文 | 韓東陽

趙迎光說韓都衣舍

文 | 韓東陽

中國互聯(lián)網(wǎng)在電子商務這個領域里，有兩個年份有特別意義：一是2003年C2C的淘寶網(wǎng)上線，二是2008年B2C的淘寶商城（后來的天貓網(wǎng)）上線。這兩個網(wǎng)站以它們的后發(fā)優(yōu)勢和中國式創(chuàng)新，很快躋身世界一流購物網(wǎng)站的第一軍團。這個成就的取得有很多原因，其中最主要的就是互聯(lián)網(wǎng)激活了中國年輕一代草根網(wǎng)商的夢想和創(chuàng)意。趙迎光就是這群有夢想的網(wǎng)商中的一個。

2007年趙迎光到韓國的一個展覽會上做翻譯，其間參觀了一個賣女裝的網(wǎng)站，被它的巨大銷售額驚呆了。對方老板用互聯(lián)網(wǎng)的分享精神告訴他做電子商務的三個秘訣：第一，要做就做女裝；第二，要做就做自己的品牌；第三，做女裝就是款式要多，更新要快，性價比要高。

這個秘訣對2001年就開始嘗試在淘寶上賣貨但毫無起色的趙迎光來說，如醍醐灌頂?；貋砗笏蜕塘咳绾卧跊]有本錢的條件下做到女裝款式超級豐富，一個最簡單的辦法就是從韓國網(wǎng)站上代購。韓國有3000多個女裝品牌，其中比較好的有1000個，如果能夠代購這1000個網(wǎng)站的產(chǎn)品，不就解決款式豐富的問題了嗎？但是這樣一來至少需要三個人為一個小組：一個是懂韓語的，一個是會做圖寫文案的，一個是管代購的，這就是買手小組的雛形。以后幾年，這樣的買手小組就翻倍發(fā)展起來，微妙的變化也隨著體量變化油然而生。

小組制是公司的發(fā)動機

以小組制為核心的單品全程運營體系，是韓都衣舍平臺化運營模式的關鍵。關于這個體系，2008年創(chuàng)業(yè)的時候，韓都內部做了大量的討論：這個體系建立的基礎到底是什么？為什么要建立這個體系？

在做韓都的過程中，趙迎光發(fā)現(xiàn)了一個問題，互聯(lián)網(wǎng)其實提供了一種可能性，用專業(yè)的術語來講，是符合“精益創(chuàng)業(yè)”的原則。在傳統(tǒng)商業(yè)里，一家企業(yè)或者一個品牌，在全國開了5000家實體店，其目的是讓盡可能多的消費者可以見到這個商品，進而做出購買的決定。但是在互聯(lián)網(wǎng)上這個問題就不存在了?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了一種“低成本快速試錯的可能性”。低成本，指的是可以按照工廠的最小起訂量來采購，這個最小起訂量可以是50件，也可以是100件?？焖伲傅氖墙裉煊卸嗌偃丝戳?，多少人買了，馬上就可以拿到即時的數(shù)據(jù)進行決策。我一看賣得不好馬上降價，這個銷售策略轉換得非?？欤@是互聯(lián)網(wǎng)的特點。改一改就是幾秒鐘的事。

既然有這種可能性，是不是可以基于互聯(lián)網(wǎng)這種特點，來改變企業(yè)的組織？

韓都就設計了這樣一個小組：設計師、頁面制作專員和貨品管理專員。設計師就是產(chǎn)品開發(fā)人員和選款師，頁面制作專員等于是銷售導購和視覺人員，貨品管理專員就是運營人員。這三個人編為最小的小組，這個小組通過制度實現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。

第一是責任。韓都衣舍現(xiàn)有260多個小組，假如2016年要完成10億元的銷售額，是由200個小組來完成的，每個小組理論上要完成500萬元。企劃中心會跟每個產(chǎn)品小組談增長率，根據(jù)任務額來配備資源額度。比如完成400萬元，是200萬元的資金額度，因為韓都要求的平均毛利是50%。小組可以用200萬元的資金來干這個事情，這是責任。當然責任里面不僅僅是銷售額，還有對毛利率的要求，對庫存周轉率的要求，如果小組毛利率或周轉率太低，小組也可能拿不到獎金。小組要把這200萬元用好，在符合公司利益的前提下讓它盡可能產(chǎn)生400萬元的銷售，這是小組的責任。

第二是小組的權力。小組有什么權力？權力非常大，大到什么程度？首先，小組要開發(fā)什么款式自己說了算；其次，每個款幾個碼，每個尺碼多少件，小組三人商量；再次，小組自己決定參加哪些活動，公司每年都有各種各樣的促銷活動，甚至“雙11”，參加不參加都是自己定；最后，小組還可以自己確定打折的節(jié)奏和深度。基本上一個網(wǎng)店老板的權力都在這兒了。

第三是小組的利益。其實獎勵公式很簡單，銷售額減去費用，乘毛利率，乘提成系數(shù)，再乘庫存周轉系數(shù)。公司鼓勵大家提升庫存周轉率，庫存周轉率快的，提成的比例就會多一些。毛利和庫存成了每個小組都最關心的兩個指標。因此韓都衣舍的庫存周轉率每年都在提高。

此外，小組制還可以實現(xiàn)產(chǎn)品小組更新自動化。小組中間一定會有做得好的，也有做得不好的。那么韓都的小組是怎么淘汰的？

兩個方向：第一，韓都的小組每天都有業(yè)績的排名。如果你排第一，你會怎么辦？你會更加努力。如果你是第二呢？你會想超過第一。如果你是最后一名呢？最后一名的壓力也很大，你要努力往前趕，趕一名是一名。最后的結果是大家都鉚足勁地工作。

第二，獎金分配制度。韓都每月的獎金分配權是給到組長的，比如上個月拿了2萬元獎金，組長會怎么分配這筆獎金呢？通常情況下，組長會自己留一半，另外兩人各5000元。兩年后如果繼續(xù)這么分配，拿5000元的兩人會怎么想？他們會想，我也是設計專業(yè)出身，我也干兩年了，因為你是組長你就拿1萬元，不行，我要獨立，我要當組長。還有就是最后幾名，如果一個小組經(jīng)營得不好，獎金就非常少，小組成員就想跟著好的小組長干。韓都是允許自由組合的。比如，最好的小組組員出來當組長了，最差的那個出來跟著他干，自由結合。不過韓都有一個規(guī)定，組員走了之后，走的人在新的小組拿到獎金后要將10%交給老組長，時間是一年，算是培養(yǎng)費，這樣老組長也不會對新走的很討厭。

這就是小組的基本架構，與傳統(tǒng)部門制模式相比，韓都小組制模式下的導購是有溫度的。韓都衣舍的每個產(chǎn)品都是“媽媽”和“保姆”照顧的結果：韓都衣舍的小組是“媽媽”，是她養(yǎng)育了產(chǎn)品這個孩子；而每款產(chǎn)品又都有“保姆”照顧，“保姆”是公司的公共服務部門。

小組制使得韓都衣舍在最小的業(yè)務單元上實現(xiàn)責、權、利的統(tǒng)一。其實不僅僅限于服裝，大多數(shù)消費品或者是服務行業(yè)，都可以這樣考慮。小組制可以做到大的共性和小的個性結合，所有非標準化的環(huán)節(jié)，如產(chǎn)品的選款、頁面制作、打折促銷，全部由小組來做；所有的標準化環(huán)節(jié)，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等，統(tǒng)稱公務部門，由公司來做；再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構三級管理。

要特別說明的是，所謂的“單品全程運營體系”，并不僅僅是為了擴大規(guī)模，而是為了實現(xiàn)單品結算。如果這個單品做成了，你想做再大的品牌，韓都都可以幫你做。因為1款和1000款是一樣的，單品可以結算，就都是一款的事情。

多品牌：突破天花板的必選項

“打造時尚品牌孵化平臺”的提法由趙迎光在2014年正式對外宣布，但深層的基本戰(zhàn)略——韓都衣舍要走多品牌經(jīng)營的道路，早已深植于他的心中。因大學畢業(yè)后被派到韓國工作，趙迎光多次與韓國知名服裝企業(yè)衣戀集團打交道，多次交流后他得出結論：一個服裝企業(yè)要做到較大規(guī)模并保持持續(xù)增長，多品牌是必經(jīng)之路，畢竟一個品牌不可能占據(jù)所有的人群定位。2007年趙迎光回國創(chuàng)業(yè)，一口氣注冊了20多個商標，為日后的多品牌發(fā)展早早做起了儲備。

多品牌戰(zhàn)略之下，亦有不同的打法?；貒?，趙迎光經(jīng)歷了國內服裝電商的兩次大討論：一是互聯(lián)網(wǎng)上能不能出品牌。這一爭論伴隨2008年淘寶商城成立并大力扶持“淘品牌”而漸漸平息。二是一個互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌的天花板有多高。業(yè)內的共識是，由于存在極多個性化定位，單一線上品牌要做到百億元幾乎不可能，其天花板遠遠低于線下，因而品牌的數(shù)量會大幅增加。

兩種思路的背后是對一個問題的不同回答：一個線上服裝品牌要做到百億元，究竟需要多少子品牌？四五個還是四五十個，趙迎光的判斷是后者。最初幾年，趙迎光很少提及多品牌之事，只帶領團隊埋頭耕耘主品牌韓都衣舍。2011年韓都衣舍的銷售額在贏利的前提下做到近3億元，以小組為核心的單品全程運營體系也日益完善。2012年4月，韓都衣舍推出第一個內部子品牌——韓風快時尚男裝品牌AMH，當年銷售額便做到4000多萬元，2013年沖到1.8億元；2012年5月，韓都衣舍從外部收購了設計師品牌素縷，銷售額亦從其獨立發(fā)展時的年均200多萬元，增至2013年的6000多萬元。截至2015年3月，韓都衣舍在線上正式運營的子品牌已有18個，加上正式立項的共有22個，平臺已初步成型。

在多品牌的發(fā)展過程中，韓都做出了一系列的策略支持：

1.從抓大放小到抓小放大。在2014年明確做品牌孵化平臺之前，韓都衣舍秉持的都是“抓大放小”策略，并未對子品牌投入太多的精力。趙迎光承認，這尤其不利于外部子品牌的成長：“如果你不明確告訴公共部門扶植小品牌，它們肯定會更加重視大品牌，畢竟大品牌投入產(chǎn)出比高，對公司的現(xiàn)實貢獻也大?！?/p>

從2014年開始，韓都衣舍將戰(zhàn)略從“抓大放小”調整為“抓小放大”，更加重視對新品牌的扶植。韓都衣舍在總經(jīng)理辦公室下面設立品牌規(guī)劃組，專門為銷售額在1000萬元以下的小品牌服務，為其提供包括前期市場調研、商標申請、知識產(chǎn)權保護等在內的各種支持。此后，公司又成立了以小品牌負責人為主要成員的“掌門大會”，每月至少召開一次，子品牌負責人輪流做值班主席，會上可提出各種訴求，平日有任何問題也可向擔任大會秘書長的總經(jīng)辦主任隨時反映。

2.派駐老人加速磨合。對于加入平臺的外部子品牌創(chuàng)始人來說，他們只需要專心做設計、營銷，基礎服務由平臺提供，在新品牌進入之初，韓都會派對企業(yè)了解深并有一定影響力的老人進駐，幫助新品牌迅速與平臺的各個公共資源端口對接，也可為其出謀劃策。

3.設置戰(zhàn)略虧損期。韓都衣舍專門為新品牌設置了戰(zhàn)略虧損期。按照為子品牌制訂的“三年計劃”，第一年允許虧損10%，第二年實現(xiàn)收支平衡，第三年開始贏利，在這個基本框架下，再根據(jù)具體情況進行調整。

盡管在很多人看來，趙迎光大批孵化子品牌的做法已十分大膽，但他還有更瘋狂的計劃：搭建一個讓所有人都可以在上面設計制作衣服的低成本創(chuàng)業(yè)平臺，他將之稱為“云平臺”，這個平臺的背后是韓都衣舍的柔性供應鏈在支撐。正如淘寶上能夠出現(xiàn)“淘品牌”，韓都衣舍的平臺也可以出現(xiàn)“韓都品牌”。這一雄心勃勃的計劃并沒有停留在紙上，韓都衣舍的IT部門和供應鏈部門已經(jīng)在為此做準備。

核心是經(jīng)營人，而不是經(jīng)營事

人的成功是有很多招數(shù)的，三十六招、七十二招，但在趙迎光看來，韓都這么快速地、超常規(guī)地發(fā)展，最核心的一招是建團隊，韓都衣舍能走到今天，最主要的就是合伙人制。

趙迎光坦言：“我真的不覺得自己厲害，但我最厲害的就是知道自己不厲害，合伙人都比我優(yōu)秀，名利上我會盡可能給他們尊重，我只在乎能不能做成事兒?！卑ㄚw迎光在內的6人核心管理團隊，其中兩人曾是山東省下轄地級市的高考狀元，兩人是他的山東大學校友，還有一位是山東資深的媒體人。盡管學歷不代表全部，但這些合伙人的素質之高，卻是令許多其他網(wǎng)商羨慕的。趙迎光說，他的核心工作就是找人，先找核心團隊，然后再找第二代中層干部，“我們6個人一塊兒看，從各自不同角度，基本上挑出來的人不會太差”。

韓都的員工入股是2009年4月，剛開始效果并不好，有謠傳說公司倒閉了。為什么？沒錢了，開始問員工要錢了，所以大家都勉為其難地投了點錢。后來韓都經(jīng)歷了四次員工入股，一次比一次好。員工只要入了股，他對公司的關注度就開始提高。2009年公司估值是1200萬元，2010年是8700萬元，越往后員工的積極性越高，越有信心。

作為創(chuàng)始人，趙迎光整天就在出各種各樣的創(chuàng)意和點子，但基本上5個合伙人一開會，90%就被否掉了，另外10%也都變樣了。合作人做決策不是少數(shù)服從多數(shù)，而是必須內部全體通過，如果這個事情有一個人不同意就不干，這樣雖然很累，但只要韓都內部通過的方案，成功率就非常高，所以彎路走得少。

在公司當老大，趙迎光的感悟是兩個字“守弱”——人多的時候，在公司里很多時間要退到背后去。“老大已經(jīng)得了名了，利也少不了，你還要面子干什么？還要權力干什么？私下里回家自己算一個賬，自己在企業(yè)得到了什么，其實背后的感受更重要。你要盡最大的力來體會合伙人心里的感受，把最大的面子給他們，能給的都給?！卑ㄩ_會的時候，坐會議桌，慣例是老大坐中間，但是韓都有規(guī)矩，誰的專題會誰是老大，誰坐中間，趙迎光在旁邊旁聽。老大如何平衡，讓每個人的感情和利益達到平衡，讓他盡心盡力去做，這是最重要的。

趙迎光常說，“我是在電子商務的染缸里泡大的”，他從2001年在易趣上開韓國化妝品店，之后轉戰(zhàn)淘寶，賣過化妝品、汽車用品、母嬰用品，一直到2007年，生意始終沒有太大起色，團隊只從1人做到7人，以至于他后來感慨，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是錯的”。然而從2008年3月，韓都衣舍開啟了老兵新傳，用了不到7年的時間，突破了15億元年銷售規(guī)模，真的是“方向比努力更重要”。

作為創(chuàng)始人，趙迎光不是女裝行業(yè)出身，這反倒讓他自然而然地扮演管理者的角色，總是在思考戰(zhàn)略和組織問題，傾聽客戶成長的腳步，然后通過關鍵人解決關鍵問題，結果讓企業(yè)處在一個較為健康的管理狀態(tài)。

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