馮云霞++徐一凡

管理大師卡爾·維克的組織觀是建構主義立場的，是一種不同于慣常的組織認知模式，可以幫助我們以另一種眼光重新看待組織，重新認識組織。通過理解維克的組織建構理論，體會一家擁有二十年歷史的企業(yè)的組織建構過程，可以帶給我們不同的、深刻的組織管理和變革啟示。

E科技公司創(chuàng)立于1994年，至今已有20余年的發(fā)展歷程。到2015年，公司將組織目標定位為“化學清潔全面解決方案提供商”，公司目標至此得以清晰化。目前公司主要負責人正在全力籌備，準備在創(chuàng)業(yè)板上市。公司負責人堅信公司已經“保留”下來的商業(yè)模式、管理能力和競爭能力在未來會受到資本市場的青睞。

卡爾·維克是組織行為專家，他是密歇根大學羅斯商學院的教授。維克認為，組織的本質在于“建構”。組織建構則是“將現(xiàn)有的互動聚合成可見的序列，并由此產生有意義的結果”。 在E公司，其組織目標的形成過程實際就是一個建構過程。從單一的產品銷售到綜合的模式銷售，再到如今的平臺建設，公司經歷了20年諸多的“設定-選擇-保留”行為。這個過程也是企業(yè)進行知識管理的一個過程，是一個活動過程。通過回溯，企業(yè)得以建構出屬于自身的意義系統(tǒng)。

“不做什么，就不知道自己在想什么?！惫局黧w長期聚焦在化學清潔劑領域?；诮涷灐⑿袆右约皩^去的“選擇”，公司終于在清潔劑的使用方法上出現(xiàn)靈感，“選擇”到適合自身的發(fā)展模式。通過在“使用形式和使用方法上的改良”，找到和客戶有效互動的方式，并因此“保留”有效的商業(yè)模式。 在化學清潔劑市場的目標客戶群心目中確立了公司清晰的品牌形象。公司負責人、公司董事長堅持聚焦和專一，在這個行業(yè)和化學清潔劑使用方法上得以選擇到其可以依靠的“規(guī)則”，來聚合自身的過去、現(xiàn)在和未來，聚合自身和企業(yè)行為的連接、企業(yè)和其客戶之間的連接。這個過程就是企業(yè)決策者積極尋求，設定環(huán)境，將已有的“企業(yè)-客戶”互動模式進行改良，然后建立起公司能夠進行復制的銷售模式，形成秩序，并反過來指導員工行為和方向的一個過程。

維克教授的組織理論無疑能夠幫助組織決策者體會、領悟、學習和所處環(huán)境的關系，學習辨識、選擇和決策，建構自身的意義系統(tǒng)，幫助成員認同目標，形成集體行動，最終有利于組織目標的實現(xiàn)。

理論：學會另眼看組織

和大多數奉行理性主義、自然主義立場的組織觀不同，維克的組織觀是建構主義立場的，是一種不同于慣常的組織認知模式，可以幫助我們以另一種眼光重新看待組織，重新認識組織。他認為組織是“由兩個或者更多人共同管理的計劃、秘訣、規(guī)則、產出程序、解釋和管理行為所組成的”。組織建構則是“一組以有序的方式將不同的社會交互反應的事件串連在一起的‘處方”。 這些事件又是“連鎖循環(huán)”。在這個建構過程中，包含三個過程：設定（enactment），選出一部分經驗或者經驗流來進行關注；選擇（selection），用某種方式或者角度對所選摘的經驗加以解釋；保留（retention），將經過解釋的片段儲備起來，以便將來進一步利用。這三個過程（ESR）可以用來解釋組織建構的過程（見圖1）。

在維克的組織建構理論中，他還倡導管理者要有循環(huán)和系統(tǒng)的思考方式，而不能一味地堅持是線性的、表面的和單向因果關聯(lián)的思維慣性。組織中的大量現(xiàn)象是互相依賴的。大多數“事情”是關系，而不是孤立存在的。這些“關系”又是以一種系統(tǒng)的方式被聯(lián)結在一起。組織行為大多依賴于這些“聯(lián)結”的強度、作用力方向和時機。

設定和社會建構

設定指的是在主體“選出一部分經驗或者經驗流來加以關注”。赫胥黎認為“經歷并不是指發(fā)生在你身上的事情，而是指你以什么態(tài)度應對發(fā)生在你身上的事情”。這個和“你不做什么，其實你是不知道在想什么的”邏輯是一致的。在組織行為中，很多時候正是行動、經驗為“釋意”提供了線索。設定所起的作用正是標記和建構經驗的各個部分?，F(xiàn)實或者環(huán)境是被有選擇地知覺到的，在認知層面被加以重構，并通過人際互動商談和討論而來。維克堅持認為“行動定義認識”。這個和G.W.貝特森的思想一脈相承：“一個探險家永遠不可能知道他正在發(fā)掘的是什么，直到那個東西被挖掘出來。”

在就如何認識世界或者環(huán)境的問題上，慣常的一個判斷是這樣的：即從客體到主體。這就意味著知識是通過從客體到主體的流動來獲得的（見圖2）。

但實際上，認識問題的順序也是可以倒過來的，即從主體到客體（見圖3）。

圖2顯示的是傳統(tǒng)的“刺激-反應”模式，影響是單向的；圖3強調的是主體和客體之間的一個互動性，即雙向的互相作用。在組織行為中，設定這個環(huán)節(jié)正是強調和突出了主體和環(huán)境間雙向的、互動的作用。正是這個雙向的、互動的過程對組織行為和協(xié)調有作用。總之，在設定環(huán)節(jié)，重要的是主體和環(huán)境之間的互動過程和互動關系。

選擇與組織建構

在選擇環(huán)節(jié)，其核心是組織過程。在組織構建中，選擇過程直接和主體的意義建構和解釋有關。 間接地，這個過程也幫助個體、部門、群體選擇目標?；诮M織成員的經驗，以及對部分經驗的關注，成員會對模糊的說法、行動、事件等加以篩選、選擇和轉化。連鎖循環(huán)對這個過程有用。借助于連鎖循環(huán)，成員賦予經驗、事件、說法以意義。我們知道，“設定”環(huán)節(jié)幫助成員主體和環(huán)境進行互動，并因此人為地建構出組織環(huán)境。但在這個階段，還有很多的模糊、不確定和猶疑，因此需要“選擇”行為，來建立組織和環(huán)境之間的關聯(lián)。在E公司的案例中，可以清晰看到組織在進行了大量相關的“連鎖循環(huán)”以后，選擇了在化學清潔領域做領先企業(yè)的目標，并幫助成員建立起意義，明確行為方向。

在選擇過程中，回溯性解釋、對過去行動的反思變得很重要。“不做什么，我不知道在想什么?！本S克認為意義很大程度上都是通過回溯性過程而得到的。

保留與社會建構

在“設定-選擇-保留”環(huán)節(jié)中，保留“意味著回憶，或者對某種經驗的保留”。對于組織建構而言，通過來自于對過去的反饋，成員得以擺脫外界帶來的直接壓力，同時做出面向未來的選擇。

組織在處理靈活性和穩(wěn)定性的矛盾過程中，既需要去記憶和保留過去的“連鎖循環(huán)”模式，又需要去遺忘“過去的，但不相干的經驗”（德魯克語）。只有這樣，才能來應對和接受變化。按照維克的建議，組織可以采用以下方法來應對這個矛盾：某種形式的折中反應；穩(wěn)定性和靈活性的交替使用；對體制內的不同部分進行分化處理等。

“設定-選擇-保留”的關系

在組織面臨不確定性和未來選擇的時候，它恰當處理那些保留在“記憶”中的設定環(huán)境的能力變得特別重要。這些組織記憶或者集體記憶能夠被結合在一起，也可能形成對“選擇”和“設定”的限制。在選擇過程或者組織過程中，當主體只是重復設定和選擇那些在過去熟悉的“連鎖循環(huán)”，那么組織的穩(wěn)定性會大于其靈活性的程度。如果主體懷疑所保留的內容，就會有不穩(wěn)定性發(fā)生。如果無法從記憶中提取任何東西來引導設定或選擇，而且兩個過程都是在倉促中建立起來的話，那么組織的靈活性就會過大。一個組織為了可持續(xù)發(fā)展，要學習將其“記憶的”或“保留的”內容分開使用。既要有記憶，以便獲得意義；又要有遺忘，以防止自身負擔過重，裹足不前。懷特海說過：“既不能尊重符號，又不能自由修改符號的社會，最終肯定會腐敗，或則由于無政府的狀態(tài)，或則生命遭逢無用的陰影的窒息而緩慢地萎縮?！痹谶@里，符號和集體“記憶”或者集體“保留”的含義是一樣的。

案例：體會組織建構的過程

E科技公司從成立之初到目前的發(fā)展，經歷過四次組織建構。每次建構都能幫助公司建立“保留”或“記憶”事件和活動。在所發(fā)明“液體洗滌劑自動分配器”和“洗衣分配器”基礎上，公司銷售規(guī)模迅速擴大，并給組織帶來巨大物質成功，公司也因此演化成行業(yè)領先企業(yè)。 接著，公司改良了業(yè)內的“成本保全模式”： 對模式中的缺點進行靈活和創(chuàng)新式處理，幫助客戶解決了同時面對三個供應商的難題。 在這個過程中，該組織也讓自身在“設定-選擇-保留”的活動過程中，有揚棄，有保留；有靈活，有穩(wěn)定。2015年以后，公司在面臨資本、互聯(lián)網等新事物的過程中，又思考如何在原有“保留”的基礎上，設定和選擇新的模式。

組織建構1.0：

“發(fā)明”液體洗滌劑自動分配器

在公司發(fā)展初期，E公司銷售單一的洗滌劑和洗碗機?？蛻艏性谌羌壱约耙陨系木频旰拖匆路俊Ｔ诋敃r，在我國三星級酒店內，餐飲部門洗滌劑的使用大多由人工操作。 這種人為因素往往影響洗滌質量的穩(wěn)定程度，而且也很難達到國家規(guī)定的衛(wèi)生標準。 在發(fā)展初期，E公司的銷售模式也沒有什么新意，和其他公司一樣，公司也是深陷“價格戰(zhàn)”的紅海，苦苦掙扎在生存邊緣。公司痛定思痛，還是借助于多年經營洗滌劑產品的豐富經驗，選擇在同一領域精耕細作，終于成功研發(fā)出“液體洗滌劑自動分配器”，并在此基礎上研制出其他相關的系列產品?！拔覀儚氖褂梅椒ㄉ先胧?。當時洗碗機這個東西，這里頭我們從研發(fā)，從分配器，餐飲分配器入手?！?/p>

在這一次組織建構中，公司基于自身經驗，“設定”組織環(huán)境，同時“選擇”和組織資源，將固體洗滌劑“變更”為液體劑，并從使用方法的角度來優(yōu)化和重構經驗，“發(fā)明”出適合其客戶的產品，得以帶領公司殺出紅海，取得第一階段的物質成功。這些印記都成為組織“記憶”和“組織保留”。

組織建構2.0：

“發(fā)明”洗衣分配器

基于第一次建構的“記憶”，公司開始了新的“設定”和“選擇”?；谠械木频晗礈鞓I(yè)務模式以及慣常的“成本保全模式”，公司發(fā)現(xiàn)了其中的問題和相應的解決方法。公司基于“難題”，又“發(fā)明”出“洗衣分配器”，并解決了成本保全業(yè)務模式的缺陷。該創(chuàng)新產品具有“洗滌量統(tǒng)計功能”，能和洗衣房的計算機對接。在這次建構中，組織主體的設定環(huán)境和選擇組織資源的時候有“轉化”，有借力，并將客戶從傳統(tǒng)的酒店用戶擴大到社會洗衣店用戶。與第一次組織建構不同，公司決策團隊在“記憶”中成功“組裝”商業(yè)模式這一“新”的內容，并在靈活和穩(wěn)定的關系處理上找到合理的尺度。

組織建構3.0：

“發(fā)明”洗碗機租賃模式

有了前兩次的建構變革經驗，“商業(yè)模式”的記憶被轉化為新的集體記憶。在此基礎上，又有新的認知領域，并決定“選擇”社會性餐飲成為公司未來的客戶。以此新“選擇”的領域為新的發(fā)現(xiàn)并“發(fā)明”出第三次組織建構的主要內容：洗碗機租賃模式。這一模式有效解決了客戶的“痛點”問題：其一是價格，洗碗機租賃給社會性餐飲企業(yè)，幫助客戶節(jié)約了成本；其二是質量，通過液體洗滌劑自動分配器這一技術，幫助餐飲企業(yè)穩(wěn)定了其洗滌的質量，有效降低了人為因素對質量控制的影響，能夠滿足政府所要求的餐飲衛(wèi)生指標；其三是數量，洗滌計數器。該設備的功能類似于出租車上的里程表：汽車租出去以后，就可以按照里程表來進行收費，有了洗滌計數器，企業(yè)則能夠按照洗碗數量進行收費。案例公司的洗碗機租賃模式是基于客戶深層次需求，將洗碗機供應、洗碗機使用和維修、專用洗滌劑供應“三位一體”的一攬子方案。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，社會餐飲業(yè)者經常要面對洗碗機供應、維修和洗滌劑供應三個方面的供應商。 而案例公司洗碗機租賃模式，則讓客戶一次面對一個“集成”供應商。這種供給能夠有效幫助客戶一次性解決多個難題，提供便利，節(jié)約成本，企業(yè)從多、快、好、省四個方面有效滿足客戶需求。

通過這次組織建構，案例企業(yè)得以清晰化自身“身份”，并將企業(yè)組織表達為“全面清潔解決方案的供應商”。

組織建構4.0：

面向未來

通過訪談，本文作者了解到公司基于租賃模式的“儲備”，能夠采集到大量社會性餐飲客戶的數據。公司則依據原有的部分“保留”，同時又去“設定”和“選擇”新的“疆土”，提出“化學清潔全面解決方案提供商”目標設定。 基于新一輪的“設定-選擇-保留”的“連鎖循環(huán)”，寄望于未來的平臺建設和物聯(lián)網業(yè)務。

啟示：中國企業(yè)組織的管理與變革

在前面，文章系統(tǒng)介紹了維克的建構性組織理論，以及案例企業(yè)四次組織建構的過程。通過案例描述，可以看到我國民營企業(yè)在進行組織建構時，有以下特點：

組織行動先于組織目標的界定；組織目標的清晰化是一個建構過程。從案例公司組織建構看，公司四次建構過程總是基于行動的。從對行動的反思中，主體和環(huán)境的“設定”是互動互構的?；谥饕幕舆^程，主體得以認識到自身和環(huán)境的松散聯(lián)合，并因此進行組織資源、活動的過程。到了第三次建構的時候，公司在逐步清晰化組織目標，并將其記憶或者“保留”為組織層面的記憶。

模式比內容更重要。在組織建構過程中，模式比內容更重要。從案例公司的演化看，公司的創(chuàng)新也是基于“方法”的改變，而非內容本身的改變。在后現(xiàn)代社會，怎么做比做什么更重要。形式上的創(chuàng)新對組織適應未來更為重要。

組織變革過程中，有機性和互動性是很重要的。通過組織建構理論和案例的學習，我們應該意識到組織發(fā)展歷程的特點是有機演化和互動互構的。在傳統(tǒng)的組織變革過程中，不少實踐者和理論研究者都傾向于將組織看做是靜態(tài)的存在，其主體和環(huán)境的作用似乎是單一的，即由客體“流向”主體。但通過社會構建學派的學習，我們可以了解主體和環(huán)境之間的關系是互動的，正是這種雙向的、持續(xù)的互動關系使得組織對自身的身份逐漸有了認識，對自身和環(huán)境有效互動的能力也有了自信和自覺，同時對自身的使命和目標也變得逐步清晰起來。有了這些作為基礎，組織在處理創(chuàng)新和守成、穩(wěn)定和靈活、過去和未來的時候變得更為成熟和有分寸。

綜上所述，我們可以看到維克的理論對我國企業(yè)組織的管理實踐和組織變革有很大啟示作用。

首先，目前我國社會各階層青睞和倡導如火如荼的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。但實際上，很多創(chuàng)業(yè)者的準備不足，行動很少，經驗也匱乏。他們耽于熱情和“一廂情愿”，常常將組織目標和未來的“設定”建立在想法上?；诰S克的理論，其實“做了什么，才能知道自己在想什么”是更有價值的。創(chuàng)業(yè)需要試錯、需要迭代，更是需要回溯。組織過于“功利”，就會找不到組織勝任什么的想象和記憶；缺乏用于生產“意義”的時間和空間，那么面向不確定未來的時候就會死于匱乏和單一。

其次，維克反對組織“突然行事”。在他看來，組織是一個自組織的系統(tǒng)，如果系統(tǒng)本身已存在要素之間的負循環(huán)，那么系統(tǒng)本身就產生力量。在這種情況下，人為的干預可能會導致系統(tǒng)的失控。他很反對將“人”作為組織系統(tǒng)中的關鍵控制點。相反地，他認為“關系”、“設定-選擇-保留”連鎖循環(huán)活動本身在組織建構中的作用要大于人，所謂的“形勢比人強”。

第三，在我國不少企業(yè)組織中，我們經常看到戰(zhàn)略規(guī)劃可以做得很完美，但是只存在于治理層的“頭腦”中。 在戰(zhàn)略部署和落地的時候，卻經常被卡住，不同層級之間接受信息的折損率較高。這是因為很多決策者對于組織的認識、對于成員和其相互關系的認識是很有問題的。維克的理論有助于決策者了解到組織行為的建構性質，不同主體對于其環(huán)境設定的特點，認識到“現(xiàn)實是被主體有選擇的感知的；在認知上需要重構的；而且是通過人際互動商談和討論而來的”。基于這樣的建構主義哲學，高層管理者在進行戰(zhàn)略部署和落地工作的時候，一定會有更豐富的策略選擇、互動方式和討論商談的機制。這樣，對于企業(yè)組織戰(zhàn)略的“規(guī)劃-部署-落地”的一體化將會有好處。

最后，這一理論對組織處理“穩(wěn)定”和“靈活”之間的矛盾，也提出很實用的對策建議。他說，“人們必須表現(xiàn)得仿佛記憶是可信的， 但在其他處理過程中，又要表現(xiàn)得記憶并不完全可靠?！?