劉宏剛

人才是創(chuàng)投機構(gòu)最寶貴的資產(chǎn)，完善的激勵機制是留住人才的關(guān)鍵。

調(diào)研手記：

在中國創(chuàng)投界的明星企業(yè)中，元禾控股（蘇州元禾控股股份有限公司）比想象中還要低調(diào)。這是一家管理414億元基金規(guī)模的國有投資控股企業(yè)，包括了中國第一支國家級股權(quán)投資母基金、中國規(guī)模最大的天使投資平臺、中國唯一的“千人計劃”創(chuàng)投中心和江蘇省首家“貸款+投資期權(quán)”的科技小額貸款公司。

國有管理體制下，很多政策往往更加重視程序的完備，而對效率的考慮不足。這些問題的存在，正讓不斷發(fā)展壯大中的國有創(chuàng)投機構(gòu)們?nèi)找娓械绞`。當(dāng)市場競爭者越來越多，項目也越來越多藏身于市場而不是依賴于政府資源之時，只有解脫體制機制的束縛，才能讓國有創(chuàng)投機構(gòu)和市場化機構(gòu)站在同一起跑線上。元禾控股已經(jīng)走在領(lǐng)跑的路上。

談?wù)撛炭毓?，林向紅是一個繞不開的人物。這位元禾控股的前任董事長兼總裁，為國資創(chuàng)投機構(gòu)尋找到了市場化運作的路徑。

2016年4月，林向紅離開了他服務(wù)多年的元禾控股。兩周后，林以法人代表和總裁的身份出現(xiàn)在了蘇州民營資本投資控股有限公司的開業(yè)儀式上。在林離開之前，圍繞國資創(chuàng)投機構(gòu)市場化這一任務(wù)，包括沖刺新三板在內(nèi)，元禾控股曾進(jìn)行了兩次系統(tǒng)化的努力，但均未成功。

林向紅離開了，他的繼任者們還在為未竟之功努力。元禾控股現(xiàn)任總裁劉澄偉表示，元禾控股現(xiàn)在面臨的主要問題就是“激勵”，“天天都在想這個問題”。

去年9月，創(chuàng)投“國十條”發(fā)布，提到要落實和完善國有創(chuàng)業(yè)投資管理制度，完善國有創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的監(jiān)督考核、激勵約束機制和股權(quán)轉(zhuǎn)讓方式，支持具備條件的國有創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)開展混合所有制改革試點。

劉澄偉專門寫了篇文章為此點贊，他在文章中稱，意見的出臺對于國有創(chuàng)投引入戰(zhàn)略投資人充實資金實力，完善公司治理架構(gòu)、規(guī)范公司運作，提升決策效率、打造專業(yè)化的管理團隊具有里程碑的意義。

作為一家國資全資控股的創(chuàng)投機構(gòu)，元禾控股也面臨激勵約束機制、人員建設(shè)和決策效率等方面問題。劉澄偉說，元禾希望在探索國有創(chuàng)投混合所有制改革方面進(jìn)行積極嘗試。

元禾控股之所以對混改一往情深，一方面因為其在發(fā)展壯大的過程中時時感受到的體制機制束縛；另一方面，擁有國家“千人計劃”創(chuàng)投中心的元禾深知，人才是創(chuàng)投機構(gòu)最寶貴的資產(chǎn)，完善的激勵機制是留住人才的關(guān)鍵。

“元禾的‘禾字可以拆成‘千人，代表著我們對人才的高度重視；從我們這個小小的行業(yè)去看更是如此，資金是會流動的，它隨著人走?！眲⒊蝹Α敦斀?jīng)國家周刊》記者表示。

跟劉澄偉一樣，元禾控股旗下早期投資機構(gòu)——元禾原點的執(zhí)行合伙人費建江也強調(diào)了人的重要性。他認(rèn)為，元禾控股之所以能取得如今的成就，原因之一就是“人和”：“元禾的人有股子勁兒去干這個事?！?/p>

除了“人和”，還有“天時”和“地利”，費建江稱，過去10多年，這個行業(yè)發(fā)展趨勢很好，未來雖有空間，但曲線會變緩，崛起于這個窗口期的元禾控股可謂得其天時；立足蘇州，依托于蘇州工業(yè)園區(qū)這個平臺，這里的領(lǐng)軍人物站得高望得遠(yuǎn)，市場化程度高，元禾控股可謂得其地利。

天時、地利、人和，三者的共同作用造就了元禾控股的今天。歷經(jīng)15年風(fēng)雨，一路走來的元禾控股能給業(yè)界帶來怎樣的啟示？其兩屆領(lǐng)導(dǎo)團隊孜孜以求的國資創(chuàng)投機構(gòu)市場化會尋得怎樣的出路？元禾控股又會有著怎樣的未來？

在有關(guān)部門支持下，《財經(jīng)國家周刊》、瞭望智庫聯(lián)合中國創(chuàng)投委組成“創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新+創(chuàng)投協(xié)同發(fā)展”專題調(diào)研組趕赴蘇州工業(yè)園區(qū)，與元禾控股總裁劉澄偉、副總裁盛剛、總裁助理何鯤、戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理吳海濱、蘇州股權(quán)交易中心總經(jīng)理華中偉及元禾原點執(zhí)行合伙人費建江等人進(jìn)行了深入交流。

《財經(jīng)國家周刊》：從2001年以中新創(chuàng)投起家至今，元禾控股形成了怎樣的業(yè)務(wù)架構(gòu)？

劉澄偉：起步階段，我們先是學(xué)著干——2001年，中新創(chuàng)投和臺灣怡和創(chuàng)投合作設(shè)立平行投資基金；后是合著干——2005年，中新創(chuàng)投又與以色列INFINITY合作設(shè)立英菲尼迪-中新創(chuàng)投企業(yè)。一路發(fā)展到現(xiàn)在，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋了股權(quán)投資、債權(quán)融資服務(wù)和投融資服務(wù)三大板塊，可以為企業(yè)提供覆蓋全生命周期的資本支持和產(chǎn)業(yè)鏈的衍生服務(wù)。

股權(quán)投資分兩大塊，直投部和基金管理公司：前者以元禾控股的自有資金來投資；后者分別為元禾辰坤、元禾原點、元禾凱風(fēng)和元禾重元四大平臺，對應(yīng)的投資領(lǐng)域分別為FOF、天使投資、VC投資和PE投資。

債權(quán)融資服務(wù)方面，我們一共有11家子公司，包括小貸，科技貸款，擔(dān)保等形態(tài)，可以跟我們的股權(quán)投資協(xié)同作戰(zhàn)，為企業(yè)提供更多的金融支持，到目前為止，這些子公司已累計為4200家企業(yè)提供了270多億元的債券融資。

投融資服務(wù)方面，重點是東沙湖股權(quán)中心的打造，為此我們專門成立一個全資子公司，叫沙湖金融公司來運營。其實元禾控股也不是單獨的一個公司，是一個平臺公司，但是在這個基礎(chǔ)上，我們正在做一個更大的平臺，更完整的生態(tài)，從而促進(jìn)資本、人才、項目之間的深度融合。

《財經(jīng)國家周刊》：元禾控股目前實行怎樣的管理架構(gòu)，旗下平臺的股權(quán)結(jié)構(gòu)又是怎樣的？

劉澄偉：整個元禾控股是一個大的機構(gòu)品牌下的分合伙人負(fù)責(zé)制。在元禾控股這個大品牌下，其他平臺相當(dāng)于是個子品牌，這樣橫向的擴大，下面基金的不斷增加，就代表著元禾控股整個管理資金的規(guī)模擴大了。

股權(quán)結(jié)構(gòu)上，元禾控股目前是百分之百國有控股，旗下的基金管理公司是由元禾控股與管理團隊合資設(shè)立的混合所有制企業(yè)，實行合伙人負(fù)責(zé)制。

《財經(jīng)國家周刊》：旗下四大基金管理公司的混改是如何完成的，設(shè)計這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)是出于怎樣的考慮？

劉澄偉：國有創(chuàng)投公司的混改，一般出于兩點考慮：完善激勵機制；擺脫國有體制束縛以適應(yīng)市場競爭。我們的四大基金管理公司都是在2013、2014年之后重新建的，沒有原來存續(xù)的基金轉(zhuǎn)過去，跟原來利益沒有任何瓜葛，也就是在增量上做的改革。作為國有股東，元禾控股在管理公司的持股不超過50%，這樣既能保證投資業(yè)務(wù)的市場化運作，同時又能充分發(fā)揮元禾控股在品牌、募資、資源整合、風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢。

盛剛：我是負(fù)責(zé)直投業(yè)務(wù)的，直投的資金都來自國有，所以對國有創(chuàng)投面臨的限制感受頗深。誰來控股決定了管理的性質(zhì)，如果是國有控股或者控制，那就要面臨國資委的很多監(jiān)管，相應(yīng)決策程序、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓流程等都要匹配。國有管理體制下更加重視程序的完備，而對效率的考慮不足，所以我們在市場上很多時候不大被好項目接受。

《財經(jīng)國家周刊》：旗下四大基金管理公司進(jìn)行了混改，元禾控股還是國資百分百控股。下一步，對元禾控股的混改是如何設(shè)計的？

劉澄偉：下一步，我們希望在元禾控股的混改，成為這些平臺的控股股東，這樣就保證了我們這個體系的完備。

《財經(jīng)國家周刊》：為實現(xiàn)混改的目標(biāo)，元禾控股曾經(jīng)做過哪些努力？

吳海濱：對元禾控股的混改，我們從2011年就開始多輪探索，離得最近的有兩次。一次是2013年，園區(qū)工委管委會批準(zhǔn)元禾控股引入戰(zhàn)略投資人，實現(xiàn)混合所有制改革。當(dāng)時我們已經(jīng)完成了審計、評估等工作，并完成了意向投資人的盡調(diào)、決策等工作，但由于元禾控股投資的企業(yè)眾多，現(xiàn)有的評估方法很難對元禾控股的企業(yè)價值進(jìn)行確認(rèn)，于是不得不終止了。

還有一次就是2015年的時候，我們想通過掛牌新三板后，借助資本市場做混改，但又碰到了證監(jiān)會收緊股權(quán)投資類公司新三板掛牌。最后我們就沒有做成，當(dāng)然現(xiàn)在我們也沒放棄，一直在探索。

《財經(jīng)國家周刊》：除了繼續(xù)為國資創(chuàng)投機構(gòu)尋找市場化運作的路徑，元禾控股在生態(tài)打造上也是步步為營。開板僅兩個月，蘇州股權(quán)交易中心掛牌企業(yè)數(shù)量就突破100家，是什么讓一家新興的交易市場在這么短的時間內(nèi)獲得企業(yè)的認(rèn)可？

華中偉：了解企業(yè)的發(fā)展需求、熟悉投資者的投資偏好，在此基礎(chǔ)上對平臺的服務(wù)能力進(jìn)行完善，是蘇州股權(quán)交易中心在短時間內(nèi)獲得市場認(rèn)可的關(guān)鍵。100家還只是開始，蘇州股權(quán)交易中心將在2017年實現(xiàn)500家企業(yè)的掛牌，并在“十三五”末達(dá)到2000家企業(yè)的掛牌，并完成300億元的累計融資規(guī)模，力爭打造一個完整的、連接企業(yè)、資本和服務(wù)機構(gòu)的生態(tài)平臺。

《財經(jīng)國家周刊》：股權(quán)交易中心有了自己的“小目標(biāo)”元禾控股又在期待怎樣的未來？

劉澄偉：從經(jīng)濟指標(biāo)上我們有個目標(biāo)，大約五年以后我們整個元禾管理的資產(chǎn)要達(dá)到一千億元，東沙湖股權(quán)中心要聚集兩千億元的創(chuàng)投資本，還要幫助蘇州工業(yè)園區(qū)，蘇州市打造一批市值超過100億的科技小巨人。同時，我們還將爭取受托管理中央各部委及各地方政府的投資基金，為推動國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

《財經(jīng)國家周刊》：作為元禾控股專業(yè)化的早期股權(quán)投資平臺，元禾原點近來的發(fā)展如何？

費建江：元禾原點管理團隊自2005年開始從事早期投資，累計投資的早期項目200多個，所投資的項目在行業(yè)領(lǐng)域劃分上，70%屬于TMT領(lǐng)域，30%屬于HC領(lǐng)域；在投資階段劃分上，67%屬于種子期，33%屬于成長早期。

元禾原點在早期項目的投資，一方面促進(jìn)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的發(fā)展，推動了地方經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級；另一方面也為投資人贏得了豐厚的回報，平均的投資回報IRR在30%以上。

《財經(jīng)國家周刊》：如何促進(jìn)早期投資的良性發(fā)展，從而更好地服務(wù)于創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新？

費建江：目前市場上從事早期投資的機構(gòu)我們認(rèn)為有三類：假早期投資、粗放型早期投資和專業(yè)早期投資。從發(fā)展趨勢看，未來3-4年在募集新一期基金時，早期投資機構(gòu)必然會分化，有資源背景的專業(yè)早期投資機構(gòu)將會得到發(fā)展。

促進(jìn)早期投資的發(fā)展，需要從兩個方面予以改善：從基金投資人上看，要吸引資金投資于真正的早期基金，包括鼓勵國資投資于早期基金；通過持有時間越長稅負(fù)越低的政策吸引民資進(jìn)入早期投資領(lǐng)域。從基金管理人上看，要吸引更多的人才從事早期投資，包括鼓勵早期投資機構(gòu)的專業(yè)化運作；加強對早期投資人才的專業(yè)化培訓(xùn)。

此外，在稅收政策方面，可以考慮適當(dāng)減輕早期創(chuàng)投高級管理人員個人的稅負(fù)，對創(chuàng)投管理公司的合伙人最終分得的業(yè)績報酬也可以執(zhí)行一些優(yōu)惠政策。