◆石 云

全面預(yù)算管理在企業(yè)中的運用研究

◆石 云

本文首先明確了全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)中的關(guān)鍵作用，全面預(yù)算管理是否到位是一個企業(yè)財務(wù)管理是否成熟的一個標(biāo)準(zhǔn)，如何實行全面預(yù)算管理又是大多數(shù)企業(yè)的一個難點，然后從三個方面對全面預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了詳細(xì)的闡述，對全面預(yù)算在企業(yè)管理中的具體運用方法作出了系統(tǒng)的歸納。最后得出結(jié)論：對全面預(yù)算管理不能照貓畫虎，敷衍了事，必須擁有強(qiáng)大的組織保證，運用各種預(yù)算管理方法，在實際操作中逐步發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，不斷地完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)的各個細(xì)節(jié)，才能使全面預(yù)算管理在企業(yè)的發(fā)展過程中起到真正的財務(wù)管控作用，貫穿整個企業(yè)工經(jīng)營管理的全程，使企業(yè)在強(qiáng)大的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)支持下走得更加穩(wěn)健，更加長遠(yuǎn)。

全面預(yù)算管理；財務(wù)管理；經(jīng)營運算

隨著科技的飛速發(fā)展、市場激烈競爭,企業(yè)管理觀念的進(jìn)一步更新,管理制度日趨完善,全面預(yù)算管理在企業(yè)四逐漸被推行,并發(fā)揮著越來越關(guān)鍵的作用。

全面預(yù)算管理的內(nèi)涵：全面預(yù)算管理是企業(yè)在經(jīng)營管理過程當(dāng)中,對公司的經(jīng)營、投資和籌資等活動的未來進(jìn)行預(yù)期的管理制度,將公司的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的形式量化,從而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部的各種財務(wù)和非財務(wù)資源進(jìn)行控制、考評的過程;它是由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算等一系列預(yù)算所構(gòu)成,它將企業(yè)的業(yè)務(wù)流、物流與資金流整合于一體,建立企業(yè)內(nèi)部控制體系,對企業(yè)的人、財、物等資源整合以后綜合利用，達(dá)到最好的效果。

一、企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的基本條件

企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算管理之前，必須要了解以下內(nèi)容才能做到運籌帷幄，決勝千里。

（一）企業(yè)的前景是可以預(yù)測的。

（二）企業(yè)的管理是可以數(shù)字化的，企業(yè)的管理本來就是圍繞各種數(shù)字來進(jìn)行的，上級下達(dá)計劃要用數(shù)字，給下級分解目標(biāo)需要數(shù)字，各種指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核政策的制訂和兌現(xiàn)無一不是依據(jù)具體的數(shù)字來進(jìn)行的。

（三）預(yù)算體系是一個責(zé)、權(quán)、利體系，責(zé)、權(quán)、利三個部分是一個整體，權(quán)利和利益存在的同時意味著責(zé)任的有效控制，無論哪一個方面出了問題，這個體系就不能很好地發(fā)揮作用。

（四）全面預(yù)算管理必須有有效的組織保證。必須有全力推動的權(quán)力保證和執(zhí)行保證，企業(yè)全面預(yù)算的決策在企業(yè)的最高決策層。

如果企業(yè)對全面預(yù)算的重視程度不夠，那么全面預(yù)算管理將很難進(jìn)行良性的循環(huán)，或者虎頭蛇尾，或者半路流產(chǎn)。

應(yīng)成立由總經(jīng)理負(fù)責(zé)的企業(yè)“預(yù)算管理委員會”并在財務(wù)部設(shè)“預(yù)算”管理崗位。

全面預(yù)算管理如果比作一個有機(jī)的整體的話，那么應(yīng)分為三個系統(tǒng)：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)。

二、全面預(yù)算的編制實務(wù)

（一）企業(yè)全面預(yù)算的編制流程：

1.準(zhǔn)備工作：公司成立以總經(jīng)理為首的“全面預(yù)算管理辦公室”；由懂得預(yù)算管理的財務(wù)人員具體負(fù)責(zé)；聘請專家培訓(xùn)所有管理人員。

2.在公司內(nèi)部建立“預(yù)算體系”：以服務(wù)企業(yè)為例：全面預(yù)算管理辦公室——公司實現(xiàn)利潤指標(biāo)，要首先預(yù)測下年度經(jīng)營態(tài)勢及影響因素，確定下一年的收入預(yù)算。在確認(rèn)收入預(yù)算的基礎(chǔ)上，確定全公司下一年度利潤指標(biāo)。

市場營銷部門——負(fù)責(zé)編制收入預(yù)算、營銷費用預(yù)算、應(yīng)收款項預(yù)算

各專業(yè)及基層部門——各項成本和費用預(yù)算，依據(jù)上級部門測算的各項成本標(biāo)桿入手。——根據(jù)成本標(biāo)桿計算確定全年固定費用；將可控的固定費用分解到各個單位。采購部門——采購成本預(yù)算，本部門費用預(yù)算。管理部門——相關(guān)歸口部門費用預(yù)算，本部門費用預(yù)算。

3.出臺公司相應(yīng)績效考核制度，明確責(zé)權(quán)利。

4.以滾動預(yù)算推進(jìn)全年預(yù)算。

（二）全面預(yù)算編制的工作方法。工作方法分為定性和定量兩種。 預(yù)算主要分為基期預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算。

基期預(yù)算——以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，再做相應(yīng)調(diào)整。優(yōu)點是方法簡單易操作。缺點是承認(rèn)既定的事實，很可能造成預(yù)算的不足或浪費：

零基預(yù)算--從頭開始，分析費用的合理性、企業(yè)的承受度，再確定費用預(yù)算優(yōu)點是不受既定事實的影響，從費用的合理性分析，避免支出的隨意性，缺點：編制預(yù)算的人、財、物消耗過多、時間過長。

滾動預(yù)算：是指在編制預(yù)算時，不按傳統(tǒng)的會計期間編制，按期向后滾動更新，始終保持12個月的預(yù)算方法。優(yōu)點是能保證企業(yè)經(jīng)營管理工作的持續(xù)性，對預(yù)算的執(zhí)行情況能夠隨時調(diào)整。

（三）全面預(yù)算編制的時間安排。準(zhǔn)備會議：每年10月以前，由公司的總經(jīng)理召開第二年的預(yù)算的準(zhǔn)備會議，為公司的頭等大事；參加的人員：應(yīng)是全體決策層人員，預(yù)算員；任務(wù)就是定調(diào)子，當(dāng)年的完成情況已經(jīng)明了，把企業(yè)明年的經(jīng)營業(yè)的總體思路確定下來，把明年預(yù)算可能出現(xiàn)的問題列出來，公司的決策層對明年的總體思路設(shè)想（自上而下）。

1.十月份——開始編制。首先從市場營銷部門開始，從下而上提出對明年市場的預(yù)測。

2.十月上旬——企業(yè)營銷部門的第一次會議，由公司營銷部門經(jīng)理主持，會議旨在協(xié)調(diào)總體預(yù)算指標(biāo)，如果拿不準(zhǔn)，應(yīng)重新調(diào)查跟進(jìn)。

3.十月中旬——召開內(nèi)部管理部門協(xié)調(diào)會議，由總經(jīng)理主持，確定總體經(jīng)營指標(biāo)。重點提示收入指標(biāo)不能脫離實際，不能強(qiáng)制，也不能過于寬松。

4.十月下旬——十一月下旬進(jìn)行全體會議，參加會議的人員：決策者，財務(wù)預(yù)算管理人員，公司各單位負(fù)責(zé)人等，由市場營銷部經(jīng)理介紹下一年收入預(yù)算的測算依據(jù)，這個會針對問題要做大量的協(xié)調(diào)和權(quán)衡，各部門充分發(fā)言方，表達(dá)自己部門的意見，最后由總經(jīng)理決策。

5.十一月底——財務(wù)部門將預(yù)算匯總報總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)。

6.十二月上旬——預(yù)算宣導(dǎo)。

（四）利潤預(yù)算的編制。要編制利潤預(yù)算，首先要收集如下資料：1.企業(yè)最近3-5年的會計、統(tǒng)計報表；2.企業(yè)各種產(chǎn)品在市場的銷售量、占有率和預(yù)計銷售趨勢分析；3.企業(yè)各種產(chǎn)品成本費用的控制能力和水平，測算產(chǎn)品的保本點、價格、成本的最大耐受力；4.固定資產(chǎn)的利用程度，機(jī)器設(shè)備的設(shè)計能力和生產(chǎn)能力與產(chǎn)銷量的匹配性；5.企業(yè)現(xiàn)有資金的最大支持能力，需要追加資金的額度及可以獲得融資的渠道等。

對以上資料進(jìn)行分析匯總后，才能編制出相對合理的利潤預(yù)算。

（五）經(jīng)營預(yù)算的編制。要編制好經(jīng)營預(yù)算，應(yīng)做好市場預(yù)測，做好市場預(yù)測應(yīng)考慮的問題:過去的經(jīng)營狀況，包括過去的經(jīng)驗、教訓(xùn)及按產(chǎn)品類型、地理區(qū)域、顧客等劃分的詳細(xì)的經(jīng)營情況。具體如下：

一般經(jīng)濟(jì)狀況：如國民生產(chǎn)總值、收入水平、就業(yè)水平、物價水平等、國家產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、金融政策的調(diào)整等問題；

還要充分考慮競爭對手的策略變化；

市場營銷部門及各專業(yè)基層的估計應(yīng)該是了解企業(yè)特定顧客群最好信息來源；

當(dāng)年已簽訂跨預(yù)算年度的合同中所列示的產(chǎn)品的名稱、業(yè)務(wù)量和合同金額；

業(yè)務(wù)宣傳和促銷問題，還應(yīng)考慮促銷活動計劃及其能帶來的影響。

綜合考慮以上問題以后，設(shè)計相應(yīng)的表格，比如產(chǎn)品需求預(yù)測表、產(chǎn)品價格預(yù)測表并分解至季度、月度，從而形成產(chǎn)品的銷售計劃，以產(chǎn)品銷售預(yù)算表的形式確定。

（六）價格及回款的預(yù)測：訂價水平的預(yù)測：要考慮企業(yè)成本，市場價格，預(yù)測波動水平等，銷售回款的預(yù)測，包括貨幣資金、應(yīng)收賬款及預(yù)收貨款。

首先根據(jù)客戶結(jié)算明細(xì)記錄、客戶信用管理分級及對未來市場的預(yù)測等，預(yù)計新發(fā)生業(yè)務(wù)的收款期限。然后根據(jù)企業(yè)期初應(yīng)收賬款情況，結(jié)合本期收回應(yīng)收款項及應(yīng)收款項發(fā)生情況，預(yù)計各期應(yīng)收款項情況，同時根據(jù)企業(yè)期初預(yù)收賬款情況，結(jié)合本期減少預(yù)收賬款及應(yīng)收賬款發(fā)生情況，預(yù)計各期應(yīng)預(yù)收賬款情況.

三、全面預(yù)算管理工作的考核及業(yè)績評價

（一）全面預(yù)算管理工作的考核。

1.對預(yù)算編制的考核，一是對編制及時性考核：如不能按時報出預(yù)算每誤一天扣責(zé)任部門3分，或扣資金100元；二是對編報準(zhǔn)確性考核：預(yù)算數(shù)與實際執(zhí)行數(shù)誤差在10%以內(nèi)，每份預(yù)算加5分，否則扣發(fā)10-20分。

2.對預(yù)算執(zhí)行的考核，比如對重點費用的考核，對重點歸口費用比如業(yè)務(wù)宣傳費、重點管理費用按節(jié)約與超支進(jìn)行高比例獎懲（比如50%-80%）；對其他歸口費用按10%～40%比率進(jìn)行獎懲。

3.對預(yù)算執(zhí)行情況分析的考核，分析基本全面的得基礎(chǔ)分，說明詳盡提出有效改進(jìn)建議的或以加分。

（二）要建立科學(xué)的業(yè)績評價體系。要使全面預(yù)算管理真正起到在財務(wù)管理中的領(lǐng)軍作用，必須建立健全科學(xué)合理的業(yè)績評價體系。

要對各項成本費用的事前、事中、事后進(jìn)行合理的控制。事前控制，要制定目標(biāo)成本，編制成本預(yù)算，分解成本指標(biāo)，下達(dá)到各責(zé)任中心。其次要按照成本預(yù)算表進(jìn)行事中控制，進(jìn)行實地記錄計算，觀察實際成本與責(zé)任指標(biāo)的差異，及時反饋信息；最后是事后控制，分析差異形成原因，提出改進(jìn)方案，進(jìn)行獎懲，并作為下期預(yù)算改進(jìn)的參考，再開始下一輪的預(yù)算指標(biāo)預(yù)測。對于利潤中心的重要考核指標(biāo)主要是營運能力指標(biāo)和盈利能力指標(biāo)。

總之，對全面預(yù)算管理不能照貓畫虎，敷衍了事，必須擁有強(qiáng)大的組織保證，運用各種預(yù)算管理方法，在實際操作中逐步發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，不斷地完善全面預(yù)算管理系統(tǒng)的各個細(xì)節(jié)，才能使全面預(yù)算管理在企業(yè)的發(fā)展過程中起到真正的財務(wù)管控作用，貫穿整個企業(yè)工經(jīng)營管理的全程，使企業(yè)在強(qiáng)大的財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)支持下走得更加穩(wěn)健，更加長遠(yuǎn)。

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