徐強

無論是過去的四川長虹倪潤峰、娃哈哈的宗慶后、海爾的張瑞敏，還是現在的阿里巴巴的馬云、蘇寧的張近東、京東的劉強東，甚至是華為的任正非，都沒有看到有什么分權的內部治理機制或者效果出現，所以，我們必然擔心這些企業(yè)的后勁。

職業(yè)經理人制度是上世紀20年代開始在美國企業(yè)推行的傳承制度，從此企業(yè)選擇管理者有了范圍，這對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展影響深遠。分權管理是上世紀50年代通用電氣實行的內部管理的做法，企業(yè)的決策權出現分散，不再因為某個人的離開而發(fā)生改變，這在當時取得了很大的成績。企業(yè)戰(zhàn)略管理是上世紀60年代之后出現的新的企業(yè)革命，包括CEO、CFO在內一批新的決策職位的出現，使得企業(yè)的內部治理結構發(fā)生了深刻變化，企業(yè)不再由一兩個人決定命運，戰(zhàn)略管理刺激了企業(yè)的規(guī)?；a和轉型。上世紀90年代開始的互聯網革命引領企業(yè)新的轉型，企業(yè)的規(guī)模經濟現象被打破，合伙人制度“死灰復燃”成為具有新的生命力的制度形式……

從以上這些過去百年來西方企業(yè)管理發(fā)展在傳承方面的重要節(jié)點可以看出，我國企業(yè)和西方發(fā)達國家企業(yè)在傳承理論和實踐方面的差距非常大。當前我國民營企業(yè)所面對的傳承問題不僅僅是一個企業(yè)的問題，而是企業(yè)發(fā)展過程中必定面臨的普遍問題，從消除權力集中（集權）角度看，問題的解決需要根據經濟社會環(huán)境的變化而有所改變。

首先，建立有效的職業(yè)經理制度，為企業(yè)傳承提供人才基礎。企業(yè)有效傳承的第一前提是有企業(yè)管理的“能人”，過去這種能人主要從家族或者企業(yè)內部產生，這是因為第一代家族創(chuàng)業(yè)者不愿意將權力旁落，自然就產生太多的局限和不確定性。其實民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們應該明白，對權力的控制，并不能帶來企業(yè)的持續(xù)經營，如果不能用市場的方法提供給企業(yè)能夠傳承的能人，創(chuàng)業(yè)者們想放權也不能促進企業(yè)的發(fā)展，所以，建立有效的職業(yè)經理制度迫在眉睫！應該說，美的集團的“職業(yè)經理人制度”不是真正意義上的職業(yè)經理制度，因為職業(yè)經理制度不僅僅是企業(yè)的事情，還包括職業(yè)經理的教育制度、職業(yè)經理的培訓制度、職業(yè)經理的選拔機制等在內的整個社會經濟系統(tǒng)的事情。譬如國外的MBA是專門培養(yǎng)職業(yè)經理的教育搖籃，但中國引入到現在都僅僅是一個學歷教育，這或許不僅是教育的問題，還包括企業(yè)的選拔機制的問題。與企業(yè)內部的職業(yè)經理人崗位制度相匹配的，一定是放權。民營企業(yè)的決策者們應該明白，只有永遠的資本增值，沒有永遠的企業(yè)控制！

其二，改變企業(yè)股權權利結構，為企業(yè)傳承提供權利保障。要改變企業(yè)的權力機制，首先需要改變股權權利結構。你不能指望你絕對控股企業(yè)，然后讓中小股東、債券人和職業(yè)經理為你賣命，不愿意放股權的企業(yè)就不能做大，小農經濟永遠不能成就大氣候。美國企業(yè)規(guī)模經濟下有利于企業(yè)傳承的職位和制度（譬如董事會的獨立董事、職工董事、CEO和CFO、職業(yè)經理制度等），都是隨著美國家族企業(yè)的股權分散，企業(yè)股權決策權力下降，同時企業(yè)的內部決策制衡機制建立起來而出現的。進入新的世紀，實際上，美國企業(yè)現在再一次地面臨股權權力變化的變革：股權社會化向股權集中化的變化，無論成功與否，這是美國經濟變革的需要。我國的民營企業(yè)發(fā)展歷史較短，現在正處于第一代企業(yè)家（資本家）因為生理原因，需要逐步交權的時候，如果能夠借此將股權權力進行必要的變革，或許是這些企業(yè)未來繼續(xù)充滿生命力的關鍵要素之一。

第三，變革企業(yè)內部治理結構，為企業(yè)傳承提供制度安排。中國的民營企業(yè)在科學管理決策方面的欠缺是有目共睹的，這是緣于企業(yè)的內部治理結構不合理。大多數企業(yè)，無論什么背景，決策的集權現象非常明顯，集權決策就基于一個“強人”的存在，但人的壽命是有限的，如果沒有好的傳承，企業(yè)基本就是“富不過三代”。在企業(yè)集權的分權這點上，無論是過去的四川長虹倪潤峰、娃哈哈的宗慶后（2016年已71歲）、海爾的張瑞敏，還是現在的阿里巴巴的馬云、蘇寧的張近東、京東的劉強東，甚至是華為的任正非，都沒有看到有什么分權的內部治理機制或者效果出現，所以，我們必然擔心這些企業(yè)的后勁。企業(yè)的內部治理結構應該是怎么樣的，沒有統(tǒng)的模式，衡量的標準應該是企業(yè)決策有利于資本的增值，而非企業(yè)的控制。