上海航天工業(yè)（集團）有限公司 宋軍新

從人力資源管理角度來看,員工配置、績效考核、人才培養(yǎng)和激勵政策是保證企業(yè)人力資源管理有效性必不可少的4個關(guān)鍵因素。其中,績效考核是最重要的,是其它3個因素賴以建立的基礎(chǔ)?？冃Э己怂峁┑男畔?對于員工配置、人才培養(yǎng)和激勵政策都會產(chǎn)生直接影響。

上海航天技術(shù)研究院績效考核的實施,是對院屬單位管理的一種有效途徑,對各單位領(lǐng)導(dǎo)班子起到了很好的激勵效果,加大了各單位的橫向比較,更加激發(fā)了各單位經(jīng)營者的工作熱情,同時考核制度的實施也是對各單位工作成績的認(rèn)定。

然而,隨著研究院民用產(chǎn)業(yè)改革的不斷深化,現(xiàn)存的績效考核模式已不能適應(yīng)新形勢下的管理要求。因此,須打破現(xiàn)有的績效管理模式,按市場化原則建立相應(yīng)的考核體系,并制定出更能適應(yīng)企業(yè)化、市場化轉(zhuǎn)型要求的考核辦法,以充分發(fā)揮考核的激勵作用,實現(xiàn)組織目標(biāo)。

一、現(xiàn)狀與特點

目前,研究院直屬民品單位領(lǐng)導(dǎo)班子的績效管理分為單位績效考核和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核2條線。其中,單位績效考核由研究院規(guī)劃計劃部組織,民用產(chǎn)業(yè)部具體負(fù)責(zé)考核辦法的制定與實施。

1．考核原則與內(nèi)容

考核的范圍是研究院直屬12家民品單位,類型包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè),以及全資型公司、多元控股型公司等。經(jīng)營業(yè)績考核包含綜合考核與超額貢獻獎勵考核2個部分,后者是對年度綜合考核的補充。綜合考核辦法主要是以經(jīng)濟指標(biāo)為主,兼顧管理等其它工作的全面考核,考核實行百分制,并采用定量與定性相結(jié)合的考核方式。

在定量指標(biāo)中,經(jīng)營指標(biāo)的確定由研究院財經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,并結(jié)合中國航天科技集團公司年度增長目標(biāo)要求,于每年初制定各指標(biāo)目標(biāo)值,原則上目標(biāo)值不低于戰(zhàn)略委員會審核通過的規(guī)劃目標(biāo)值;其它定量指標(biāo)目標(biāo)值根據(jù)年度工作要求確定。

考核周期按年度考核,考核結(jié)果只與年終績效薪金有關(guān),不直接影響企業(yè)負(fù)責(zé)人的職位變動。

2．考核特點

一是規(guī)范管理,提升企業(yè)實力。通過設(shè)置風(fēng)險控制、調(diào)整改革、產(chǎn)業(yè)化投資管理等考核指標(biāo),引導(dǎo)各單位不僅關(guān)注產(chǎn)業(yè)發(fā)展中的投資風(fēng)險,而且關(guān)注出血點的控制。

二是關(guān)注規(guī)模指標(biāo)的同時,更關(guān)注效益、效率指標(biāo)。幾年來,在經(jīng)濟運行的指標(biāo)設(shè)置上,各單位結(jié)合航天科技集團和研究院工作會議要求,制定了不同的考核重點。通過持續(xù)改進指標(biāo)的設(shè)置,進一步引導(dǎo)企業(yè)不僅關(guān)注規(guī)模指標(biāo),而且更加關(guān)注效益、效率指標(biāo)。

三是傳遞管理要求,建立落實研究院發(fā)展戰(zhàn)略的長效機制。根據(jù)強化管理年、隊伍建設(shè)年、規(guī)劃推進年、技術(shù)創(chuàng)新年等年度工作主題,設(shè)置隊伍建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃與統(tǒng)籌、技術(shù)創(chuàng)新、信息化建設(shè)、節(jié)能減排等專項考核,牽引各單位對研究院關(guān)注的工作進行思考,并結(jié)合本單位內(nèi)在發(fā)展要求努力推進。

四是考核與獎懲掛鉤,發(fā)揮激勵約束。研究院通過引入良性競爭機制激勵各考核責(zé)任主體不斷追求卓越。將考核結(jié)果劃分為A、B、C 3個等級,并與直屬單位領(lǐng)導(dǎo)的績效薪金掛鉤,以充分發(fā)揮考核的激勵約束作用。通過各單位現(xiàn)場匯報、評委現(xiàn)場打分的定性考核形式,建立基層單位之間學(xué)習(xí)交流的平臺,各單位在借鑒學(xué)習(xí)其它單位管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,研究挖掘適合本單位工作需求的管理方法,從而形成比學(xué)趕超、管理改進、共同進步的氛圍。

雖然研究院實施的績效考核在各單位取得了較好的效果,但目前的管理模式仍不能使民品單位的績效考核真正體現(xiàn)企業(yè)化、市場化的要求,同時在管理中還存在一些問題。

二、存在的問題

1．制定指標(biāo)的過程仍側(cè)重行政命令

在制定各單位績效目標(biāo)時,首先是依據(jù)上級下達(dá)的指標(biāo)值逐級分解到各單位,再根據(jù)各單位的實際經(jīng)營情況共同討論,微調(diào)各項指標(biāo)值,最后簽訂各單位的年度經(jīng)營責(zé)任書。這種自上而下的目標(biāo)制定方式有利于保障上級單位目標(biāo)的分解與落實,但缺乏對行業(yè)及市場情況的整體評估,特別是對各民品業(yè)務(wù)的行業(yè)細(xì)化研究尚不能支持各單位具體目標(biāo)的制定。

2．績效考核模式較為單一，指標(biāo)過多

對各類單位績效考核的模式較為單一,未能做到個性化定制,以及未能充分考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展階段及工作目標(biāo)達(dá)成的難易程度等因素,績效考核指標(biāo)的針對性和導(dǎo)向性有待完善。另外,民品業(yè)務(wù)績效管理缺乏重點工作導(dǎo)向,且指標(biāo)過多,易導(dǎo)致單個指標(biāo)的權(quán)重降低,使指標(biāo)對考核結(jié)果的影響微乎其微,不能體現(xiàn)企業(yè)年度工作的重點和關(guān)鍵點。

3．考核結(jié)果未能拉開差距

按照目前的績效考核管理辦法,考核結(jié)果直接關(guān)系到績效獎勵的多少,但考核未能真正拉開差距,且考核結(jié)果與薪酬掛鉤的程度較低,不能直接反映各單位對于組織的貢獻程度,從而制約了公平和激勵作用的實現(xiàn)。另外,考核和評估結(jié)果僅應(yīng)用于經(jīng)營管理層的薪酬測定,未與干部培養(yǎng)、后備干部儲備、企業(yè)管理水平的提升等因素充分掛鉤,使得應(yīng)用面較窄。

4．超額貢獻獎考核辦法有待完善

對于超額貢獻獎,民品單位與軍品單位使用同一考核方法并不合適,民品單位市場化程度較高,利潤產(chǎn)生的不確定性較大;其次,考核的計算方法較復(fù)雜,不利于各單位自己掌握,透明度較差;第三,對于有些發(fā)展趨于相對穩(wěn)定的單位,增量很難實現(xiàn),易造成獎勵金額很低。

三、幾點思考

企業(yè)績效考核體系的構(gòu)建是一個系統(tǒng)工程,其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、運行效率、管理水平、員工工作動力、企業(yè)資源配置等息息相關(guān),一個科學(xué)有效的績效考核管理體系能夠持續(xù)提升企業(yè)競爭力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益,使企業(yè)能長久良性發(fā)展。

隨著績效考核工作的不斷深入,考核的引導(dǎo)作用越來越明顯,如果長期使用同一模式易形成思維定式和考核倦怠,導(dǎo)致激勵與約束效果逐步衰減。因此,需要用發(fā)展的觀點,不斷改進和完善考核方式,改變現(xiàn)存的問題,這樣才能有利于引導(dǎo)經(jīng)營者帶領(lǐng)企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)前進,打造一支高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊伍,為逐步實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。

1．對年度績效考核的改進

針對各單位的年度績效考核,建議進一步根據(jù)單位實際情況突出考核重點,強化考核的導(dǎo)向作用,在重點項目上加大考核結(jié)果的應(yīng)用力度。因此,年度績效考核辦法總的改進框架是:實行“一廠一策”,優(yōu)化考核內(nèi)容,分別制定定量考核指標(biāo)及權(quán)重,并完善考核細(xì)則。

定量考核指標(biāo)主要有經(jīng)濟指標(biāo)、重點工作及否決性指標(biāo)。經(jīng)濟指標(biāo)主要包括效益、運行質(zhì)量、收益上繳、紅利分配等方面;重點工作指標(biāo)主要從年度重點需要解決的個性指標(biāo)(一般選3～4個)來設(shè)置;否決性指標(biāo)主要包括安全、重大質(zhì)量問題、重大經(jīng)濟案件、維穩(wěn)等指標(biāo)。優(yōu)化后的綜合考核指標(biāo)由原來的五大類28項,下降到兩大類10～12項。此外,按行業(yè)特性、發(fā)展階段、功能不同及工作目標(biāo)達(dá)成的難易程度等因素確定各單位的企業(yè)分類、經(jīng)濟指標(biāo)與重點工作的比重,以及各單位考核的指標(biāo)與權(quán)重。

績效考核指標(biāo)值的設(shè)定是一個從上到下,再從下到上的過程。首先,基于研究院的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)立初始目標(biāo),明確應(yīng)完成的目標(biāo);其次,由各單位對初始目標(biāo)進行可行性與目標(biāo)達(dá)成分析,找出與目標(biāo)存在的差距,確定目標(biāo)完成的可能性;第三,研究院與各單位開展目標(biāo)討論,確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標(biāo);第四,雙方為完成目標(biāo)制定完備的行動計劃,明確目標(biāo)完成的做法;最后,研究院與各單位經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)班子簽訂經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書。

考核結(jié)果不但要應(yīng)用到正職,也要督促各單位建立責(zé)任目標(biāo)分解體系及副職業(yè)績考核辦法。

2．對超額貢獻獎的改進

超額貢獻獎主要是為確保規(guī)劃目標(biāo)順利完成,促進轉(zhuǎn)型發(fā)展、融合提效,對在主要經(jīng)濟指標(biāo)方面作出較大貢獻的單位給予的獎勵。根據(jù)民品單位與軍品單位不同的經(jīng)營模式,建議民品單位不再沿用軍民統(tǒng)一的超額貢獻獎考核辦法。對于盈利的單位,以企業(yè)基礎(chǔ)資本回報率為基準(zhǔn),根據(jù)考核期利潤總額的實現(xiàn)情況,按比率實施增量考核與獎勵;對于虧損的單位,實施控虧提成法,即將年度實際完成利潤與計劃目標(biāo)控虧數(shù)的差額按比例進行提成。

3．對任期考核的改進

任期考核主要包括單位的經(jīng)營業(yè)績考核和領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核。其中,經(jīng)營業(yè)績考核主要以核定的任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)值為考核依據(jù),由民用產(chǎn)業(yè)部為主開展研究并制定考核細(xì)則;綜合考核主要是指經(jīng)營者的任期定性考核,以人力資源部為主開展研究并制定考核細(xì)則。

任期經(jīng)營業(yè)績考核方案。企業(yè)任期經(jīng)營業(yè)績考核的重點必須緊緊圍繞研究院及本企業(yè)規(guī)劃目標(biāo),并結(jié)合研究院對該企業(yè)的集團化管控模式來確定?？己四繕?biāo)應(yīng)根據(jù)總體經(jīng)濟形勢、企業(yè)所處發(fā)展周期、經(jīng)營狀況、現(xiàn)有能力和管理基礎(chǔ)等情況確定。由研究院與各企業(yè)負(fù)責(zé)人簽訂任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)責(zé)任書,并對目標(biāo)責(zé)任書執(zhí)行情況實施年度跟蹤和動態(tài)監(jiān)控。任期經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的制定及考核由研究院民用產(chǎn)業(yè)部牽頭組織實施。

任期經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)包括共性指標(biāo)和個性指標(biāo)。共性指標(biāo)主要包括主營業(yè)務(wù)收入平均增長率、利潤平均增長率、國有資產(chǎn)保值增值率、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力和持續(xù)發(fā)展能力等指標(biāo);個性指標(biāo)是根據(jù)各單位的經(jīng)營特點、行業(yè)發(fā)展階段、專項任務(wù)要求等因素確定。同時,根據(jù)企業(yè)特點確定對各單位共性指標(biāo)和個性指標(biāo)的考核比重。對每個單位設(shè)置一個任期考核指標(biāo)集,指標(biāo)集中的每項考核指標(biāo)設(shè)置不同的權(quán)重,指標(biāo)數(shù)量一般為5～10個,且指標(biāo)應(yīng)該有一定的前瞻性、先進性和可度量性。

領(lǐng)導(dǎo)干部綜合考核方案主要指在企業(yè)任期考核期末,對任期內(nèi)到期的所有經(jīng)營班子成員開展以定性為主的綜合考評,并將考核結(jié)果量化成分值后,按一定比例折算成最終考核分?jǐn)?shù)。

任期綜合考核以民主測評形式進行,主要評價企業(yè)高管聘期內(nèi)的崗位勝任能力,從思想道德、職業(yè)精神、工作能力、工作作風(fēng)等角度對企業(yè)高管任期內(nèi)的綜合情況作出定性評價,并量化為分值。任期考核最終結(jié)果分為A、B、C、D、E 5個級別,正常完成全部考核目標(biāo)評為C級。對于任期考核結(jié)果為A級、B級和C級的企業(yè)負(fù)責(zé)人,按期兌現(xiàn)任期考核薪金,同時根據(jù)考核結(jié)果給予相應(yīng)的任期獎勵。對于任期考核結(jié)果為D級和E級的企業(yè)負(fù)責(zé)人,根據(jù)考核分?jǐn)?shù)扣減任期考核薪金。研究院依據(jù)任期考核結(jié)果對企業(yè)負(fù)責(zé)人實施獎懲,并把任期考核結(jié)果作為企業(yè)高管任免及任職調(diào)整的重要依據(jù)。

4．激勵機制的建議

一是建立長期激勵機制，激發(fā)企業(yè)活力。

長期以來,研究院民用產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者的薪酬結(jié)構(gòu)基本上是工資+獎金。公司與經(jīng)營者之間的短期利益關(guān)系較重,難以形成長期的激勵作用。而實施中長期激勵計劃可將經(jīng)營者個人的利益與企業(yè)的長期發(fā)展緊密結(jié)合,促使企業(yè)經(jīng)營者在重視企業(yè)短期收益的同時,更加關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此,在目前短期激勵機制相對較為完善的基礎(chǔ)上,應(yīng)逐步建立、完善企業(yè)經(jīng)營者長期激勵機制,改變長期以來激勵不足、存在短期行為的局面,從而形成較為完備的企業(yè)經(jīng)營者激勵體系。建立中長期激勵方案,可采用利潤分享計劃和經(jīng)營者持股計劃2種方式進行。

利潤分享計劃,是指企業(yè)和員工共同分享企業(yè)利潤的計劃,適用于非上市公司。通常可綜合采取分段比例法、延期支付、崗位價值分配的方式進行操作。其激勵對象可以包括經(jīng)營班子成員、重要中層領(lǐng)導(dǎo)干部、核心技術(shù)骨干等。

采用利潤分享計劃可以實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的一致,建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系,使員工關(guān)心企業(yè)的發(fā)展,形成全員參與企業(yè)發(fā)展的文化氛圍,從而降低成本,提高利潤,穩(wěn)固團隊。

基于股票期權(quán)的經(jīng)營者持股計劃,是指企業(yè)經(jīng)營者在完成經(jīng)營目標(biāo)后,在規(guī)定期限內(nèi)獲得一定數(shù)量企業(yè)股份的一種新的分配制度,適用于上市公司。持股人的范圍不僅僅包括企業(yè)董事長、總經(jīng)理及副總經(jīng)理、中層管理者、技術(shù)業(yè)務(wù)骨干,還可以將有重大貢獻的員工納入其中。從股份的來源看,國有企業(yè)可以轉(zhuǎn)讓國有股和其他股東股票,也可以依賴企業(yè)增資擴股。

股權(quán)期權(quán)計劃可以采取先試點,再全面推行的方式進行。建議資金的來源不一定必須為個人資金,也可以采取風(fēng)險收入,設(shè)立股權(quán)激勵基金,以減少經(jīng)營管理者的資金投入壓力。

目前,研究院民品單位多為非上市公司,其股票期權(quán)價格的確定沒有相應(yīng)的股票市場價格作為定價基礎(chǔ)。因此,可以參考采用每股凈資產(chǎn)評估價值法,即對企業(yè)的價值進行專業(yè)的評估,以確定企業(yè)每股的內(nèi)在價值并以此作為股票期權(quán)行價的基礎(chǔ),同時將同類型上市公司的市場價格作為參考因素。

二是建立市場化的用人和薪酬制度。

建立市場化選聘機制。市場化選聘機制的建立,有助于新鮮血液的注入、拓展民品單位視野。引進的外部管理者多為本行業(yè)經(jīng)驗豐富的專家,其綜合能力、經(jīng)驗更強,可以展現(xiàn)全新的視角,具有較大的魄力和改革精神。

根據(jù)民品單位參與市場的程度不同,可劃分成純市場化企業(yè)、半市場化企業(yè)2類。其中,純市場化企業(yè)的業(yè)務(wù)以民品為主,充分參與市場競爭,管控模式上趨于分權(quán),建議總經(jīng)理、副總經(jīng)理以聘任制(內(nèi)部競聘和市場選聘)為主,不給予院級編制。對于半市場化企業(yè),除民品業(yè)務(wù)外,還為軍品提供配套服務(wù),或以后勤支持服務(wù)為主,建議總經(jīng)理、副總經(jīng)理以研究院委派為主、聘任制(內(nèi)部競聘和市場選聘)為輔,保留院級編制。對于各民品單位的財務(wù)總監(jiān)、黨委書記均采用研究院委派的方式,給予院級編制。同時,對民品單位的核心人才配置可采用聘任制(內(nèi)部競聘和市場選聘)要求進行配置。

市場化選聘的薪酬管理。市場化聘任的高管實行市場化薪酬,企業(yè)高管由控股股東推薦委派,薪酬由控股股東決定;市場化聘任的高管由董事會實施競聘上崗,按照行業(yè)水平和經(jīng)營業(yè)績決定薪酬水平,其薪酬由董事會決定,不受控股股東限制。

一般引進的技術(shù)、管理人才根據(jù)被錄用人員的具體條件和錄用崗位定薪,對特別優(yōu)秀的高層次緊缺人才,建議采用協(xié)議工資制的方式。在引進市場化人才后,要注意協(xié)議工資制往往高于企業(yè)內(nèi)部同等職位的薪酬水平,因此對于這類人員可以降低其調(diào)薪的頻率,同時加快同等職位績效考核優(yōu)秀員工的調(diào)薪頻率,逐步將外部引進人才的薪酬納入現(xiàn)有薪酬體系中。

三是工資總額與業(yè)績掛鉤，完善獎罰機制。

以效率為導(dǎo)向,按照“兩低于”原則,實施工資總額與經(jīng)濟效益掛鉤的聯(lián)動機制,根據(jù)績效考核、成長階段、市場化程度等實際情況,對其工資總額和人工成本分類核定、合理控制。

對于經(jīng)營效益好、發(fā)展快的公司,在工資總額及人工成本預(yù)算核定上予以傾斜;對于符合主業(yè)方向和重點業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的新設(shè)公司,優(yōu)先安排增加工資總額;對于設(shè)立3年以上仍然微利的公司,不予增加工資總額;對于設(shè)立3年以上仍然虧損的公司減少工資總額,相應(yīng)的經(jīng)營者應(yīng)實施退出機制。

通過對上海航天技術(shù)研究院民用產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有績效考核方案的分析,發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,并在深入分析后對現(xiàn)有的績效考核方案提出了修改建議。但任何方案都不可能是盡善盡美的,在組織運行過程和考核結(jié)果運用過程當(dāng)中仍然會存在許多難點問題,需要在實施過程中給予充分重視,并根據(jù)企業(yè)和社會環(huán)境的變化不斷進行調(diào)整與改進,做到實事求是,盡量把“硬”的管理手段和“軟”的人文管理有機結(jié)合起來?！?（張巖 編輯）