李 莉

（泰國正大管理學院，泰國曼谷 11120）

21時機發(fā)展的顯著特征是知識經濟，在這個時代背景下，知識的話語權更優(yōu)于資本的話語權，于是，知識型員工就成為了現(xiàn)代企業(yè)的主要力量，也是最有價值的人力資源。在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理中，如何制定符合知識型員工成長發(fā)展的激勵方案，是提高人力資源管理效率的前提。

一 知識型員工簡述

知識型員工的概念最早由美國管理學家彼得德魯克提出[1]，定義為從事主要工作的經理或執(zhí)行經理。在知識經濟社會的時代背景下，知識型員工也被賦予了新的內涵和意義，其延伸到了以腦力勞動的投入與產出為主的普通工作人員，從事的行業(yè)與領域覆蓋金融、廣告、市場營銷、資產管理、工程設計等等，已不再局限與經理的職務。

知識型員工的心理特點包括求知欲望強烈、自我價值觀堅定、自主意愿強、渴望接受新的知識和概念，不愿意墨守成規(guī)和受制于人，有著非常明確的奮斗目標，并愿意為了目標的達成而付出實際的行動。關于知識型員工的需求特點，知識管理專家馬漢·坦姆撲曾做過研究，對應需求因素從大到小分別為個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富[2]。由此可見，伴隨這知識型員工薪酬水平的不斷提高，金錢財務對其產生的激勵效果越來越小，這就給現(xiàn)代企業(yè)知識型員工激勵方案的制定提供了方向。

二 現(xiàn)代化企業(yè)知識型員工激勵方案存在的問題

2.1 缺乏人力資源投資補償，內部獎懲分配不公

在人力資源知識型員工的資本補償中，不但包含了經濟報酬等物化的表現(xiàn)形式，同時還有如工作自主權、工作多樣性、業(yè)務提升權等多項非經濟收入的權衡，但縱觀當前的市場企業(yè)知識型員工現(xiàn)狀，其人力資本長期以來得不到有效補充，補償情況不均衡。另外，我國很多企業(yè)的平均主義與論資排輩情況嚴重，內部的獎懲分配存在欠缺公平的情況，同時又缺乏健全完善的考核評價體系，在獎懲落實的過程中隨意性較強，這對知識型員工自身的積極性有著嚴重影響。

2.2 工作內部報酬不足，缺乏創(chuàng)新型的激勵機制

一些企業(yè)在管理知識型員工時過于循規(guī)蹈矩，導致這些人力資源的工作內容失去創(chuàng)造性活力，集中表現(xiàn)為將知識型員工的決策機會剝奪、缺乏對知識型員工的重視等等。另外，企業(yè)人力管理的激勵機制過于陳舊，缺乏創(chuàng)新。很多企業(yè)發(fā)展目標短淺，將企業(yè)獲利價值集中于短期當中，因此人力資源的管理也更多在營銷部門的工作上，更強調多勞多得，而不研究知識型員工激勵制度的適應性，這對知識型員工人力資源的可持續(xù)增長非常不利。

2.3 職業(yè)通道狹窄，職業(yè)發(fā)展受限

一些企業(yè)管理人員的管理思想較為傳統(tǒng)，將對知識型人員的管理當作控制的范疇，粗暴懲罰一些工作失誤的人員，有的甚至將優(yōu)秀的知識型人才看成一種搶奪決策權的威脅，嚴重打壓與排擠，導致人員的流失。還有一些企業(yè)將其發(fā)展全部集中在專業(yè)技術人員身上，但采用的對應管理方式卻不以人才的實際需求為主，不考慮技術人員的職業(yè)規(guī)劃問題，這樣也就導致很多知識型人才因缺乏興趣和職業(yè)發(fā)展受限而不積極投入工作，嚴重影響員工積極性，也是企業(yè)浪費人才的表現(xiàn)。

三 現(xiàn)代企業(yè)知識型員工激勵方案研究

3.1 設置知識型員工的激勵機制

首先，要確保以企業(yè)為組織的員工在組織戰(zhàn)略、團隊目標以及個人發(fā)展需求方面的一致性，并將這些發(fā)展方向與用人要求均體現(xiàn)在激勵體制當中，保持三大要素的平衡與和諧，個人利于與團隊利益都能兼顧，才能真正設置和執(zhí)行相應的激勵機制。其次，要加強團隊協(xié)作性，結合知識型員工的組織性質以及具體的工作特點，做好知識型員工之間項目合作與日常辦公的協(xié)調，在各種利益沖突面前通過良好的企業(yè)文化和發(fā)展愿景來規(guī)范員工的行為，給予團隊的知識型員工更多正向的激勵。最后是引導知識型員工進行有序的競爭，并為其規(guī)劃科學的職業(yè)道路。這需要企業(yè)結合自身的發(fā)展情況和市場目標，創(chuàng)新人力資源管理方法，鼓勵知識型員工和管理型員工之間更深入的交流合作，從而充分發(fā)揮自主意識，齊頭并進。

3.2 通過兩大行為動力產生激勵效果

對知識型員工的激勵需要兩大動力的支撐，分別是自我動力與超我動力，前者是個體為滿足自身利益和機會而產生的動力，更需要后天能力的提升和自我意識的增強，后者則是個體與社會互相適應的過程，其中會自覺為社會發(fā)展遵循自我理想、道德和價值，后者所體現(xiàn)了更高的教育水平，需要的內化作用也更多，這需要企業(yè)通過加強企業(yè)文化建設和員工的培訓教育來實現(xiàn)。

3.3 構建合理的薪酬體系

薪酬是知識型員工所在組織提供勞務獲取的多種形式的酬勞，是企業(yè)對知識型員工付出勞動和作出貢獻的價值反饋，也是有助于衡量內部公平性與外部的競爭性權重因素[3]。現(xiàn)代企業(yè)管理人員要為知識型員工構建有效的激勵機制，就必須在內部建立適合企業(yè)發(fā)展與滿足知識型員工物質需求的薪酬體系，為員工提供可量化的貨幣性價值，如包含基本工資、獎金等短期的激勵薪酬；股票期權、持股等長期的激勵薪酬以及退休金、保險等貨幣性福利的其他開支。這些不同的薪酬組成部分有不同的激勵功能，存在相互聯(lián)系又相互互補的關系，構成相對完成的薪酬體系，體現(xiàn)的不僅僅是對知識型員工貢獻的承認與回報，更屬于現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略目標與價值轉化的一種工具。因此，只有確?，F(xiàn)代企業(yè)內部薪酬體系的科學合理性，才能真正體現(xiàn)知識型員工在工作崗位上的價值，并在此基礎上發(fā)揮良好的激勵作用[4]?，F(xiàn)代企業(yè)管理人員要結合企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀以及知識型員工的具體需求，建立合理的薪酬體系，才能成功吸引和留住更多有價值的知識型人才，至少滿足員工的收入期望值。

3.4 構建自我與超我的雙重激勵機制

首先，知識型員工要有自我激勵機制，這要求企業(yè)給予其更開放平等的激勵平臺，確保員工在平臺上提升自我、展現(xiàn)自我的同時，獲取更多的主動權，發(fā)揮自主性。在激勵機制的組成內容上，除了薪酬激勵機制的合理建立外，還包括以下的兩大激勵內容：（1）成就激勵。結合知識型員工表現(xiàn)出的“求勝”狀態(tài)，管理人員要給予其更多的工作自主權利，使其發(fā)揮創(chuàng)造性與主動性，并在利用智慧和能力創(chuàng)造價值的過程中獲取成就感和相應的物質精神獎勵。還要給予員工一定的內部競爭環(huán)境，促進員工進一步超越自我，激發(fā)知識型員工的競爭意識與成就意識。（2）機會激勵。要保證員工的崗位與其能力相適應，同時在其適應崗位上創(chuàng)造更為和諧的工作環(huán)境，積極應用具有彈性的工作制度[5]。

其次，知識型員工要有超我激勵機制。企業(yè)給予知識型員工的包括追求社會進步和品格完善的目標，將工作使命的神圣感作為源動力，促進員工在奮斗過程中升華精神道德，領悟企業(yè)發(fā)展目標，自覺將自身發(fā)展與之靠近，全面提高自我能力并實現(xiàn)價值。

四 結束語

綜上所述，知識型員工是企業(yè)長遠發(fā)展的堅強后盾，在市場競爭越來越激烈的時代背景下，各大企業(yè)管理人員更要重視對知識型員工的培養(yǎng)，積極建立并應用合理有效的激勵機制，挖掘知識型員工的內在潛力和創(chuàng)造能力，注重員工的需求與反饋，基于足夠的重視與厚待，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一，共同促進企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展。

[1] 許謙.知識型員工激勵研究[J].現(xiàn)代商貿工業(yè),2011, 16(86):144-145.

[2] 吳迪.我國民營企業(yè)知識型員工激勵問題探究[J].經營者管理,2015,1(2):197-198.

[3] 張招存.基于需求特征的知識型員工激勵模式[J].經營者管理,2009,8(10):99-100.

[4] 胡力平.基于雙因素理論的員工激勵[J].企業(yè)改革與管理,2011,11(1):49-50.

[5] 劉瑛.戰(zhàn)略人力資源管理框架下的人才激勵策略[J].企業(yè)文明,2010,2(11):77-79.