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新常態(tài)下農(nóng)信機(jī)構(gòu)優(yōu)化人力資源配置的思考

2017-02-09 09:18
金融周刊 2016年29期
關(guān)鍵詞:柜面溫嶺客戶(hù)經(jīng)理

近年來(lái),金融脫媒體、互聯(lián)網(wǎng)金融崛起之勢(shì)愈演愈烈,伴隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)、金融新常態(tài),銀行運(yùn)營(yíng)壓力不斷加大。優(yōu)化人力資源配置、借助自助機(jī)具降低人力成本已成為農(nóng)信機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展亟需解決的問(wèn)題。為此,我們結(jié)合溫嶺農(nóng)商銀行實(shí)際,就農(nóng)信機(jī)構(gòu)如何科學(xué)合理配置人員,將人力資源投入到客戶(hù)分流、精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)等工作上來(lái),從而提高勞動(dòng)配置效率談些看法。

一、溫嶺農(nóng)商銀行人力資源優(yōu)化配置的做法

近年來(lái),溫嶺農(nóng)商銀行在人力資源優(yōu)化配置方面作出有益的嘗試,實(shí)施了柜面業(yè)務(wù)分離、人員分流行動(dòng)計(jì)劃,對(duì)非核心業(yè)務(wù)實(shí)行外包管理等,取得了明顯成效。

(一)實(shí)施“三加三減”,優(yōu)化柜組人員配置。一是組織機(jī)構(gòu)“加”法。溫嶺農(nóng)商銀行成立了領(lǐng)導(dǎo)小組,為切實(shí)推進(jìn)減員增效、推動(dòng)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型和發(fā)展方式轉(zhuǎn)變提供有力的組織保障。二是電子渠道“加”法。深入推進(jìn)“豐收村村通”工程建設(shè),布放附行式自助設(shè)備297臺(tái)、離行式自助設(shè)備118臺(tái),POS機(jī)2259臺(tái),安裝自助終端246臺(tái)、助農(nóng)POS終端812臺(tái),在部分網(wǎng)點(diǎn)配備自助填單機(jī)和54臺(tái)自助發(fā)卡機(jī)。同時(shí),在全市設(shè)立8家全能型金融便民服務(wù)點(diǎn)一豐收e家,為周邊居民提供除對(duì)公和現(xiàn)金業(yè)務(wù)外的所有金融業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)轄內(nèi)所有行政村金融服務(wù)點(diǎn)的全覆蓋。三是數(shù)據(jù)采集“加”法。2015年初,該行進(jìn)行了柜面業(yè)務(wù)分離基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集分析,累計(jì)采集業(yè)務(wù)總筆數(shù)為5.92萬(wàn)筆,測(cè)算業(yè)務(wù)耗時(shí)近697.8萬(wàn)秒,平均每筆業(yè)務(wù)用時(shí)135秒。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)飽和度等的綜合分析、合理測(cè)算出全行柜組和臨柜人員可以精減的數(shù)量。四是柜面設(shè)置“減”法。根據(jù)前期的測(cè)算工作,對(duì)轄內(nèi)73家網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)業(yè)期間客流量、業(yè)務(wù)交易量、網(wǎng)點(diǎn)柜員辦理業(yè)務(wù)效率進(jìn)行跟蹤監(jiān)測(cè)與分析,取消網(wǎng)點(diǎn)4A2崗的倒班制度,設(shè)定每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)設(shè)柜組數(shù)和配置的柜員數(shù)量,適度降低柜員占比。在營(yíng)業(yè)時(shí)間安排方面,各網(wǎng)點(diǎn)結(jié)合自身客戶(hù)規(guī)律制定“彈性化”上班制度,調(diào)整柜組的上班時(shí)間,進(jìn)行錯(cuò)峰上崗,滿(mǎn)足業(yè)務(wù)高峰期的實(shí)際需要。五是業(yè)務(wù)引導(dǎo)“減”法。通過(guò)制訂客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)考核辦法、電子銀行業(yè)務(wù)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)勞動(dòng)競(jìng)賽、對(duì)柜面交易客戶(hù)金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)項(xiàng)競(jìng)賽、調(diào)整內(nèi)勤人員工作質(zhì)與量考核計(jì)酬、開(kāi)展多形式的營(yíng)銷(xiāo)宣傳活動(dòng)等一系列方法,進(jìn)一步做好自助終端及電子渠道等宣傳推廣工作,做實(shí)自助機(jī)具、電子銀行操作使用輔導(dǎo)工作,營(yíng)銷(xiāo)金融產(chǎn)品,引導(dǎo)客戶(hù)到自助機(jī)具辦理業(yè)務(wù)。六是柜面業(yè)務(wù)“減”法。全面梳理柜面各項(xiàng)業(yè)務(wù),對(duì)不同業(yè)務(wù)流程開(kāi)展分析討論,簡(jiǎn)化操作流程,將能夠集中的業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到后臺(tái)處理,讓前臺(tái)柜員釋放大量的時(shí)間和精力用于營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)客戶(hù),從而減輕支行和網(wǎng)點(diǎn)壓力,縮短客戶(hù)等候時(shí)間,提升網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)體驗(yàn)。到目前,有效分流了64名柜員,其中37人擔(dān)任專(zhuān)職大堂經(jīng)理,27人轉(zhuǎn)型到客戶(hù)經(jīng)理,柜員人數(shù)從上423人精簡(jiǎn)至359人。

(二)實(shí)施非核心業(yè)務(wù)外包,降低人力資源成本。為更好地配置人力資源,充分借用社會(huì)資源為客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)的服務(wù),該行把非核心環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)發(fā)包給外部專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)(公司)。一是社區(qū)經(jīng)理外包模式。為了更好地實(shí)現(xiàn)“一站式便民貼心服務(wù)”,該行將社區(qū)經(jīng)理服務(wù)進(jìn)行外包,主要包括業(yè)務(wù)分流、客戶(hù)服務(wù)、維持秩序、巡視檢查等,進(jìn)一步滿(mǎn)足了周邊居民存取款、咨詢(xún)、繳費(fèi)等金融需求。目前,8家豐收e家金融服務(wù)點(diǎn)運(yùn)行良好,取得了周邊客戶(hù)的一致好評(píng)。二是信貸內(nèi)勤外包模式。首先在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的3家支行、10家網(wǎng)點(diǎn)配備了10名外包人員作為信貸內(nèi)勤,主要負(fù)責(zé)收集客戶(hù)資料、授權(quán)書(shū)等,并提交審批;同時(shí)在授權(quán)范圍內(nèi)與客戶(hù)真實(shí)、完整地簽訂各類(lèi)貸款業(yè)務(wù)法律文書(shū),以及對(duì)貸款資料及時(shí)、完整地進(jìn)行歸檔。配備信貸內(nèi)勤后,將客戶(hù)經(jīng)理從繁忙的日常信貸事務(wù)中解放出來(lái),使他們走出去營(yíng)銷(xiāo)。同時(shí),通過(guò)流程改造和網(wǎng)格化管理,辦貸效率得到提升,縮短客戶(hù)等待辦理業(yè)務(wù)時(shí)間。三是醫(yī)導(dǎo)人員外包模式。該行與市第一人民醫(yī)院、市民卡中心、銀聯(lián)商務(wù)及第三方軟件公司共同合作啟動(dòng)智慧醫(yī)療——銀醫(yī)通項(xiàng)目試點(diǎn),實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的開(kāi)戶(hù)、結(jié)算、信貸等一攬子業(yè)務(wù)。對(duì)醫(yī)導(dǎo)服務(wù)人員實(shí)行外包管理,主要負(fù)責(zé)分診、導(dǎo)診、信息收集反饋、自助終端使用及市民卡業(yè)務(wù)。目前該行共有13名醫(yī)導(dǎo)在人民醫(yī)院服務(wù),且整體服務(wù)效果較好。

(三)發(fā)揮薪酬考核作用。優(yōu)化人力資源配置。溫嶺農(nóng)商銀行對(duì)薪酬管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì),薪酬方案引進(jìn)了先進(jìn)的管理理念,對(duì)優(yōu)化人力資源配置起到了促進(jìn)作用。一是實(shí)行全員等級(jí)工資制。通過(guò)薪級(jí)和薪檔確定薪酬,其中網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人以上業(yè)績(jī)效酬部分或全額與綜合管理掛鉤。支行(部)、網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)狀況等,劃分支行(部)、網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理等級(jí),支行(部)行長(zhǎng)(總經(jīng)理)、網(wǎng)點(diǎn)主任等按支行(部)及網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理等級(jí)套檔,該辦法有效地糾正了過(guò)去大支行和小支行、大網(wǎng)點(diǎn)和小網(wǎng)點(diǎn)管理難度不同,固定效酬基本相同的矛盾;使各支行、網(wǎng)點(diǎn)員工有了清晰的目標(biāo)和努力方向,充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性,達(dá)到支行、網(wǎng)點(diǎn)爭(zhēng)先移位,提升綜合實(shí)力和綜合經(jīng)營(yíng)管理水平,建立長(zhǎng)效考核機(jī)制的目的。二是強(qiáng)化客戶(hù)經(jīng)理的考核。出臺(tái)了《客戶(hù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核辦法》,將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理,從“傭金”和“得分”兩個(gè)維度加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核,強(qiáng)化貸款擴(kuò)面、資產(chǎn)質(zhì)量以及電子銀行的考核,在保證“量”的基礎(chǔ)上更加注重對(duì)“質(zhì)”的考核,科學(xué)合理評(píng)價(jià)客戶(hù)經(jīng)理的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),建立激勵(lì)約束機(jī)制,實(shí)行客戶(hù)經(jīng)理退出機(jī)制,充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)積極性。三是強(qiáng)化大堂經(jīng)理的考核。該行出臺(tái)大堂經(jīng)理薪酬及績(jī)效考核管理辦法,優(yōu)化大堂經(jīng)理績(jī)效考核,將小額可分離業(yè)務(wù)任務(wù)分解落實(shí)到每個(gè)大堂經(jīng)理,并按月考核到人。在薪酬結(jié)構(gòu)表中增加了委派風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、大堂經(jīng)理、集中加鈔員、集中對(duì)賬員的薪酬等級(jí),并對(duì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整,將薪酬向營(yíng)銷(xiāo)層面傾斜。

二、人力資源優(yōu)化配置存在的問(wèn)題

從目前情況看,農(nóng)信機(jī)構(gòu)雖然在人力資源優(yōu)化配置上作了有益的探索,但在人力資源結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、自助設(shè)備宣傳和外包管理等方面還存在一些問(wèn)題,需要在今后工作中加以解決。

(一)人力資源結(jié)構(gòu)欠合理。教育培訓(xùn)投入較少。銀行是知識(shí)型聚集的行業(yè),如何調(diào)動(dòng)員工積極性,做到人盡其才,是人力資源管理中的重要工作。溫嶺農(nóng)商銀行目前缺少更為科學(xué)的崗位分析與配比需求測(cè)試,應(yīng)將更多的人力資源配置在業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)、提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力等核心業(yè)務(wù)層面。培訓(xùn)方面,比較注重業(yè)務(wù)知識(shí)、合規(guī)操作、風(fēng)險(xiǎn)防范等培訓(xùn),缺乏完善的員工培訓(xùn)體系,尤其是素質(zhì)教育與針對(duì)性的崗位培訓(xùn)。

(二)網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置相對(duì)單一,排班制度還需完善。隨著客戶(hù)需求的多元化,營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)功能不僅限于傳統(tǒng)的現(xiàn)金業(yè)務(wù)和個(gè)人業(yè)務(wù),更需要差異化服務(wù)。溫嶺農(nóng)商銀行各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的人員崗位設(shè)置相對(duì)單一,除了幾個(gè)較大規(guī)模支行設(shè)置非現(xiàn)金區(qū)、VTP客戶(hù)室,總體缺少個(gè)性化的網(wǎng)點(diǎn)定位。從去年實(shí)施“業(yè)務(wù)分離、柜員分流”行動(dòng)計(jì)劃以來(lái)。該行雖然對(duì)柜組排班制度進(jìn)行了調(diào)整,但是目前柜組日平均業(yè)務(wù)量59.55筆,明顯偏低。如何轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)金融服務(wù)理念,提高網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量,仍是目前轉(zhuǎn)型的一個(gè)難點(diǎn)。

(三)自助設(shè)備宣傳引導(dǎo)仍待加強(qiáng),機(jī)具體驗(yàn)問(wèn)題較多。雖然溫嶺農(nóng)商銀行加強(qiáng)對(duì)自助設(shè)各的宣傳與引導(dǎo),但受部分營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)場(chǎng)地因素、客戶(hù)文化層次、年齡結(jié)構(gòu)的影響,自助機(jī)具的使用率仍需不斷提高。在自助機(jī)具使用過(guò)程中,故障率高,維修速度慢等因素也使得客戶(hù)的體驗(yàn)度打了折扣。

(四)外包管理仍需進(jìn)一步加強(qiáng),風(fēng)險(xiǎn)隱患仍然存在。隨著外包業(yè)務(wù)品種不斷增多、外包人員隊(duì)伍不斷加大,需要完善對(duì)外包人員的培訓(xùn)效果測(cè)評(píng)、服務(wù)效果評(píng)估,確保外包人員的服務(wù)質(zhì)量。同時(shí),要加強(qiáng)對(duì)外包人員的思想教育和行為管理,切實(shí)防范外包人員的道德風(fēng)險(xiǎn)。

三、優(yōu)化人力資源配置的對(duì)策

針對(duì)人力資源配置方面存在的問(wèn)題,農(nóng)信機(jī)構(gòu)要高度重視這項(xiàng)工作,把它作為提升自身競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要工作來(lái)抓。重點(diǎn)可從以下幾方面考慮。

(一)合理規(guī)劃人員結(jié)構(gòu),科學(xué)制訂培訓(xùn)計(jì)劃。在網(wǎng)點(diǎn)人員結(jié)構(gòu)方面,農(nóng)信機(jī)構(gòu)要根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展水平和實(shí)際需求,合理規(guī)劃柜面人員的年齡層次、學(xué)歷層次,科學(xué)地制定人員培養(yǎng)計(jì)劃,優(yōu)化柜面人員結(jié)構(gòu)。及時(shí)、合理地進(jìn)行定員定崗,合理核定全市柜員柜組數(shù)、可轉(zhuǎn)崗人數(shù)。組織理論學(xué)習(xí)加實(shí)戰(zhàn)演練的轉(zhuǎn)崗適崗培訓(xùn),全面提升轉(zhuǎn)崗人員的崗位使用度和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)。一是組織大規(guī)模、高強(qiáng)度的柜員業(yè)務(wù)技能培訓(xùn),讓他們?nèi)媸煜じ黜?xiàng)業(yè)務(wù),提升綜合業(yè)務(wù)能力,為人員優(yōu)化配置奠定基礎(chǔ)。二是在專(zhuān)家授課組織理論學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上,穿插培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐、客戶(hù)上門(mén)走訪(fǎng)、案例分析等實(shí)踐課程,使轉(zhuǎn)崗員工快速了解和掌握新崗位所需技能,提升崗位適應(yīng)度;三是對(duì)新崗位員工開(kāi)展日常性“傳、幫、帶”,固化前期培訓(xùn)效果,實(shí)施持續(xù)性、漸進(jìn)式的培訓(xùn)。四是通過(guò)拓寬人員晉升通道,激勵(lì)員工自主學(xué)習(xí)。

(二)合理配置網(wǎng)點(diǎn)崗位,建設(shè)外拓營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。組建營(yíng)銷(xiāo)分隊(duì),提升外拓營(yíng)銷(xiāo)能力。到6月底,溫嶺農(nóng)商銀行204名客戶(hù)經(jīng)理的平均管貸戶(hù)數(shù)為314戶(hù),最多的客戶(hù)經(jīng)理管貸戶(hù)數(shù)達(dá)到646戶(hù),工作強(qiáng)度大。為將傳統(tǒng)的客戶(hù)經(jīng)理從各項(xiàng)指標(biāo)中釋放出來(lái),更好地維護(hù)信貸客戶(hù),在配備信貸內(nèi)勤的基礎(chǔ)上,將柜面分流人員組建成營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)客戶(hù)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)經(jīng)理崗,原則上在優(yōu)秀的綜合柜員和大堂經(jīng)理中選拔,為客戶(hù)提供電子銀行業(yè)務(wù)、理財(cái)業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等非信貸類(lèi)類(lèi)業(yè)務(wù)的功能宣講和使用輔導(dǎo);開(kāi)展掃街式、精準(zhǔn)化的金融產(chǎn)品服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)與推廣,并將有信貸需求的客戶(hù)轉(zhuǎn)介給信貸客戶(hù)經(jīng)理調(diào)查;開(kāi)展水費(fèi)、電費(fèi)、電信費(fèi)、燃?xì)赓M(fèi)等委托代扣簽約營(yíng)銷(xiāo);開(kāi)展基礎(chǔ)金融知識(shí)進(jìn)村進(jìn)社區(qū),進(jìn)企進(jìn)市場(chǎng)活動(dòng);通過(guò)不同形式收集客戶(hù)有效信息,并提供給后臺(tái)挖掘分析,篩選潛在客戶(hù)。

(三)加強(qiáng)自助設(shè)備布放。提升電子銀行替代率。在綜合考慮網(wǎng)點(diǎn)客戶(hù)情況、業(yè)務(wù)情況以及未來(lái)網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展情況,科學(xué)系統(tǒng)地配置網(wǎng)點(diǎn)各類(lèi)渠道資源。合理布放ATM機(jī)、CRS機(jī)、POS機(jī)、助農(nóng)終端等自助機(jī)具。設(shè)立離行式自助銀行、農(nóng)信之家、便民自助服務(wù)點(diǎn)的同時(shí),更要加強(qiáng)后續(xù)的管理排查工作并將關(guān)鍵指標(biāo)納入到客戶(hù)經(jīng)理的薪酬考核中去,要求其定期巡視、按期回訪(fǎng),加強(qiáng)宣傳。提高自助設(shè)備性能,降低自助設(shè)備故障率,提升客戶(hù)體驗(yàn)度。將自助設(shè)備的日常維護(hù)、加鈔清機(jī)、錯(cuò)賬處理等大量操作性業(yè)務(wù)交與集中運(yùn)營(yíng)專(zhuān)業(yè)維護(hù)團(tuán)隊(duì)處理,前臺(tái)柜員可釋放大量的時(shí)間和精力用于營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)客戶(hù),從而提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。

(四)完善外包服務(wù)方式,強(qiáng)化

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