齊淑卿

摘 要：全面預(yù)算管理是融合管控、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、考核等功能為一體的綜合動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理工具，能指導(dǎo)企業(yè)管理層不斷改善和調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理作為整合內(nèi)部資源、強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要手段，已成為了鐵路企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展和走向精細(xì)化、現(xiàn)代化管理的必由之路。

關(guān)鍵詞：鐵路企業(yè)；預(yù)算管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

中圖分類號(hào)： F530.68 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)： 1673-1069（2016）32-2-2

1 全面預(yù)算管理含義及特點(diǎn)

全面預(yù)算是企業(yè)以長(zhǎng)期戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基礎(chǔ)，對(duì)未來(lái)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及結(jié)果的全面預(yù)測(cè)和計(jì)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況同預(yù)算目標(biāo)不斷比較、分析，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行控制、調(diào)整、分析、考評(píng)，從而達(dá)到動(dòng)態(tài)監(jiān)控的目的，指導(dǎo)企業(yè)管理層不斷改善和調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢?jiàn)，全面預(yù)算管理既是企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制、提升經(jīng)營(yíng)效益的有效手段，也是防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、化解來(lái)自企業(yè)內(nèi)部、外部危機(jī)的重要途徑。

全面預(yù)算，在延續(xù)和傳承傳統(tǒng)預(yù)算管理編制方法和卡控模式的基礎(chǔ)上，更加強(qiáng)調(diào)將預(yù)算管控貫穿于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程，并且從最初的計(jì)劃、調(diào)節(jié)功能，日益發(fā)展為融合管控、評(píng)價(jià)、激勵(lì)、考核等功能為一體的綜合動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理工具。

2 全面預(yù)算在鐵路企業(yè)管理中的地位和特點(diǎn)

近年來(lái)，為順應(yīng)國(guó)企改革大局，進(jìn)一步完善內(nèi)控機(jī)制，鐵路企業(yè)順勢(shì)引進(jìn)全面預(yù)算管理模式。不同于傳統(tǒng)預(yù)算管理更加傾向于“定額管理”模式，鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)和突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的綱領(lǐng)性、整體性、綜合性和全員性。通過(guò)預(yù)算的編制下達(dá)，使各部門明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控，使各部門實(shí)時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，并為決策層提供決策依據(jù)；通過(guò)預(yù)算的獎(jiǎng)勵(lì)考核，充分調(diào)動(dòng)各部門積極性，從而促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。歸納起來(lái)，鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理體系主要有以下特點(diǎn)。

2.1 全面協(xié)調(diào)，分類管理

將企業(yè)擁有資源及與預(yù)算管理相關(guān)的各個(gè)單位納入全面預(yù)算管理體系，明確預(yù)算管理職責(zé)。通過(guò)預(yù)算的編制下達(dá)、執(zhí)行分析、控制調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)考核，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略性規(guī)劃和全過(guò)程控制。各鐵路局正式預(yù)算應(yīng)與鐵路總公司既定的生產(chǎn)計(jì)劃、任務(wù)指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相協(xié)調(diào)；局屬各單位年度正式預(yù)算應(yīng)與鐵路局下達(dá)的各項(xiàng)預(yù)算相銜接，從而實(shí)現(xiàn)上下級(jí)單位之間、部門與部門之間在預(yù)算管控和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

2.2 統(tǒng)籌資源，平衡預(yù)算

鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理從本企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，全面分析所當(dāng)前擁有的各項(xiàng)資源現(xiàn)狀、以前年度經(jīng)營(yíng)狀況、內(nèi)部外部經(jīng)濟(jì)政策的重大變動(dòng)情況，根據(jù)國(guó)家和鐵路總公司有關(guān)規(guī)章制度、企業(yè)各項(xiàng)消耗定額、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部清算辦法等，充分挖掘生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)潛力，統(tǒng)籌各項(xiàng)資源，綜合平衡編制各項(xiàng)預(yù)算，從而達(dá)到利用有限資源，充分發(fā)掘生產(chǎn)潛能，實(shí)現(xiàn)低成本發(fā)展。

2.3 嚴(yán)格執(zhí)行，全程監(jiān)控

預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，相關(guān)單位、部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。在預(yù)算執(zhí)行卡控方面，各單位、各部門，尤其是基層站段立足現(xiàn)場(chǎng)成本寫實(shí)，開(kāi)展預(yù)算管控、動(dòng)態(tài)修訂、定期分析，保證預(yù)算管控的時(shí)效性。此外，建立經(jīng)營(yíng)工作分析制度，形成日、周、月、季四級(jí)經(jīng)營(yíng)分析模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)精細(xì)化發(fā)展。

3 鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理存在問(wèn)題

3.1 決策層理解存在偏差

一些主要管理人員片面地將“全面預(yù)算”等同于“財(cái)務(wù)預(yù)算”，認(rèn)為全面預(yù)算就是由財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格控制成本費(fèi)用。尤其是在基層站段中，一些決策者和負(fù)責(zé)人對(duì)全面預(yù)算管理認(rèn)識(shí)存在偏差，認(rèn)為預(yù)算編制僅僅是財(cái)務(wù)部門的任務(wù)，而熟悉掌握現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)情況、相關(guān)費(fèi)用支出情況的現(xiàn)場(chǎng)管理人員和相關(guān)業(yè)務(wù)科室沒(méi)有參與到預(yù)算編制工作中來(lái)。財(cái)務(wù)人員對(duì)上級(jí)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，倒算出預(yù)算指標(biāo)。這樣的指標(biāo)既缺乏充分根據(jù)，又缺乏指導(dǎo)意義，與企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況脫節(jié)，完全違背了預(yù)算的本意。此外，僅僅依靠財(cái)務(wù)部門無(wú)法充分發(fā)揮預(yù)算的約束力，最終將導(dǎo)致全面預(yù)算管理陷入困境。

3.2 預(yù)算編制方法僵化

目前，鐵路企業(yè)主要采用固定預(yù)算和增量預(yù)算兩種編制方法，即在上年實(shí)際情況基礎(chǔ)上，根據(jù)本年預(yù)期客、貨運(yùn)輸任務(wù)量、檢修任務(wù)量、勞動(dòng)用工等因素的變動(dòng)情況，按一定比例進(jìn)行加減，從而形成本年預(yù)算。在這種模式下，預(yù)算的準(zhǔn)確性過(guò)多地依賴于編制部門及相關(guān)人員對(duì)于未來(lái)的主觀預(yù)期。但從目前來(lái)看，鐵路企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，尚不能完全根據(jù)市場(chǎng)變動(dòng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，對(duì)市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的預(yù)測(cè)缺乏系統(tǒng)、有效、科學(xué)的調(diào)研體系和手段，導(dǎo)致預(yù)算管理靈活性欠缺。長(zhǎng)此以往，企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和形勢(shì)是不斷變化的，期初預(yù)期并不能夠全面完整地反映未來(lái)將要發(fā)生的實(shí)際變動(dòng)，導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)督控制功能弱化、僵化。

3.3 預(yù)算指標(biāo)缺乏剛性約束

在下達(dá)年初預(yù)算后，下級(jí)部門僅限于盲目執(zhí)行，不結(jié)合本部門實(shí)際，對(duì)各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行深入分析，不認(rèn)真研究完成預(yù)算指標(biāo)的有效手段和措施，一旦出現(xiàn)困難，就申請(qǐng)調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算失去了應(yīng)有的剛性和嚴(yán)肅性。同時(shí)，部分決策者重預(yù)算編制而輕預(yù)算下達(dá)后的執(zhí)行、控制、調(diào)整，而且沒(méi)有相關(guān)部門和職工的參與，導(dǎo)致預(yù)算下達(dá)后，得不到各部門及職工的有效支持。

3.4 預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督控制環(huán)節(jié)弱化

在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，一些部門沒(méi)有對(duì)預(yù)算目標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)行全方位監(jiān)督，沒(méi)有對(duì)涉及預(yù)算目標(biāo)的各類事項(xiàng)進(jìn)行有效控制，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)各種偏差。預(yù)算管理人員不能經(jīng)常深入生產(chǎn)車間和職工中進(jìn)行調(diào)研實(shí)際情況，而是坐在辦公室聽(tīng)匯報(bào)，無(wú)法真正了解生產(chǎn)中的真實(shí)情況，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程監(jiān)控缺失，預(yù)算調(diào)整依據(jù)不充分，預(yù)算管理人員的作用不能真正發(fā)揮作用。

4 對(duì)鐵路企業(yè)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的建議

4.1 正確認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理工作

鐵路企業(yè)全面預(yù)算管理是一個(gè)綜合性的預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及眾多部門，并非財(cái)務(wù)部門一家的責(zé)任。因此，全面預(yù)算管理工作的推進(jìn)和作用的有效發(fā)揮，需要主要領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，需要各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)、配合，需要全體干部職工的認(rèn)同。鐵路企業(yè)，尤其是基層站段、公司負(fù)責(zé)人要牽頭做好預(yù)算編制、下達(dá)、執(zhí)行、監(jiān)督、分析、調(diào)整等各環(huán)節(jié)工作，為全面預(yù)算管理的實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。此外，要做好經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的宣貫工作，將全面預(yù)算、節(jié)支降耗等觀念傳達(dá)到每一名干部職工，從而增加全員對(duì)于全面預(yù)算管理工作的認(rèn)同感，提升廣大干部職工對(duì)于各級(jí)、各部門預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督能力。

4.2 完善預(yù)算編制方法體系和調(diào)研手段

在編制預(yù)算時(shí)，要充分考慮歷史數(shù)據(jù)、資料的有效性、合理性，科學(xué)分析企業(yè)所處經(jīng)營(yíng)形勢(shì)，深入一線調(diào)查研究，充分掌握自身實(shí)際。各單位，尤其是基層站段在編制預(yù)算時(shí)，要充分體現(xiàn)市場(chǎng)變化，統(tǒng)籌考慮安全運(yùn)輸、提高服務(wù)質(zhì)量的需求，不得編制缺口預(yù)算或?qū)ο孪逻_(dá)缺口預(yù)算。運(yùn)輸及運(yùn)輸輔助單位預(yù)算的編制要切實(shí)做到向路局報(bào)備預(yù)算與對(duì)下下達(dá)預(yù)算一致、總量預(yù)算與分項(xiàng)預(yù)算一致、業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算一致，確保預(yù)算的協(xié)調(diào)一致、均衡統(tǒng)一。支出預(yù)算的安排，要和其所帶來(lái)的增運(yùn)增收和未來(lái)支出的節(jié)約相匹配，要體現(xiàn)出通過(guò)不斷優(yōu)化管理和采用新機(jī)制、新技術(shù)、新措施帶來(lái)的節(jié)支效果。

4.3 嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整程序

各單位、各部門在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中，要將預(yù)算作為經(jīng)營(yíng)管理的行動(dòng)指南，實(shí)際工作中突出先有預(yù)算后有支出，實(shí)現(xiàn)預(yù)算工作對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效控制和剛性約束。同時(shí)，要切實(shí)將全面預(yù)算主要預(yù)算指標(biāo)納入經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，并實(shí)行局屬單位工資總額與預(yù)算完成情況掛鉤制度、局屬單位負(fù)責(zé)人風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度、業(yè)務(wù)部門勞動(dòng)報(bào)酬與預(yù)算完成情況掛鉤考核制度，對(duì)未正確履行預(yù)算管理責(zé)任、違反預(yù)算管理規(guī)定的單位及相關(guān)人員，應(yīng)嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定進(jìn)行責(zé)任追究。

4.4 強(qiáng)化有關(guān)部門之間的溝通聯(lián)系

在預(yù)算管理過(guò)程中，必須明確相關(guān)部門的職責(zé)分工，并通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)考核機(jī)制，調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、每個(gè)個(gè)人的積極性。因此，必須建立健全以企業(yè)負(fù)責(zé)人為主的決策機(jī)構(gòu)；以財(cái)務(wù)部門、計(jì)劃統(tǒng)計(jì)部門為主的組織機(jī)構(gòu)；以企業(yè)所有部門為執(zhí)行機(jī)構(gòu)的全面預(yù)算管理組織體系。由決策層親自牽頭并參與預(yù)算編制、審批和控制，從而樹(shù)立預(yù)算的權(quán)威性。由組織機(jī)構(gòu)具體負(fù)責(zé)預(yù)算方案的編制、預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制與調(diào)整及預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)。執(zhí)行層作為一個(gè)單獨(dú)的預(yù)算執(zhí)行主體，必須承擔(dān)相應(yīng)權(quán)利、責(zé)任和利益，具體實(shí)施各項(xiàng)業(yè)務(wù)，保證預(yù)算的順利實(shí)施。通過(guò)預(yù)算工作組和執(zhí)行層的相互協(xié)調(diào)，促使全面預(yù)算管理滲透到生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)，延伸到每一個(gè)崗位、每個(gè)職工，從而做到預(yù)算自始至終可控，形成自控、他控、互控的預(yù)算管理立體體系，提升預(yù)算執(zhí)行力。