企業(yè)要想活下來，不是一個人做，而是把一群人放在一起形成競爭力。

所謂行為，就是如何架構公司組織，企業(yè)要想活下來，不是一個人做，而是把一群人放在一起形成競爭力。

水滸組織模式

30年前的公司組織其實是江湖，江湖組織中帶頭大哥怎么產生？這點可以參照《水滸傳》。

看《水滸傳》梁山英雄排座次。非契約性組織排座次有三個標準。第一，自然標準，年齡大的吃飯坐上座，長者為尊。如果合伙人中有一個人四十多歲，其余都二十來歲，一般來說他可以當老大。第二，曾經(jīng)的經(jīng)歷會使大家形成對某人在組織當中的依賴和尊敬。比如，創(chuàng)業(yè)前有一個人是局長，其余的是處長，一般局長當老大。

這點在《水滸傳》中可以看得很清楚：林沖上山?jīng)]有朱貴早，排位卻很靠前，因為林沖起點高，在朝廷里做過官。所以體制內的經(jīng)歷在體制外仍然起作用，決定排座次的順序。第三，君權神授。這一點跟權謀有關?！端疂G傳》里，天王晁蓋被史文恭射中，臨死之前說，誰抓到史文恭誰就是梁山泊主。盧俊義抓住了史文恭，按照遺囑肯定是他坐第一把交椅。結果，宋江假意不負晁蓋遺言要把主位讓與盧俊義，吳用以目示人，眾人皆表不服。后來，宋江玩了個“天意”，與盧俊義焚香對天祈禱后，各拈一鬮，分別帶領兵馬攻打東平府與東昌府，先破城的做梁山泊主。得勝回來后，吳用又如此這般安排一番。第二天喝酒的時候，有人報信說外面突然塌了一大坑，有兩塊石頭，刨出來一看，上面寫得清清楚楚，“天罡地煞一百單八將”，第一個就是宋公明。這是上天的安排呀，趕緊拜他當大哥吧。吳用真是聰明，埋兩塊石頭就改變了形勢。

所以知道江湖這個結果的最后就是二把手、三把手、四把手清楚，但是一把手基本上君權神受加玩點心眼。因為有一句話是要想當大哥，殺了大哥就是大哥。于是出現(xiàn)了所有人都是靠殺大哥上位的，這帶來了什么問題呢？組織的不確定性。由于組織不穩(wěn)定，他就帶來了不可持續(xù)，這個公司怎么能做大呢？

辦公司要講究脖子以上的事情

最初萬通依靠《公司法》，最近又修改過，我們整個的公司法就是我們公司治理最基本的一個組織架構。這事要認真，不認真，你這公司辦不好。

現(xiàn)在大家看到包括現(xiàn)在的很多爭執(zhí)，包括萬科的這個爭執(zhí)，大家看到都在法律上較真的都是沒注意到公司條款章程里面的事情，實際上公司之間的治理和未來解決矛盾的方法都要在你現(xiàn)在創(chuàng)辦的公司的條款里頭寫清楚。

所以，大家去工商局注冊，你閉著眼睛都接受，千萬別這樣。你想把你的企業(yè)辦成一個長久的企業(yè)，你要把章程拿回家好好看，為什么呢？公司法修改以后有些地方是放寬了，公司法不規(guī)定，由章程自己決定，投票的方法有很多。如果你自己不研究這個事情，工商局給你一個啥你就弄啥，將來就容易吵架。

如果你不研究，工商局給你你就簽了，然后你就吵架，然后又去找大哥，大哥不行就沒法弄。要把它搞清楚。

公司治理，其實公司就像一個人，脖子以上是董事會的事，就是公司治理，就是價值觀、戰(zhàn)略、股權的設置、董事會的設置以及監(jiān)管和約束，同時激勵，另外高管的選拔任用，這都是董事會這一堆事情，而這一堆事情脖子以上的事民營企業(yè)不花時間研究。一半都去賣東西了，是脖子以下的事，勞動、生產等都是脖子以下的事。脖子以下的事大家都很懂，但脖子以上的事大家不懂。所以我說這個事很重要，不要注冊一個公司，實際上你的想法還停留在家族上。

未來的民營企業(yè)組織如何架構

研究組織變革最重要的民營企業(yè)要看軍事，為什么呢？軍事組織最重要的是一個辯論中的對抗性的博弈，大家知道西點軍校講的你不信是要死人的，所以西點學校出來的好的CEO比哈佛學校懂。

所以從目前來看，軍事組織在朝兩個方面變革即正規(guī)組織、合法組織特種部隊化和非法組織或非契約性組織基地化。

所謂基地化，是用價值觀、文化、情緒協(xié)調的自由分子運動，成本是分散承擔的，收益是巨大的。911的成本是22萬美金，而美國的直接損失2000億美金，間接損失4000億美金?；亟M織比較分散，沒有層層的管理，很多行動并不是拉登直接布置的。他們只是用價值觀和宗教情緒統(tǒng)帥。中關村有很多蝦米公司，也是基地組織化。這種組織形態(tài)成本分散且低廉，利益統(tǒng)一，回報巨大。

未來就變成這樣。要么是小組織價值觀特別強大，然后自驅動，這是一種組織模式。還有一種就是特種作戰(zhàn)，大公司也能存在，但前端是小組織，也就是組織變革，未來我們要研究這些新的組織形態(tài)，這樣民營企業(yè)才能夠從第一天開始就快速進入到一種組織架構，這種組織架構能夠把資源組織起來，如果還不變革，這種組織很快就死了。萬科也好，新希望、聯(lián)想都30多年，其實他們每一步大家仔細看都是組織變革取勝的。

就像人從兒童長到大，一定是先做衣服，后長肉，組織是我們的衣服，業(yè)務是我們的肉。如果生一個小孩，你一直不給小孩買衣服，胖了買，基本就發(fā)育不良，所以小孩的衣服一定要買大一點。組織變革也是，你必須變革。

我們現(xiàn)在的變革也是朝著組織變革、業(yè)務轉型、人員的更替，就是新一代人的更替，都同步要做，如果你業(yè)務光轉型，一群50、60歲的人搞互聯(lián)網(wǎng)，你能轉嗎？所以組織要變，業(yè)務要變，你光講業(yè)務轉型是沒用的，業(yè)務轉型是企業(yè)家自己要改變，治理方式要改變，所有這些都變了，自然就成功了。