王騰

回顧2016，中國(guó)企業(yè)家可以說集體陷入“焦慮”之中難以自拔，從萬科的王石到格力的董明珠，再到已經(jīng)離任三年多但始終對(duì)上海家化念念不忘的家化前董事長(zhǎng)葛文耀，其中尤以葛文耀老爺子從三年前離任至今一直在公開場(chǎng)合對(duì)上海家化的戰(zhàn)略到管理等方面各種批評(píng)引人注目。

2016年11月25日，上海家化董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官謝文堅(jiān)突然遞交辭呈，辭去他在上海家化的所有職務(wù)。張東方接任上海家化董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官兼總經(jīng)理。11月28日，葛文耀在微博上發(fā)文，實(shí)名舉報(bào)謝文堅(jiān)。在謝文堅(jiān)之前，葛文耀曾執(zhí)掌上海家化長(zhǎng)達(dá)28年的時(shí)間。他舉報(bào)稱，謝文堅(jiān)“用洪荒之力花錢”，僅用三年時(shí)間掏空了上海家化這個(gè)具有極優(yōu)秀市場(chǎng)占有率和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的企業(yè)。一時(shí)間引起輿論嘩然。

而翻開上海家化的財(cái)報(bào)，其業(yè)績(jī)的低迷也讓人頗為驚訝。2016年10月26日，上海家化發(fā)布三季報(bào)稱，截至本報(bào)告期末，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入42.88億元，同比下降7.14%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)4.33億元，同比下降45.17%。其中，第三季度收入12.2億元，同比下降12.9%；歸母凈利潤(rùn)0.61億元，同比下降59.2%。同時(shí)，上海家化預(yù)計(jì)，2016年度凈利潤(rùn)同比下降80%至90%。的確，三年時(shí)間凈利潤(rùn)從近10億下降到可能虧損，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流從十幾億到負(fù)，上市公司和集團(tuán)都面臨虧損。這份財(cái)報(bào)也許是導(dǎo)致謝文堅(jiān)離職的直接原因。

尚不論葛文耀所列舉的謝文堅(jiān)“數(shù)宗罪”是否屬實(shí)，謝文堅(jiān)治理下的上海家化業(yè)績(jī)急轉(zhuǎn)直下卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。2015年，上海家化營(yíng)業(yè)收入增幅9.58%，6年來首次營(yíng)收增速低于兩位數(shù)；凈利潤(rùn)8.18億元，同比下降6.38%，為10年來的首次下滑。

從公司治理、風(fēng)險(xiǎn)控制以及行業(yè)變革的角度來看，是上海家化遇到了瓶頸還是日化行業(yè)步入低谷？是轉(zhuǎn)型期的短期低迷還是長(zhǎng)期公司治理建設(shè)存在問題？

日化之變

2016年11月，各大日化巨頭的財(cái)報(bào)紛紛出爐，從財(cái)報(bào)中我們很明顯地看到：奢侈品增長(zhǎng)強(qiáng)勁，大眾產(chǎn)品銷售疲軟。最有代表性的莫過于歐萊雅、愛茉莉太平洋以及LG生活健康三大集團(tuán)了。這三大集團(tuán)旗下高端奢侈品牌都呈現(xiàn)強(qiáng)勁增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，單品牌最高增幅更達(dá)60%。而相反，大眾產(chǎn)品卻普遍出現(xiàn)下滑。這在寶潔、聯(lián)合利華、拜爾斯道夫等財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中也可得到印證。再看看寶潔這個(gè)日化行業(yè)巨頭近幾年的表現(xiàn)：自2012年以來，寶潔的收入維持在800億美元左右，幾乎增長(zhǎng)停滯；去年更是同比下跌了5.3%，收入762.8億美元。其實(shí)從2009年來，寶潔的凈利潤(rùn)就已開始下滑，2015年更是暴跌39.5%至70.4億美元，這水平“瞬間”倒退了十年——2006年寶潔的凈利潤(rùn)可是有86.8億美元。

對(duì)于日化行業(yè)這些年的變化，有著多年日化行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的廣州周上信息科技有限公司CEO周鵬飛告訴我們：“首先，消費(fèi)者變得越來越精明，可以選擇的商品也越來越多。消費(fèi)觀念在不斷地細(xì)分，消費(fèi)需求更為多樣化。從品牌的角度來看，日化行業(yè)未來將會(huì)進(jìn)入一個(gè)品類多元的時(shí)代，單一品牌占據(jù)所有消費(fèi)者的局面是不可能的，中國(guó)市場(chǎng)越來越成熟。寶潔等國(guó)外日化巨頭之前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率太高，所以出現(xiàn)占有率的下滑是很正常的現(xiàn)象，而且在內(nèi)部管理上，這些傳統(tǒng)的國(guó)外品牌在多年的市場(chǎng)高占有率下已經(jīng)形成了比較固話的管理模式，決策效率慢，雖然基礎(chǔ)扎實(shí)，但是依然會(huì)出現(xiàn)跟不上市場(chǎng)節(jié)奏的局面。”

不難看出，對(duì)于中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)這樣一個(gè)難以吃透的復(fù)雜環(huán)境，即使是有著行業(yè)領(lǐng)頭羊角色的企業(yè)，也很難持續(xù)一支獨(dú)大。然而，國(guó)外日化品牌的萎縮這是否意味著國(guó)產(chǎn)品牌將會(huì)迎來市場(chǎng)的春天？我們從2016年四家國(guó)內(nèi)上市的日化企業(yè)的中報(bào)中看到，兩面針、上海家化、中國(guó)兒童護(hù)理三家公司業(yè)績(jī)下滑，只有霸王國(guó)際扭虧，整體仍不樂觀。

那么由外資日化巨頭讓出來的那部分市場(chǎng)份額去哪兒了？周鵬飛認(rèn)為：一個(gè)日化品牌想要贏得現(xiàn)在的消費(fèi)者并非易事，一些以前高市場(chǎng)占有率的國(guó)產(chǎn)知名品牌現(xiàn)在顯現(xiàn)出來勢(shì)能更高但動(dòng)能不足的跡象，品牌疲憊性較為顯著，而在品牌的綜合性管理上，國(guó)內(nèi)日化品牌還很缺乏優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)。日化品牌非常講究品牌的戰(zhàn)略延續(xù)性，是品牌宣傳和渠道策略的結(jié)合體，是一種系統(tǒng)性能力?！敖鼛啄辏枕n系日化品牌在國(guó)內(nèi)大放光彩，就拿韓系品牌悅詩(shī)風(fēng)吟來看，這幾年在中國(guó)市場(chǎng)有著耀眼的業(yè)績(jī)，最初它的在賣場(chǎng)店中店的模式有挺大的風(fēng)險(xiǎn)，但是這個(gè)戰(zhàn)略堅(jiān)持延續(xù)下去，再配以其他營(yíng)銷方面的支持，使得這個(gè)品牌在經(jīng)歷了市場(chǎng)培育期之后，很快就綻放光彩，國(guó)內(nèi)日化品牌顯然在這方面有所欠缺?！?/p>

從公司治理話是非長(zhǎng)短

在葛文耀舉報(bào)謝文堅(jiān)的文章中，多次提到在公司運(yùn)營(yíng)上的許多問題，比如：在渠道上塞滿了貨，“用洪荒之力花錢”，毎年出國(guó)10余次，報(bào)銷大量私人費(fèi)用，投資工廠、辦公室，給上海家化帶來沉重負(fù)擔(dān)；他的人月薪十五萬，漲了10倍，他招的關(guān)系戶，月薪都10萬以上，他帶來的秘書工資可比家化總監(jiān)高。謝文堅(jiān)之后對(duì)媒體回應(yīng)道，葛文耀年紀(jì)大了，隨他去說。謝文堅(jiān)稱，“上海家化是一家公開透明的上市公司，這個(gè)沒有什么好質(zhì)疑的。”這樁舉報(bào)“公案”至此沒了下文。

的確，從數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上看，諸如高管薪酬過高、庫(kù)存過大這些問題確實(shí)存在。（見表3，表4）

然而這些是否可以將公司治理不力的結(jié)論扣在謝文堅(jiān)的頭上？中國(guó)上市公司市值管理研究員宋文閣博士認(rèn)為：“從平安入主上海家化開始，上海家化就成為了一家資本多元化的企業(yè)，從經(jīng)營(yíng)者的角度，家化就需要遵循資本的規(guī)則，從上海家化公開披露的信息來看無論是換帥的決定，還是其他高管的人事調(diào)動(dòng)和任命，乃至于對(duì)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變動(dòng)，都是符合資本市場(chǎng)監(jiān)管要求的。而從公司的財(cái)務(wù)和內(nèi)控的角度上來看，顯然，財(cái)務(wù)和內(nèi)控作為管理手段，都是為戰(zhàn)略目標(biāo)來服務(wù)，沒有一成不變的制度體系，公司的所有制度體系包括財(cái)務(wù)制度都可為董事會(huì)的戰(zhàn)略部目標(biāo)做出調(diào)整，而就合規(guī)性而言，上市公司也必須出具獨(dú)立第三方的審計(jì)報(bào)告，現(xiàn)代公司治理并不是‘人治的時(shí)代，而是依靠規(guī)章制度進(jìn)行治理，所以，從這個(gè)角度來看，將上海家化目前的局面全部歸咎于謝文堅(jiān)顯然有失偏頗?！?

縱觀上海家化的戰(zhàn)略變化，2013年下半年，葛文耀曾對(duì)上海家化進(jìn)行了品牌戰(zhàn)略調(diào)整，希望打造三大超級(jí)品牌（六神、佰草集、美加凈），培育七大細(xì)分品牌體系（雙妹、高夫、玉澤、啟初、恒妍、家安、茶顏）的品牌金字塔戰(zhàn)略。而2014年謝文堅(jiān)上任之后，對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行了重新部署，在新的戰(zhàn)略中上海家化將集中所有資源大力推行“5+1”品牌戰(zhàn)略，也就是進(jìn)一步鞏固其超級(jí)品牌佰草集與六神的地位，進(jìn)一步擴(kuò)大其主打品牌美加凈與高夫的市場(chǎng)占有率，發(fā)展新興品牌啟初，繼續(xù)推廣差異化品牌家安。而對(duì)于茶顏、雙妹和玉澤三個(gè)品牌，則解釋稱，由于在過去發(fā)展過程中遇到問題，需要暫停市場(chǎng)投入，對(duì)其進(jìn)行重新審視和回顧。

此外，在銷售渠道方面，上海家化也開始了全面“觸網(wǎng)”。 2015年8月，上海家化匯集旗下8個(gè)子品牌產(chǎn)品的“上海家化官方旗艦店”正式入駐天貓，成為天貓首家也是唯一一家美妝綜合類目品牌旗艦店。通過整合品牌資源，上海家化實(shí)現(xiàn)全品牌的銷售導(dǎo)流。上海家化連續(xù)兩年巨額冠名天貓雙十一也顯示出其進(jìn)軍電商的決心，當(dāng)然這也直接導(dǎo)致了營(yíng)銷成本的增加。宋文閣認(rèn)為：“僅從上海家化這三年的業(yè)績(jī)來看，雖然下滑，但是很多時(shí)候在一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略實(shí)施的頭幾年由于投入較大是會(huì)出現(xiàn)利潤(rùn)的下降，也不能因此否定長(zhǎng)期戰(zhàn)略的合理性，而且品牌的長(zhǎng)期戰(zhàn)略是需要培養(yǎng)和堅(jiān)持的?！?/p>

這種新入主股東主導(dǎo)的新組建管理團(tuán)隊(duì)短短數(shù)年內(nèi)引起如此之多爭(zhēng)議的事件，近幾年頻頻發(fā)生，在一定程度上表明，這種方式極有可能存在很大弊端。在中國(guó)資本市場(chǎng)進(jìn)入股權(quán)分散時(shí)代，如何解決這些早年從國(guó)企改制而來的上市公司所面臨的特殊傳承問題，值得深思。

新股東跨界之爭(zhēng)

分析上海家化的故事，我們不難看出，首先是新入主股東太多地干預(yù)公司的傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，而現(xiàn)代企業(yè)制度中所有權(quán)與控制權(quán)分離也成為實(shí)現(xiàn)資本化和經(jīng)理人職業(yè)化的制度保障，但是由于和資本對(duì)接的失誤，也讓這些倉(cāng)促進(jìn)入股權(quán)分散時(shí)代的中國(guó)上市公司付出了昂貴的變革成本。

那么，資本的邊界在哪里、資本對(duì)被投企業(yè)到底是怎樣一種態(tài)度？前復(fù)星投資副CFO現(xiàn)任樂視集團(tuán)副CFO宋巍說：“從投資的角度來講，資本要收購(gòu)一個(gè)品牌或者一家企業(yè)，首先會(huì)判斷這家企業(yè)是否有其獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這通常是無法被模仿很難被超越的，其次，資本會(huì)看企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，平安作為一家金融企業(yè)，對(duì)于上海家化這種日化企業(yè)來說，并沒有在管理能力上進(jìn)行輸入，其任命的董事長(zhǎng)謝文堅(jiān)雖然有著日化行業(yè)背景（在強(qiáng)生工作過），但是，企業(yè)的管理能力從來不是只靠一個(gè)所謂的‘救世主就能得到轉(zhuǎn)變的。一個(gè)成功的公司并不僅僅是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的成功，必然是一個(gè)體系的成功，并不是某一個(gè)人的加入或者離開就能改變的，這已經(jīng)根植到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系中?！?/p>

反過來看，一些強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)家拋開傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，去從事并購(gòu)等資本運(yùn)作。而在自己并不熟悉的領(lǐng)域上，這些成功的企業(yè)家未必就能繼續(xù)成功。在上海家化新入主股東平安租賃的主導(dǎo)下，股東大會(huì)一度阻止了葛文耀提議的上海家化對(duì)海鷗手表的并購(gòu)就是典型例證。

如何平衡資本和企業(yè)管理之間的矛盾？

中國(guó)人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院教授鄭志剛認(rèn)為：“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，未來一個(gè)理想的阻止新入主股東過于跨界干涉的可能機(jī)制是，獨(dú)立董事提議召開的特別股東大會(huì)。之所以是獨(dú)董，而不是董事會(huì)，恰恰在于董事會(huì)中的內(nèi)部董事容易受到企業(yè)家的影響，或者受到新入主股東的影響，并不能從外部分散股東的利益對(duì)相關(guān)議案做出客觀公正的判斷。如果簡(jiǎn)單對(duì)照，我們發(fā)現(xiàn)，在一些上市公司股權(quán)高度分散的成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，董事會(huì)理想組織模式為除CEO外其余全為獨(dú)立董事。這些來自外部、相對(duì)獨(dú)立、同時(shí)關(guān)注聲譽(yù)和職業(yè)發(fā)展的獨(dú)董成為保護(hù)分散股東利益、調(diào)停企業(yè)家與新入主股東利益沖突重要的第三方力量。必要時(shí)，由獨(dú)董發(fā)起特別股東大會(huì)對(duì)有爭(zhēng)議的事項(xiàng)以表決的方式進(jìn)行最終裁決。畢竟全體股東可以并能夠以出資額為限為所做出的決定承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。”

或許我們反觀歐美市場(chǎng)，在這方面會(huì)給我們提供一些很好的借鑒，例如美國(guó)微軟前總裁比爾·蓋茨的角色轉(zhuǎn)變（比爾·蓋茨未來以創(chuàng)始人和技術(shù)顧問的新角色在董事會(huì)中任職）。創(chuàng)業(yè)者本身應(yīng)該意識(shí)到自然生命周期的限制，需要學(xué)會(huì)選擇主動(dòng)適時(shí)退出，而對(duì)于新入主的股東，則需要打破傳統(tǒng)股權(quán)至上的思維，而是要學(xué)會(huì)與企業(yè)家建立合作共贏的長(zhǎng)期合伙關(guān)系，共同分享企業(yè)發(fā)展的紅利。