和建成支撐7-11事業(yè)基礎(chǔ)第一人。并領(lǐng)導(dǎo)了美國7-11破產(chǎn)后重建的業(yè)務(wù)改革與系統(tǒng)改革以及北京7-11的創(chuàng)設(shè)。美國麻省理工學(xué)院把碓井誠總結(jié)的7-11戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與IT作為經(jīng)典案例學(xué)習(xí)，并獲競爭戰(zhàn)略之父哈佛商學(xué)院教授邁克爾.波特獎(jiǎng)。主要著作：《制造型零售業(yè)7-Eleven的服務(wù)升級(jí)》。

上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人，師從日本精益零售大師、原日本7-Eleven常務(wù)董事信息本部長碓井誠先生，上海交通大學(xué)零售總裁班特聘講師，專注于精益零售DOS運(yùn)營系統(tǒng)研究。部分服務(wù)客戶：蘇寧集團(tuán)、海瀾之家、羅萊家紡、熱風(fēng)時(shí)尚、中賽童裝、Costa咖啡、克莉絲汀餅屋、味多美烘焙、好美家建材、可的便利店、鄰+便利店、植物醫(yī)生、復(fù)星大藥房、宗申摩托等。