摘要：目前，我國小微企業(yè)的生存發(fā)展空間并不樂觀：融資難、用工難、成本高、稅負高，與其總體價值嚴重失衡。立足于小微企業(yè)的發(fā)展，除了政府應加大政策扶持力度，市場充分有效外，規(guī)范有效的內部建設顯得尤為重要。鑒于目前國家尚未出臺有關小微企業(yè)內部控制制度方面的指導與制度，文章借鑒COSO報告，探討小微企業(yè)如何利用有限成本，最大化發(fā)揮內部控制效益。

關鍵詞：小微企業(yè) 良性發(fā)展 內部控制制度

現(xiàn)階段我國小微企業(yè)普遍遭遇成本高、稅負高；用工難、融資難；玻璃門、彈簧門，即“兩高兩難兩門”的問題。我國經濟市場化尚不成熟，由此引發(fā)的以房地產投機為代表的虛擬經濟逐步取代了實體經濟，“產業(yè)空心化”問題嚴重，直接導致了市場資源錯配與價值倒掛；融資渠道不暢，小微企業(yè)為了籌得資金謀求發(fā)展，只能取道沒有法律保障的民間貸款，由此被放大的風險更加速了資金鏈的斷裂，導致小微企業(yè)陷入困境。

一、研究背景及意義

小微企業(yè)作為我國市場經濟不可小覷的生力軍，其數(shù)量之多、行業(yè)分布之廣，對于市場經濟的繁榮與社會的穩(wěn)定發(fā)展起著舉足輕重的作用。2011年溫州老板跑路事件，雖是一場區(qū)域性的金融危機，但由此引發(fā)民間貸款崩盤、中小企業(yè)資金鏈斷裂、銀行不良貸款率上升、國家銀根緊縮等諸多不利因素，使小微企業(yè)融資難與信譽差問題進一步升級?，F(xiàn)階段解凍小微企業(yè)融資渠道，重建市場信譽，復蘇發(fā)展是小微企業(yè)面臨的緊要任務。發(fā)展小微企業(yè)就是發(fā)展實體經濟，只有實業(yè)才是經濟發(fā)展最基本、最可靠的“引擎”。在此背景下，小微企業(yè)的融資途徑亟待規(guī)范與引導。

反思小微企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，其中不乏政策性的原因，但究其根源更是與小微企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光、管理不規(guī)范、持續(xù)經營能力差密切相關。小微企業(yè)應建立與完善內部管理，走出經營瓶頸。內部管理建設離不開內部控制制度，內部控制作為一種授權體系和責任體系，對于提高企業(yè)內部管理水平和風險防范能力，保障社會經濟秩序的健康運行，乃至提升整個國家的管理水平都具有重要意義。

二、小微企業(yè)內部控制框架構建

（一）建立小微企業(yè)內部控制的原則

1.適用性原則。應置小微企業(yè)內部控制于國家政策、法律、法規(guī)允許的基本框架之下，把握程序化規(guī)范與原則，同時充分考慮小微企業(yè)自身的發(fā)展階段與行業(yè)特點及市場環(huán)境。

2.成本效益原則。尋找行業(yè)標桿企業(yè)，汲取優(yōu)秀管理經驗，提升自身經營理念。比照COSO報告，找出企業(yè)經營環(huán)節(jié)的關鍵點，補全漏洞。要認識到沒有不花錢的內部控制，內部控制制度帶來的效益遠大于內部控制成本的付出。

3.重要性原則。針對小微企業(yè)不夠完備的會計系統(tǒng)及控制程序，應結合企業(yè)自身特點，建立重大風險預警機制和突發(fā)事件應急處理機制，明確責任人，規(guī)范處理程序。

4.管理者全程監(jiān)管原則。在內部控制體系的設計、運行、評價、調控等整個內部控制過程中，管理者的參與及對內部控制制度建設的重視程度，直接影響著內部控制制度實施的有效性。另外鑒于小微企業(yè)規(guī)模小、人員少，致使權責分配、業(yè)務流程等缺乏制衡性，通常需采取補償性措施，即對重要崗位人員實行有序輪崗制，企業(yè)管理者必須定期或不定期進行監(jiān)督復核，防患于未然。

5.全員性原則。

（二）小微企業(yè)內部控制要素

1.小微企業(yè)內部環(huán)境。內部環(huán)境作為企業(yè)建立和實施內部控制的基礎，規(guī)定了企業(yè)的紀律和架構，關系著企業(yè)經營管理的目標與方向：（1）強化小微企業(yè)主內部控制意識，完善企業(yè)人力資源政策，營造誠實守信、愛崗敬業(yè)、開拓創(chuàng)新的企業(yè)文化；（2）以人員的職業(yè)道德修養(yǎng)和專業(yè)勝任能力作為選拔依據(jù)，明確各崗位責任、任職條件及工作要求，依法與選聘人員簽訂勞動合同，建立勞動用工關系、業(yè)績考核薪酬掛鉤制度；（3）關注員工價值取向和責任意識，定期對員工進行繼續(xù)教育培訓，關鍵崗位實行有序流動制度，全面提升員工素質；引導員工自覺將個人發(fā)展愿望與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合，最終將內部控制有效融入生產經營全過程。

2.風險評估。識別有關生產、銷售、財務等相關業(yè)務控制目標的風險，定量及定性分析企業(yè)的固有風險（即不采取任何防范措施可能造成的損失程度）和剩余風險（即采取相應應對措施之后仍可能造成的損失程度），確定關注重點和優(yōu)先控制風險。權衡風險與收益，單項或結合采取風險規(guī)避、風險承受、風險降低和風險分擔等風險應對策略。

3.小微企業(yè)控制活動。企業(yè)采用相應的控制措施，實施內部控制的具體方式如下；

（1）不相容職務分離控制。鑒于小微企業(yè)多為業(yè)主控制型企業(yè)，另一方面受成本約束的限制，企業(yè)的治理結構與機構設置缺乏制衡機制。首先要求管理者充分了解市場與行業(yè)資訊，熟知國家法規(guī)政策，學習行業(yè)知識，積累行業(yè)經驗，提高自身的經營管理水平與理念，參與制定并帶頭執(zhí)行企業(yè)內部控制制度。第二，建立不定期復查、復核以及崗位的有序流動制度，防止舞弊與錯誤行為的發(fā)生。第三，增強員工責任意識，構建經濟社會必須的“誠信、聲譽與信任”機制，形成自發(fā)的“內部牽制”。

（2）會計系統(tǒng)控制。健全小微企業(yè)會計機構設置，配備合格的會計從業(yè)人員，建立會計工作的崗位責任制；合理設置賬戶登記會計賬簿，進行復式記賬；按照規(guī)定取得和填制原始憑證，規(guī)范憑證傳遞程序，保證會計資料的真實完整；完善財務管理制度，以及費用支出的事前申請與批準制度，保障資金的合理配置。

（3）預算控制。預算控制用于規(guī)范企業(yè)資源的投入到目標實現(xiàn)的整個過程，使其符合規(guī)定的計劃標準及原則。對于實際業(yè)績與預算標準的差異，采取措施，防患于未然。表現(xiàn)在：一是全面性，預算控制是對運營預算與財務預算的全方位控制。譬如，優(yōu)化資本結構，規(guī)范投資項目的立項和審批流程，結合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和長期預測，做好項目的可行性研究和投資分析工作。二是全程性，預算控制貫徹預算編制、預算調整的事前控制，以及按照企業(yè)內部控制流程進行的逐級審批的事中控制，諸如費用、采購及資本支出等涉及現(xiàn)金支出事項的控制，以及驗收入庫資產維護保養(yǎng)的事后控制。

（4）成本控制。由于現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境的變化，企業(yè)需要建立戰(zhàn)略成本觀念，跟蹤企業(yè)的關鍵成功因素，獲得更準確的相關成本信息。由此，企業(yè)管理者需要不斷開拓其成本維度與視野，引導企業(yè)由事后的成本管理轉向事前、事中的與作業(yè)資源消耗相關的成本過程管理，掌握與運用相關的成本管理方法：

作業(yè)成本法（即ABC法），該方法是企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的核心與基礎，作業(yè)成本法核算分為兩步：一是資源通過資源動因分配給作業(yè)形成作業(yè)成本，二是作業(yè)成本通過作業(yè)動因分配給最終成本對象。通過以上步驟，占現(xiàn)代企業(yè)成本較大比重的“制造費用”被恰當?shù)胤至餍纬刹蛔鳂I(yè)成本。

作業(yè)基礎管理（即ABM法），基于作業(yè)成本法信息，為企業(yè)提供與經營決策相關的服務與支持：一是通過對作業(yè)動因的分析，確認作業(yè)的增值性，進而改進作業(yè)、優(yōu)化流程，確定成本最低的價值創(chuàng)造方式。二是依據(jù)產品與所消耗資源間的聯(lián)動關系，引入長期變動成本量，使得利用邊際貢獻更加科學化，進而直接影響產品決策的改變。三是以作業(yè)成本法的“產品總成本”視角，幫助企業(yè)鎖定盈利能力最強的產品，以及最佳產品組合。四是運用作業(yè)成本信息，進行產品有效定價決策。

目標成本管理法，目標成本法的關鍵點是引入價值工程，用于產品的設計分析，實現(xiàn)目標成本對產品設計的硬性約束；同時圍繞產品生命周期，引入價值鏈管理、生命周期成本管理以及跨職能團隊組織運作，以促進成本管理的控制與持續(xù)改善。

（5）存貨管理。規(guī)范存貨的日常管理工作，嚴格進出庫手續(xù)，限制未經授權的人員接觸存貨；建立存貨盤查制度，結果形成書面報告，分析報告問題，查明原因，落實并追究責任；依據(jù)企業(yè)經營計劃，調整確定合理的存貨最佳量。

4.內部控制評價與審計。為保障內部控制的有效性，通常結合企業(yè)特點和管理要求，確定內部控制評價的具體內容，建立內部控制評價的核心指標，綜合運用個別訪談、調查問卷、專題討論、實地查驗、抽樣和比較分析等方法，對內部控制設計和運行情況進行全面評價，對于認定的缺陷，確定整改措施；定期聘請注冊會計師對企業(yè)的賬目及報表進行審計，出具審計報告，對于存在的問題查漏補缺，保障財務信息真實可靠。

總之，內部控制體系不是各種制度的簡單累加，不同企業(yè)的性質、規(guī)模、經營范圍差異很大，企業(yè)應當針對經營管理的薄弱環(huán)節(jié)，立足企業(yè)實際，制定本企業(yè)的內部控制體系。對于內部管理薄弱的企業(yè)，可以從基本環(huán)節(jié)做起，定崗定員，明確崗位職責，遵循國家法律法規(guī)，保障企業(yè)資產的安全與完整，以及提供可靠的會計資料；內部管理規(guī)范的企業(yè)，可以借鑒本行業(yè)大中企業(yè)內部控制的成功案例，實施合規(guī)和效益化的內部控制框架，層遞式推行內部控制制度建設。S

參考文獻：

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作者簡介：

劉曉薩，女，渭南師范學院國資處會計師；研究方向：管理會計。