朱偉琪++孫紅梅

摘要：文章在對(duì)責(zé)任中心會(huì)計(jì)的特征進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，剖析了供給側(cè)改革背景下的責(zé)任中心會(huì)計(jì)之優(yōu)劣，提出適用于供給側(cè)改革的責(zé)任中心會(huì)計(jì)是以戰(zhàn)略制定中心、全面預(yù)算核算中心、財(cái)務(wù)成本管理中心等互相關(guān)聯(lián)與牽制的責(zé)任模式，是在責(zé)任協(xié)同下以全球化視角行使中心職責(zé)；責(zé)任中心會(huì)計(jì)必須以戰(zhàn)略制定與價(jià)值創(chuàng)新為核心內(nèi)容，形成長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展路徑。

關(guān)鍵詞：供給側(cè)改革 責(zé)任中心模式 長(zhǎng)期價(jià)值增值

一、供給側(cè)改革對(duì)責(zé)任中心會(huì)計(jì)的影響

責(zé)任中心會(huì)計(jì)萌芽于20世紀(jì)初，美國(guó)最早提出責(zé)任中心會(huì)計(jì)的概念，隨后在全球興起，我國(guó)改革開(kāi)放后引入了“責(zé)任中心會(huì)計(jì)”的概念。責(zé)任中心會(huì)計(jì)滿(mǎn)足了在企業(yè)內(nèi)部控制中進(jìn)行分權(quán)管理的需要，將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的自身職能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理相結(jié)合，成為企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行會(huì)計(jì)管理的基本形式。

2015年11月10日，中央財(cái)經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)第十一次會(huì)議，提出研究經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)性改革和城市工作，隨后在2016年1月27日，提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革方案。供給側(cè)改革的核心思想是簡(jiǎn)政放權(quán)與提質(zhì)增效，明確提高效率的途徑是積極提升市場(chǎng)資源的合理配置。在這一背景下，作為微觀經(jīng)濟(jì)管理的管理會(huì)計(jì)必須通過(guò)圍繞資源有效配置改進(jìn)責(zé)任中心以適應(yīng)和促進(jìn)國(guó)家宏觀層面的供給側(cè)改革。例如企業(yè)的利潤(rùn)中心長(zhǎng)期是資源自享、實(shí)行自負(fù)盈虧的獨(dú)立支配部門(mén)，供給側(cè)改革要求資源高效配置中所有部門(mén)都應(yīng)參與利潤(rùn)生產(chǎn)，即利潤(rùn)中心邊界將擴(kuò)大、核心資源將共享；再則，供給側(cè)改革要求提高供給質(zhì)量，企業(yè)各責(zé)任中心的權(quán)利與責(zé)任也將發(fā)生改變，比如成本中心長(zhǎng)期以來(lái)的責(zé)任是成本核算與成本降低，提升產(chǎn)品質(zhì)量的要求必須促使成本中心更加關(guān)注研發(fā)成本與技術(shù)投入。目前的理論研究也都是圍繞責(zé)任中心會(huì)計(jì)的內(nèi)涵與組成加以討論的，未能從本質(zhì)上確立其有效邊界和作用。因此，無(wú)論從實(shí)踐還是理論都需要對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行新的劃分與界定，強(qiáng)化責(zé)任中心會(huì)計(jì)的實(shí)際作用，加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)的適用性研究。

二、責(zé)任中心會(huì)計(jì)在供給側(cè)改革中的作用與機(jī)遇

（一）作用。相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)而言，簡(jiǎn)政放權(quán)、目標(biāo)明確的責(zé)任中心會(huì)計(jì)有更大的可能性與效率機(jī)制來(lái)助推供給側(cè)改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（1）呼應(yīng)金融體制改革，解除企業(yè)經(jīng)濟(jì)抑制。供給側(cè)改革重要步驟之一是金融體制的改革，責(zé)任中心會(huì)計(jì)本質(zhì)便是去抑制化，使企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行相對(duì)獨(dú)立，企業(yè)高層將不再過(guò)多干預(yù)各部門(mén)的經(jīng)濟(jì)決策，而是讓其以責(zé)任中心為部門(mén)自行運(yùn)轉(zhuǎn)，推動(dòng)企業(yè)更好地運(yùn)用金融政策滿(mǎn)足企業(yè)改革需要的資金。（2）實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，開(kāi)辟供給空間。責(zé)任中心會(huì)計(jì)中的投資中心建立可適應(yīng)于創(chuàng)新戰(zhàn)略的大背景，以投資為導(dǎo)向采取不同的會(huì)計(jì)行為，形成可持續(xù)會(huì)計(jì)增長(zhǎng)模式，對(duì)于部門(mén)的投資能力給予支持，并提高投資動(dòng)力，以獲取自身的利潤(rùn)。（3）實(shí)行扁平化管理，促進(jìn)供給質(zhì)量。責(zé)任中心最大的特征就是權(quán)力分解與制約，讓責(zé)任中心負(fù)責(zé)人在履行責(zé)任的同時(shí)可以有適當(dāng)決策權(quán)，主觀能動(dòng)性會(huì)使得中心管理者有動(dòng)力去進(jìn)行優(yōu)化決策，實(shí)現(xiàn)中心責(zé)任目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，提升供給產(chǎn)品與服務(wù)的質(zhì)量。

（二）機(jī)遇。供給側(cè)改革推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)，也給予責(zé)任中心會(huì)計(jì)一次很好的發(fā)展機(jī)遇，推進(jìn)責(zé)任中心完成架構(gòu)的轉(zhuǎn)變與作用的提升。（1）轉(zhuǎn)變企業(yè)價(jià)值增值方式。責(zé)任中心會(huì)計(jì)僅僅提供成本降低及收益增加的信息，可能難以保證企業(yè)長(zhǎng)期的利益增長(zhǎng)或可持續(xù)性的成功。供給側(cè)改革是對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的最嚴(yán)峻的考驗(yàn)，企業(yè)必須平衡價(jià)值增值手段，將收入增長(zhǎng)與價(jià)值增值嵌入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中。責(zé)任中心會(huì)計(jì)的扁平化管理體系，能更好地節(jié)省管理成本，提高責(zé)任中心的會(huì)計(jì)利潤(rùn)。（2）完善系統(tǒng)性管理體制。供給側(cè)改革可以促進(jìn)管理會(huì)計(jì)參與管理決策、投資經(jīng)營(yíng)與長(zhǎng)期戰(zhàn)略制定的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮作用，從而促進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系的完善。（3）加大信息化系統(tǒng)建設(shè)。供給側(cè)改革可以提供更多的大信息系統(tǒng)以形成大數(shù)據(jù)下的核算機(jī)制，滿(mǎn)足管理會(huì)計(jì)對(duì)各責(zé)任中心的前期信息預(yù)測(cè)與后期信息反饋的需求。

三、傳統(tǒng)責(zé)任中心會(huì)計(jì)的不足之處

責(zé)任中心會(huì)計(jì)核算目標(biāo)明確，將企業(yè)目標(biāo)與總預(yù)算合理分配，落實(shí)到各個(gè)責(zé)任中心，使中心預(yù)算更合理；并且有完善的核算與激勵(lì)機(jī)制，反饋責(zé)任中心業(yè)績(jī)，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲。供給側(cè)改革將促進(jìn)我國(guó)的企業(yè)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)分配發(fā)生極大的轉(zhuǎn)變，只有提高供給質(zhì)量，才能從根本上實(shí)現(xiàn)去產(chǎn)能、去庫(kù)存等經(jīng)濟(jì)目標(biāo)。因此，傳統(tǒng)的責(zé)任中心會(huì)計(jì)便有許多不足之處，無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展、社會(huì)經(jīng)濟(jì)及國(guó)家戰(zhàn)略部署的需要。

（一）責(zé)任中心結(jié)構(gòu)獨(dú)立，不利于企業(yè)協(xié)同發(fā)展。責(zé)任中心會(huì)計(jì)分為成本、利潤(rùn)與投資中心，各司其職，在制定預(yù)算計(jì)劃、核算考察時(shí)都以各個(gè)中心為單位，忽略了各部門(mén)的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部不統(tǒng)一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)無(wú)法全面落實(shí)。供給側(cè)改革要求責(zé)任中心滿(mǎn)足企業(yè)資源合理分配的需要，將財(cái)務(wù)、計(jì)劃、科研、生產(chǎn)、市場(chǎng)等獨(dú)立分工的部門(mén)進(jìn)行高度組織協(xié)同，否則將會(huì)出現(xiàn)中心分離、內(nèi)部惡性降低成本、企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略無(wú)法實(shí)現(xiàn)的情況。

（二）目標(biāo)制定較為單一，不利于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。責(zé)任中心會(huì)計(jì)最大的作用來(lái)源于對(duì)企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)與生產(chǎn)鏈上的成本控制，以中心為獨(dú)立單位整合企業(yè)財(cái)務(wù)，同時(shí)減少管理費(fèi)用。但是，現(xiàn)今社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的要求是大力促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)值創(chuàng)造能力的提升，僅以企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)為指引，成本的觸底將意味著企業(yè)會(huì)面臨選擇停滯不前或者降低質(zhì)量的困境，使得社會(huì)資源不斷作用于低回報(bào)的項(xiàng)目中。責(zé)任中心的目標(biāo)應(yīng)該與社會(huì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、發(fā)展需求同步，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的視角從事前、事中與事后等方面制定責(zé)任中心目標(biāo)。

（三）預(yù)算與核準(zhǔn)目標(biāo)封閉，不利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在責(zé)任中心會(huì)計(jì)中，企業(yè)的預(yù)算以各部門(mén)的中心預(yù)算為主，然后企業(yè)再進(jìn)行預(yù)算匯總，并在核算時(shí)以各中心實(shí)際成本與預(yù)算對(duì)比來(lái)衡量中心業(yè)績(jī)、編制新預(yù)算。長(zhǎng)此以往，各責(zé)任中心僅以完成預(yù)算目標(biāo)并不斷贏得與同類(lèi)中心競(jìng)爭(zhēng)為激勵(lì)，少于關(guān)注其他同行企業(yè)以及其他國(guó)家的同行業(yè)情況，逐漸出現(xiàn)封閉現(xiàn)象。

四、責(zé)任中心會(huì)計(jì)改革與發(fā)展方向

（一）責(zé)任中心改革。本文認(rèn)為，要利用責(zé)任中心會(huì)計(jì)本身的優(yōu)勢(shì)與作用，調(diào)整并抓住在供給側(cè)改革下責(zé)任中心的缺陷與機(jī)遇，制定適合供給側(cè)改革的責(zé)任中心模式，即以戰(zhàn)略制定中心、全面預(yù)算核算中心、財(cái)務(wù)成本管理中心為主要框架結(jié)構(gòu)的責(zé)任中心，具體見(jiàn)圖1。

責(zé)任中心改革模式的特征是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新價(jià)值與長(zhǎng)期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定中心在數(shù)據(jù)分析中心的支持下負(fù)責(zé)整體企業(yè)宏觀規(guī)劃與執(zhí)行，決策依據(jù)不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)階層的意識(shí)，更多是依靠大數(shù)據(jù)分析，以大量的歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)數(shù)據(jù)以及相關(guān)供應(yīng)、消費(fèi)等各類(lèi)數(shù)據(jù)為依據(jù)，分析評(píng)估企業(yè)各項(xiàng)決策的潛在機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，最大限度為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造提供經(jīng)營(yíng)管理決策與支持，戰(zhàn)略部署需要結(jié)合事前預(yù)算、事中控制、事后評(píng)價(jià)，以戰(zhàn)略目標(biāo)決策成本管理方案，以戰(zhàn)略周期進(jìn)行預(yù)算核算制定，實(shí)現(xiàn)整體的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。數(shù)據(jù)分析中心是戰(zhàn)略制定中心的輔助部門(mén)，可以合并考核績(jī)效，戰(zhàn)略制定中心可以包括經(jīng)理部、事業(yè)部、投融資部、發(fā)展部等，綜合考核戰(zhàn)略決策的績(jī)效。

全面預(yù)算核算中心將預(yù)算與核算合并，負(fù)責(zé)預(yù)算的控制與結(jié)果的核算。預(yù)算實(shí)行全面預(yù)算制度，并進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算，以三年作為預(yù)算周期，每年第四季度編制一次，年中六月份根據(jù)現(xiàn)有情況調(diào)整三年滾動(dòng)預(yù)算，每個(gè)季度預(yù)算執(zhí)行后，還要調(diào)整后面季度的預(yù)算，同樣，根據(jù)上半年預(yù)算執(zhí)行情況調(diào)整下半年預(yù)算，如此滾動(dòng)反復(fù)、及時(shí)調(diào)整使企業(yè)預(yù)算盡可能符合實(shí)際情況。核算體系實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，會(huì)計(jì)核算與責(zé)任核算同步進(jìn)行，在進(jìn)行預(yù)算結(jié)果分析時(shí)：一方面與之前目標(biāo)比較，考核各中心完成績(jī)效目標(biāo)情況；另一方面，將核算結(jié)果在與企業(yè)內(nèi)部各中心互相比較的同時(shí)，必須與國(guó)內(nèi)外同行之間橫向比較，全方位了解企業(yè)的發(fā)展情況與國(guó)際地位。預(yù)算與核算責(zé)任的履行必須以戰(zhàn)略中心的目標(biāo)為導(dǎo)向，關(guān)注的重點(diǎn)是通過(guò)資源配置，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全面預(yù)算核算中心可以包括人力資源部、市場(chǎng)部、銷(xiāo)售部等，綜合考核預(yù)算與核算的績(jī)效。

財(cái)務(wù)成本管理中心同時(shí)面對(duì)戰(zhàn)略管理中心、全面預(yù)算核算中心及所有基層部門(mén)，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略中心目標(biāo)通過(guò)財(cái)務(wù)管理與成本控制，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造與創(chuàng)新。中心不再是簡(jiǎn)單的制定成本目標(biāo)、比較實(shí)際成本與計(jì)劃成本，同時(shí)要向全球的平均成本與資本平均利潤(rùn)率看齊，在進(jìn)行成本目標(biāo)制定時(shí)，除了考慮企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)與國(guó)內(nèi)同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，更需要考慮到全球的行業(yè)水準(zhǔn)，制定與國(guó)際接軌的成本戰(zhàn)略、價(jià)值目標(biāo)與利潤(rùn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)成本管理中心可以包括會(huì)計(jì)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部等職能部門(mén)。

（二） 責(zé)任中心會(huì)計(jì)核算改革。責(zé)任中心的會(huì)計(jì)核算以三大中心結(jié)合為前提，高度組織協(xié)同各部門(mén)，整合原本獨(dú)立的中心，同時(shí)與同行業(yè)、全球的水平相比較。具體來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算時(shí)，可分為三部分的核算。對(duì)各中心目標(biāo)進(jìn)行核算，這是責(zé)任中心會(huì)計(jì)核算的基礎(chǔ)部分，也是現(xiàn)在大多企業(yè)的核算標(biāo)準(zhǔn)，即將責(zé)任中心的既定目標(biāo)與完成程度加以對(duì)比與分析，進(jìn)行基本核算；與其他部門(mén)比較，評(píng)價(jià)核算責(zé)任中心相對(duì)于其他中心的貢獻(xiàn)與合作成果。比如財(cái)務(wù)成本管理中心與同行業(yè)類(lèi)似中心、世界平均水平對(duì)比，減少的預(yù)算支出可以作為額外獎(jiǎng)勵(lì)核算，激勵(lì)責(zé)任中心以市場(chǎng)為對(duì)象，與國(guó)際看齊，接近或達(dá)到發(fā)達(dá)水平時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。會(huì)計(jì)核算模式改革能夠在原有基礎(chǔ)上，提高責(zé)任中心對(duì)縱向與橫向兩方面的關(guān)注和對(duì)比，提升創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。見(jiàn)下頁(yè)圖2。

（三）責(zé)任中心會(huì)計(jì)的發(fā)展方向。

1.戰(zhàn)略制定要以創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造為發(fā)展動(dòng)力。向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)型是供給側(cè)改革下的最重要任務(wù)，分層化、統(tǒng)一化、全球化的責(zé)任中心會(huì)計(jì)促進(jìn)企業(yè)不斷學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)制度，真正的做到資源的充分利用，去除多余產(chǎn)能與庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)供給側(cè)的最終改革。

2.目標(biāo)制定要符合全球化發(fā)展總趨勢(shì)。隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和我國(guó)在世界經(jīng)濟(jì)地位的不斷提升，企業(yè)各責(zé)任中心在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，必須以世界發(fā)展總趨勢(shì)為導(dǎo)向。責(zé)任中心會(huì)計(jì)在進(jìn)行成本、預(yù)算、核算管理中落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略中心目標(biāo)，對(duì)比全球平均成本與績(jī)效，橫向滾動(dòng)調(diào)整預(yù)算。

3.決策依據(jù)要科學(xué)化。各責(zé)任中心的決策建立在大數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，信息系統(tǒng)化是決策的主要手段。

五、 責(zé)任中心會(huì)計(jì)案例：中航工業(yè)

（一）集團(tuán)簡(jiǎn)介。中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中航工業(yè)”）是由中央管理的國(guó)有特大型企業(yè)，是我國(guó)航空工業(yè)的主力軍和軍民用航空產(chǎn)品主提供商，下轄100余家成員單位、近27家上市公司，員工逾50萬(wàn)人，其中財(cái)務(wù)相關(guān)人員約1萬(wàn)人。中航工業(yè)在發(fā)展過(guò)程中建立了全面預(yù)算管理、戰(zhàn)略成本管理、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理等相互配合的財(cái)務(wù)模式，真正做到了戰(zhàn)略制定、預(yù)算管理與成本控制的有機(jī)結(jié)合，并取得了很好的經(jīng)營(yíng)成果。

（二）完善的全面預(yù)算管理體系。中航工業(yè)在上世紀(jì)90年代突破了以成本控制為目標(biāo)的責(zé)任會(huì)計(jì)模式，開(kāi)拓全面預(yù)算管理體系，通過(guò)資源配置，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。將企業(yè)管理部與財(cái)務(wù)管理部合并為計(jì)劃財(cái)務(wù)部，統(tǒng)籌實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)管理，見(jiàn)圖3。

中航工業(yè)通過(guò)結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，實(shí)施年度預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算的編制執(zhí)行與控制調(diào)整，推動(dòng)業(yè)務(wù)管理水平提升、促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)健康發(fā)展。設(shè)有全面預(yù)算責(zé)任中心，定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并提出改進(jìn)措施，做好事前、事中和事后監(jiān)控。

（三）滲入項(xiàng)目的財(cái)務(wù)成本控制。中航工業(yè)對(duì)成本的控制從原材料、生產(chǎn)鏈等角度，轉(zhuǎn)向項(xiàng)目設(shè)計(jì)與推進(jìn)階段。總會(huì)計(jì)師直接與總設(shè)計(jì)師等共同參與項(xiàng)目設(shè)計(jì)與決策，重大項(xiàng)目的管理轉(zhuǎn)變?yōu)樾姓?、技術(shù)、財(cái)務(wù)協(xié)同領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目在設(shè)計(jì)過(guò)程中，90%的費(fèi)用確認(rèn)于生產(chǎn)前，對(duì)于設(shè)計(jì)階段的財(cái)務(wù)控制可以很好地管理項(xiàng)目成本，具體見(jiàn)圖4。

（四）責(zé)任中心會(huì)計(jì)創(chuàng)新成果與未來(lái)發(fā)展。中航工業(yè)從上世紀(jì)90年代開(kāi)始推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的變革，責(zé)任中心會(huì)計(jì)立足于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，也面向項(xiàng)目和客戶(hù)，年收入從1998年的200多億元，增長(zhǎng)到2015年的3 800億元，中航工業(yè)旗下子公司飛亞達(dá)、中航重機(jī)、中航飛機(jī)等，在20世紀(jì)末財(cái)務(wù)管理變革后，營(yíng)業(yè)收入也由負(fù)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)檎蜻f增。

中航工業(yè)突破了傳統(tǒng)責(zé)任中心會(huì)計(jì)制度，以財(cái)務(wù)的全面經(jīng)營(yíng)管理將責(zé)任中心的權(quán)、責(zé)、利相匹配，使財(cái)務(wù)管理真正與企業(yè)戰(zhàn)略和項(xiàng)目實(shí)施掛鉤。在此基礎(chǔ)上，中航工業(yè)正在考慮將全面預(yù)算評(píng)價(jià)和考核納入業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核體系，并且在單位管理信息化系統(tǒng)內(nèi)，實(shí)現(xiàn)全面財(cái)務(wù)管理的信息化。

六、結(jié)論

供給側(cè)改革對(duì)資源配置提出了更高的要求，原有的責(zé)任中心會(huì)計(jì)存在一些缺陷，不能滿(mǎn)足新形式的需要。因此，本文提出了改進(jìn)的責(zé)任中心模式是以戰(zhàn)略制定中心、數(shù)據(jù)分析中心、全面預(yù)算核算中心、財(cái)務(wù)成本管理中心為基本中心分類(lèi)，突出全球化視角與創(chuàng)新價(jià)值的發(fā)展方向，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與會(huì)計(jì)相結(jié)合，促使企業(yè)各部門(mén)都能夠參與企業(yè)的改革發(fā)展，將提質(zhì)增效納入到責(zé)任中心會(huì)計(jì)架構(gòu)中。Z

參考文獻(xiàn)：

[1]陳戈.論責(zé)任中心會(huì)計(jì)的激勵(lì)職能及其實(shí)現(xiàn)[J].會(huì)計(jì)研究，1996，（6）.

[2]梁彩霞.責(zé)任成本管理在我國(guó)企業(yè)中的應(yīng)用研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2014，（12）.

[3]何永利.論責(zé)任會(huì)計(jì)在連鎖超市中的應(yīng)用[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2015，（13）.

[4]孔艷.當(dāng)代企業(yè)社會(huì)責(zé)任會(huì)計(jì)研究[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2015，（13）.