陳海鶯

非優(yōu)質(zhì)學(xué)校自然是相較于優(yōu)質(zhì)學(xué)校而言，它在師資、生源、設(shè)施設(shè)備等方面，特別是管理水平方面與優(yōu)質(zhì)學(xué)校是有一定差距的。此類學(xué)校的教師面對優(yōu)質(zhì)學(xué)校敬業(yè)、樂業(yè)又精業(yè)的教師團隊，難免會自慚形穢，除了感慨、抱怨，也只能默默接受來自學(xué)生家長和社會的不認同。為了盡快改變現(xiàn)狀，尋找行之有效的教師培訓(xùn)策略成了當務(wù)之急。于是，針對教師的各類知識更新培訓(xùn)、技能拓展培訓(xùn)、思維技巧培訓(xùn)、觀念更新培訓(xùn)相繼跟進，可謂有層次、有梯度。然而非優(yōu)質(zhì)學(xué)校的教師若不能從心態(tài)上做根本的改變，沒有一股子精氣神，縱然培訓(xùn)再多，也不會收到好的效果。那么，如何才能有效提升非優(yōu)質(zhì)學(xué)校教師的精氣神呢？

一、調(diào)整心態(tài)，堅持內(nèi)心標準

1.重新審視自己的信條

每位教師的內(nèi)心都有各自的信條，如“嚴師出高徒”“三人行必有我?guī)煛钡?。這些信條或在學(xué)校中習(xí)得，或從權(quán)威人士那里獲取，或在實踐中收獲。由于時代變遷、知識更新，有的信條有時也會有錯，或者需要賦予新的含義。比如“多數(shù)教師認為教學(xué)質(zhì)量差的主因是生源差”“部分領(lǐng)導(dǎo)認為學(xué)校不優(yōu)質(zhì)的主因是生源、師資有問題”等，這種信條下的教師和領(lǐng)導(dǎo)面對建設(shè)優(yōu)質(zhì)學(xué)校通常會表現(xiàn)出無能為力：老方法不能用，新方法不會用，硬辦法不能用，軟辦法不頂用，用一個字概括—難。事實上，學(xué)校是否優(yōu)質(zhì)，取決于領(lǐng)導(dǎo)是否具備高素質(zhì)的管理水平。

2.敢于直視認知的盲點

人在認知上的盲點，比較容易被忽略。比如，在討論績效方案修改意見時，有的教師因為別的學(xué)校績效方案中的某一條款對自己所屬的群體比較優(yōu)待，就夸贊別的學(xué)校的方案好。而校方領(lǐng)導(dǎo)認為，這樣的教師只考慮自己，沒有站在多數(shù)人的立場，所以他們要么當場駁回，要么對這樣的意見不屑一聽。在這件事中，不論是教師還是領(lǐng)導(dǎo)，他們都是站在自己的立場思考問題，因為人都容易看到對自己有利的事，而容易忽略對自己不利的事。領(lǐng)導(dǎo)那么做，遇到脾氣好的教師，他可能不再說什么，但以后也許再也聽不到他的真心話；如若遇上脾氣急躁的教師，當場據(jù)“理”力爭，這樣不僅讓領(lǐng)導(dǎo)沒面子，還會使領(lǐng)導(dǎo)給別人留下冷漠、缺少仁愛之心的印象。其實，此時的領(lǐng)導(dǎo)不妨認真聽一聽教師的意見，聽明白了，能做的就做，不能做的說清原因爭取獲得諒解。這樣一來，領(lǐng)導(dǎo)不僅給人留下了通情達理的好印象，還能讓一些原本有意見的教師也能體諒領(lǐng)導(dǎo)的難處。

3.善于調(diào)整關(guān)注點

有陽光的地方就有光明面，而光明面的反面就是陰暗面。非優(yōu)質(zhì)學(xué)校的不足無需多說，但是我們可以在不否認缺陷的同時，有意識地把我們的關(guān)注點調(diào)整到學(xué)校的優(yōu)勢上（也就是光明面）。

例如，看到我們的校園非常美麗、舒適、現(xiàn)代化，特別受學(xué)生的喜愛，我們感覺很驕傲；看到我們的教師淳樸、友善、有進取心，我們感覺很溫暖；看到我們的領(lǐng)導(dǎo)班子團結(jié)、融洽、有凝聚力，我們充滿希望；看到我們的學(xué)校在專家的引領(lǐng)下，朝著特色學(xué)校的目標有序發(fā)展，我們充滿自信。由于我們調(diào)整了自己的關(guān)注點，調(diào)整了自己的心態(tài)，不被其陰暗面所左右，有意識地搜集其積極陽光的信息，自然會對自己的校園發(fā)出由衷的贊美。

每個人的內(nèi)心都有一桿秤，每個人都向往光明、美好，有對真善美的追求，所以及時調(diào)整心態(tài)，審視自己的信條，直視認知盲點，調(diào)整關(guān)注點，有利于我們時刻堅持內(nèi)心標準。

二、改變習(xí)慣，提高自我意象

1.學(xué)做分析問題的內(nèi)控者

任何一件事情的發(fā)生，都有其內(nèi)因和外因。善于從自我尋找原因的是內(nèi)控者，善于從外部找原因的是外控者。內(nèi)控者教師分析教學(xué)質(zhì)量問題時，會從制定的教學(xué)目標是否明確、教學(xué)內(nèi)容是否適切、教學(xué)手段是否恰當?shù)确矫嫒ふ以?；而外控者教師則會抱怨教學(xué)任務(wù)太難、學(xué)生太笨、運氣不好等。前者會積極適應(yīng)、調(diào)整，對自己充滿信心，通過不斷改善教學(xué)方式達成教學(xué)目標；而后者則顯得無能為力，越做越?jīng)]勁，甚至想要逃避。面對困境，兩者的態(tài)度和行為正好相反，內(nèi)控者能付出更多的努力，加大工作的投入，他們的反應(yīng)比較符合社會的期待；而外控者卻看不到個人努力的方向，只會推卸責(zé)任，寄希望于運氣或援助，這種消極對待方式顯然是不可取的。

2.正確區(qū)分“不想做”和“做不了”

遇到困難時，人通常會下意識地選擇回避。比如學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)安排教師參加學(xué)科競賽活動，經(jīng)常會聽到這樣的答復(fù)：“我年紀大了，這種榮譽對我意義不大了?！薄拔覜]有時間，最近家里老人、孩子身體不好，我忙不過來?！薄拔疫@水平哪行，學(xué)校里有能力的人多著呢，還是讓別人去吧?！睘榱吮３肿约旱摹绑w面”，尋找理由和借口，回避自己不愿意做的事情，我們把它稱為“創(chuàng)造性回避”。但實際上這事到底是“做不了”還是“不想做”，一般人很少去深究。對于“做不了”的事情，例如改變教育評價制度，這絕對不是一個普通教師能勝任的工作，它沒有完成的可能性，是不需考慮的。而“不想做”的事情是你想做的時候可以去做的事，存在著開發(fā)潛能的可能性。所以，我們要直面潛意識里回避的東西，承認事情不做是因為不想做一件痛苦但又很有必要的事。

學(xué)校里我們經(jīng)常會聽到領(lǐng)導(dǎo)抱怨教師工作主動性不夠，教師抱怨學(xué)生學(xué)習(xí)主動性不足，其實這歸根結(jié)底是因為這些人還停留在他們原有的習(xí)慣模式中。如能意識到并加以改變，那么由心態(tài)、行為、情緒等構(gòu)成的教師自我意象就會顯得積極又主動，教師個人也會由內(nèi)而外散發(fā)出特有的人格魅力。

三、不斷修煉，提升團隊效能

1.變約束為激勵，變交換為開發(fā)

當前，學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)正在經(jīng)歷著從“以任務(wù)為中心”的管理向“以人為中心”的管理轉(zhuǎn)變的過程。他們不再單純地以金錢刺激和紀律強制手段進行校園管理，而是盡量采取按人的心理和行為規(guī)律全面激發(fā)人的積極性的管理方式。他們要用目標為團隊指明方向，面對可能遇到的阻力，能用積極的情緒感染團隊成員。他們通過創(chuàng)設(shè)心理空間和工作環(huán)境上的“自由度”，為教師提供精神與物質(zhì)相結(jié)合的獎勵，采用進修與“搭臺”交替的激勵方式進行管理，一改以往單純的“以錢為本”的交易式管理。這對領(lǐng)導(dǎo)的管理理念、管理水平提出了挑戰(zhàn)，要避免做事“三分鐘熱度”，倡導(dǎo)“一分鐘勤快”（這里的“一分鐘”是個比喻，可能是一小時，也可能是一天，也可能是一年），即抓住內(nèi)心不舒服的這股沖勁，“屏住一口氣”將事情徹底完成。

2.做好自己，影響他人

普通教師對團隊最大的貢獻就是做“最好的自己”。面對不如意，一味地抱怨他人是無用的。既然改變不了別人，不妨從我做起，以身作則，以自己積極的一面影響他人。在此過程中，不妨多和自己作交流：

我還年輕，為大家服務(wù)這種小事現(xiàn)在不做，老了恐怕就拉不下臉做了。（自我開導(dǎo)）

不是失敗，只是碰到了成功的母親。（自我安慰）

我真的很不容易，在這件事情上我就是個成功者?。ㄗ晕冶頁P）

不要找理由，立即行動?。ㄗ晕颐睿?/p>

每個人都以積極的態(tài)度做事，這樣的團隊才是一個優(yōu)質(zhì)的團隊，可能目前的狀況還不是最好，但有理由相信，它一定有趕超優(yōu)質(zhì)學(xué)校的潛力，并能在追趕中凸顯與眾不同的魅力。

綜上所述，提高非優(yōu)質(zhì)學(xué)校教師的精氣神，除了要有積極的心態(tài)、良好的習(xí)慣外，強大的團隊力量也是必不可少的。但團隊力量不是以人的數(shù)量為標尺，而是需要每個團隊成員發(fā)揮出應(yīng)有的效能。作為非優(yōu)質(zhì)學(xué)校的教師，與其在不良環(huán)境的陰影中郁郁不得志，不如拿出勇氣和行動做現(xiàn)實的努力，這樣才會享受到更多的教育激情和樂趣！