夏文青

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2016）10-000-02

摘 要 鐵路基層站段推行全面預(yù)算管理，主要是建立成本費用預(yù)算管理體系，對目前站段成本預(yù)算管理的現(xiàn)狀進行了分析，對推進預(yù)算管理、加強成本控制提出了思考和建議，就預(yù)算管理對成本控制的實施效果進行了闡述。

關(guān)鍵詞 站段 預(yù)算管理 成本控制

隨著我國企業(yè)管理水平的不斷提高，預(yù)算管理的作用愈發(fā)重要，它是企業(yè)為了加強管理，提高企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的內(nèi)部財務(wù)管理方法，是一項企業(yè)全體參與內(nèi)部控制管理的系統(tǒng)化工程。鐵路運輸企業(yè)由于其行業(yè)的特殊性，進行預(yù)算管理更具有重要意義。自2002年鐵道部財務(wù)司發(fā)出《關(guān)于在鐵路企業(yè)推行全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》以來，全面預(yù)算管理成為了全路財務(wù)系統(tǒng)的重點工作之一。鐵路企業(yè)實行全面預(yù)算管理，在控制成本費用、優(yōu)化資源配置及統(tǒng)籌管理的基礎(chǔ)上，可以為安全生產(chǎn)和提高運輸生產(chǎn)效率提供保障。當(dāng)前，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，鐵路企業(yè)的轉(zhuǎn)型，通過實行預(yù)算管理，實現(xiàn)資源整合、降低成本、提升經(jīng)濟效益等戰(zhàn)略目標(biāo)，顯得尤為重要。

一、基層站段實行預(yù)算管理的意義

鐵路局一級是收支利的主體，全面預(yù)算涵蓋的內(nèi)容比較廣泛，通過預(yù)算管理，將各個站段的資金、資源以及財務(wù)收支進行合理分配、整體控制，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益目標(biāo)。而基層站段推行全面預(yù)算管理，主要以建立強化內(nèi)部管理為基礎(chǔ)的成本費用預(yù)算管理體系為主，增強成本控制的全面性、合理性和有效性。

（一）有利于增強成本控制的全面性。推行全面預(yù)算管理，建立成本費用預(yù)算管理體系，使成本費用的安排和控制充分體現(xiàn)在實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)的全方位和全過程，使完成生產(chǎn)任務(wù)和控制成本費用有機結(jié)合。

（二）有利于增強成本控制的合理性。成本費用預(yù)算通過事先的調(diào)查、分析和預(yù)測，綜合各種因素編制而成，使成本支出緊貼運輸生產(chǎn)實際，用有限的財力為安全生產(chǎn)和完成運輸任務(wù)提供必要的資金保證，避免成本費用安排的隨意性，增強成本控制的合理性。

（三）有利于增強成本控制的有效性。通過預(yù)算目標(biāo)細化分解，明確各部門的責(zé)權(quán)利，在權(quán)利與義務(wù)的統(tǒng)一中，實現(xiàn)對成本的動態(tài)管理和實時控制。

二、基層站段進行成本預(yù)算管理的現(xiàn)狀

（一）對成本預(yù)算管理的認識不夠

全面預(yù)算管理推行到站段這一層面，參與編制管理的人會認為預(yù)算就是原來計劃管理的另一種形式，只要月末、季末按規(guī)定格式上報報表，做好盈虧分析就可以了。而基層大部分職工的預(yù)算管理意識淡薄，不關(guān)心本部門的預(yù)算目標(biāo)，也就不可能讓預(yù)算發(fā)揮成本控制的作用。預(yù)算管理全員、全過程參與還沒有達到應(yīng)有的廣度和深度。

（二）制度不明晰，各層次各部門責(zé)任不明確，缺乏完善的預(yù)算體系

雖然已經(jīng)建立了全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)，明確了預(yù)算的基本內(nèi)容和制度，但由于缺乏具體的實施細則，使大家不知道在自己的工作范圍內(nèi)怎樣去實施預(yù)算管理。從站段層面看，更是沒有建立起完善的預(yù)算體系，缺乏明確的分工，預(yù)算管理工作還停留在紙上談兵的階段。

（三）業(yè)務(wù)分塊管理，難以形成預(yù)算管理的“合力”

鐵路企業(yè)基本是部門負責(zé)制，每一項預(yù)算的編制，都需要跨部門進行協(xié)商，各預(yù)算科目負責(zé)人水平參差不齊，對現(xiàn)場的掌握情況往往脫離實際，對預(yù)算編制的重要性、嚴謹性認識不足，數(shù)據(jù)采集往往通過歷史數(shù)據(jù)進行簡單判斷。預(yù)算工作一般由財務(wù)部門牽頭，也導(dǎo)致其他相關(guān)職能部門的參與度不高，導(dǎo)致預(yù)算工作形不成“合力”，編制質(zhì)量不高，對成本控制的有效性也就大打折扣。

（四）缺乏全方位的預(yù)算考核機制

目前基層站段在整體的預(yù)算體系不健全的前提下，考核激勵機制相應(yīng)地也很難完備。考核依據(jù)不充分，不完善，就導(dǎo)致了對預(yù)算執(zhí)行過程不能實時監(jiān)控，對執(zhí)行結(jié)果不能客觀地分析總結(jié)。沒有嚴謹?shù)目己藰?biāo)準(zhǔn)，考核容易流于形式。考核不到位，激勵也就無從談起。

三、推進預(yù)算管理、加強成本控制的思考和建議

（一）建立完備的預(yù)算管理體系，包含兩個方面

一是預(yù)算管理的組織體系，基層站段應(yīng)建立自上而下的三級管理體系，預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組——推進小組——責(zé)任部門。領(lǐng)導(dǎo)小組是預(yù)算管理的最高管理機構(gòu)，通過會議的形式審議預(yù)算的編制、實施、考核等各事項；推進小組為處理預(yù)算日常事務(wù)的職能部門，財務(wù)科牽頭，其他相關(guān)部門共同參與，負責(zé)預(yù)算的匯總編制和平衡，控制預(yù)算的執(zhí)行過程，分析考核執(zhí)行結(jié)果；責(zé)任部門為各科室、車站、車間，負責(zé)本部門的工作量及實際支出的臺賬等資料的搜集整理，以及對預(yù)算的分劈、細化、執(zhí)行。

二是預(yù)算管理的指標(biāo)體系和流程。設(shè)置預(yù)算管理的程序和流程，建立完善、系統(tǒng)、科學(xué)的預(yù)算指標(biāo)體系，主要流程包括：明確責(zé)任中心的職責(zé)；界定預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算編制、匯總、復(fù)核與審批；預(yù)算執(zhí)行與管理；業(yè)績報告及差異分析；預(yù)算考核。

在以上兩個體系建立的基礎(chǔ)上，制定預(yù)算管理實施細則，明確各層次和部門的責(zé)任和權(quán)利，充分協(xié)調(diào)各級部門關(guān)系，共同完成預(yù)算工作。

（二）規(guī)范成本費用預(yù)算的執(zhí)行環(huán)節(jié)

執(zhí)行環(huán)節(jié)包括預(yù)算的編制、控制、修正、分析。

成本費用預(yù)算的編制。編制采用上下結(jié)合方式，在全面調(diào)查、科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，經(jīng)充分征求意見后確定，使預(yù)算目標(biāo)具有一定的科學(xué)性和合理性。首先，要系統(tǒng)完整地加強對原始數(shù)據(jù)的積累，保證基礎(chǔ)資料來源的準(zhǔn)確性，以及在此基礎(chǔ)上對數(shù)據(jù)分析匯總的可靠性；其次，深入現(xiàn)場，加強對實際情況的調(diào)查分析，對目標(biāo)值進行初步確定；再次，結(jié)合路局下達的總費用預(yù)算和對目標(biāo)年度的預(yù)測，按細化支出劃分費用項目，綜合平衡后編制下達年度成本費用預(yù)算，各部門和車站再將預(yù)算進行層層分解，提出細化措施。

成本費用預(yù)算的控制。建立一個綜合信息管理系統(tǒng)，將各項指標(biāo)橫向分解落實到部門，縱向分解落實到班組和個人，形成縱橫交錯的目標(biāo)成本管理體系。通過對這個系統(tǒng)的實時監(jiān)控，加強全過程管理，一旦超出預(yù)算，給予預(yù)警報告，從而達到有效的控制。

成本費用預(yù)算的修正、分析。建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，定期組織預(yù)算執(zhí)行情況的分析，發(fā)現(xiàn)偏差及時提出建議，根據(jù)實際情況糾偏糾錯，遇不可控因素及需要追加費用預(yù)算時，嚴格按程序予以審批，保證預(yù)算目標(biāo)的順利完成。

（三）完善預(yù)算管理的考核、激勵機制

要發(fā)揮好預(yù)算管理作用，就必須堅持過程控制與結(jié)果考評相結(jié)合，建立完善的業(yè)績評價體系以促使日常監(jiān)控和期末考核嚴肅化、制度化。以初始費用預(yù)算和批準(zhǔn)的調(diào)整預(yù)算為依據(jù)，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價，建立有效的激勵機制，節(jié)獎超罰。將專業(yè)管理和成本管理有機結(jié)合起來，使成本控制變成層層負責(zé)、人人參與的活動，以充分調(diào)動職工的積極性。

（四）各部門全力配合，相互銜接

預(yù)算管理不同于其他企業(yè)管理形式，它更強調(diào)管理的整體性和協(xié)調(diào)性。它所指的效益目標(biāo)包含著一系列相互制約和影響的子目標(biāo)，通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、評價、考核等過程，確保生產(chǎn)與經(jīng)營管理間的相互配合與協(xié)調(diào)，為控制生產(chǎn)成本、實現(xiàn)效益最大化的總體目標(biāo)提供保證。這就要求與預(yù)算相關(guān)的各部門明確各自的職責(zé)權(quán)限，相互協(xié)調(diào)補充和銜接，使預(yù)算管理體系的整體有效性得到發(fā)揮。

四、預(yù)算管理對成本控制的實施效果

通過完善預(yù)算管理，責(zé)任人員對費用預(yù)算情況一目了然，在對費用預(yù)算進行細化的過程中，使有限的費用能夠更好地滿足安全和運輸生產(chǎn)的急需，以及生產(chǎn)生活設(shè)施的改善，從而使成本結(jié)構(gòu)更趨合理化。

經(jīng)營管理基礎(chǔ)工作得到加強。為有效實施預(yù)算管理，加強了基礎(chǔ)制度建設(shè)和原始數(shù)據(jù)積累與分析，內(nèi)部控制制度進一步完善，為分析問題和控制成本支出提供了依據(jù)，為進一步推進和完善預(yù)算管理創(chuàng)造了條件。

增強了經(jīng)營效益意識。通過實施預(yù)算管理，改變了以往運輸一線管理人員重安全和運輸生產(chǎn)，輕成本管理的現(xiàn)象，促進了管理人員從生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型的轉(zhuǎn)變。

參考文獻：

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[2] 黃智.鐵路運輸企業(yè)一體化管理下推進全面預(yù)算的思考[J].財務(wù)與會計，2012.