云賀

無論是O2O、電商還是新零售，要想成功突圍，必須重新思考和探索線上平臺(tái)與線下市場的定位功能和互動(dòng)模式。

當(dāng)前，中國已成為全球規(guī)模最大、發(fā)展速度最快的電商市場。但從2015年開始，方興未艾的O2O企業(yè)卻經(jīng)歷了“爆發(fā)”與“死亡”共存的過程：一時(shí)間，大批O2O企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，消費(fèi)者目之所及的產(chǎn)品和服務(wù)似乎都能被扣上O2O這頂時(shí)髦的帽子;同時(shí)，折戟沉沙的企業(yè)名單卻在不斷更新，投資者也紛紛轉(zhuǎn)向。

這是否意味著O2O模式已經(jīng)窮途末路？企業(yè)要想突圍，該從何處入手？

O2O企業(yè)頻頻觸礁

2015年，風(fēng)靡一時(shí)的O2O模式遭遇了來自市場的蕭瑟秋風(fēng)，國內(nèi)大批O2O企業(yè)應(yīng)聲倒地。在不斷更新的“O2O死亡榜單”上，不乏曇花一現(xiàn)、渾水摸魚的小角色，但也有一些曾經(jīng)躊躇滿志、為諸多投資人所看好的創(chuàng)新型企業(yè)。

“死亡名單”上的企業(yè)種類繁多，主要包括外賣餐飲類（如e食e客、大師之味、叫個(gè)外賣、美味七七等）、生活服務(wù)類（如一拍一修、訂房寶等），在線購物類（如榜單客、神奇百貨、蜜淘網(wǎng)等）和交通出行類（如愛拼車、考拉班車等）。

一些背靠大樹的O2O平臺(tái)也未能幸免于難。2017年伊始，京東旗下的O2O平臺(tái)“京東到家”相關(guān)負(fù)責(zé)人就表示，將關(guān)閉包括家政、洗衣、美甲等上門服務(wù)入口。主要是因?yàn)樯r水果銷售占其總體業(yè)務(wù)的八成，而上門服務(wù)類業(yè)務(wù)明顯沒有形成規(guī)模，關(guān)閉入口也在情理之中。

導(dǎo)致O2O模式觸礁的原因多樣。從宏觀環(huán)境上看，資本市場趨冷、融資艱難加速了一部分O2O企業(yè)的死亡。可是在很大程度上，資本寒冬的到來只是市場回歸理性的必然過程。此前，有大批O2O企業(yè)深陷“燒錢大戰(zhàn)”的漩渦，1元洗車、免費(fèi)午餐等營銷活動(dòng)雖能在短時(shí)間內(nèi)贏得消費(fèi)者的歡心，但如果一味依靠平臺(tái)補(bǔ)貼而缺乏持續(xù)有效的盈利模式，資本市場難免會(huì)轉(zhuǎn)而以冷眼待之。

消費(fèi)需求不足，是導(dǎo)致大批O2O企業(yè)折戟沉沙的另一個(gè)主因。這類企業(yè)主要集中在非剛需的服務(wù)類平臺(tái)。與日常采購生鮮水果不同，諸如按摩、美甲、美發(fā)、家政、洗車等上門服務(wù)，都算是非剛需、低頻次的消費(fèi)形式。雖然之前在大量平臺(tái)補(bǔ)貼的刺激下，可以制造出供不應(yīng)求的繁榮假象，但終究難以形成真實(shí)的用戶黏性。例如，主打“夜間酒店預(yù)訂”的訂房寶APP，在晚間6點(diǎn)以低價(jià)售出酒店剩余房間，其目標(biāo)用戶其實(shí)只限于晚間臨時(shí)決定住宿的群體，市場需求明顯不足。

企業(yè)同質(zhì)化競爭加劇，也是諸多O2O企業(yè)出局的重要原因。以上門洗車服務(wù)為例，近兩年來陣亡的企業(yè)名單就有長長一串，包括E洗車、智富惠、云洗車、呱呱洗車等等。同質(zhì)化、低水平、燒錢式的競爭模式，最終使整個(gè)行業(yè)陷入了叫苦不迭的惡性循環(huán)之中。

近年來，大批O2O企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，消費(fèi)者目之所及的產(chǎn)品和服務(wù)似乎都能被扣上O2O這頂時(shí)髦的帽子。

此外，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量不過關(guān)、甚至觸犯法律底線，同樣是020企業(yè)倒下的致命原因。例如，2017年初，“愛生活融E購”被爆出涉嫌組織傳銷活動(dòng);“帛瀾家紡旗艦店”銷售的床墊涉嫌虛假宣傳等。

與此同時(shí)，市場巨頭鼎立格局初現(xiàn)。近期規(guī)模企業(yè)或分庭抗禮、或結(jié)盟抱團(tuán)占領(lǐng)市場的趨勢愈加明朗：外賣領(lǐng)域，餓了么、美團(tuán)外賣和百度外賣三家已占據(jù)國內(nèi)整個(gè)外賣O2O市場份額的八成;出行領(lǐng)域，滴滴和優(yōu)步兩大巨頭在經(jīng)歷長時(shí)間對壘后宣布合并;零售行業(yè)，前有阿里投資蘇寧，后有京東合作沃爾瑪。

電商市場版圖被巨頭重構(gòu)，未來前景實(shí)在難料：雖然這一趨勢有助于緩解當(dāng)前O2O市場亂象，可對于在夾縫中生存的中小型平臺(tái)企業(yè)而言，成功突圍的概率無疑將大大降低。

前路何方：三類嘗試

在資本趨冷、巨頭鼎立、O2O市場亂象頻現(xiàn)的背景下，“電商”這一不久前還炙手可熱的詞匯，一時(shí)間就被“去電商化”、“新零售”等時(shí)髦詞匯所替代。去年10月，阿里巴巴掌門人馬云公開表示，純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，取而代之的是線上線下結(jié)合更為緊密的“新零售”。

事實(shí)上，在2016年的《政府工作報(bào)告》中，李克強(qiáng)總理就提出要“鼓勵(lì)線上線下互動(dòng)，推動(dòng)實(shí)體商業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型”。從這一角度來看，無論是O2O、電商還是新零售，要想成功突圍，必須重新思考和探索線上平臺(tái)與線下市場的定位功能和互動(dòng)模式。

綜合看來，當(dāng)前全球在線上線下互動(dòng)方面的創(chuàng)新探索，主要包括以下三種模式，或許能對國內(nèi)其他相關(guān)企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型之路有所啟示。

線下實(shí)體店+線上電商平臺(tái)，可以說是最簡單的互動(dòng)模式，國內(nèi)外許多大型零售商都在進(jìn)行類似的嘗試。不過，相當(dāng)一部分案例仍停留在線上線下平行發(fā)展的階段，并沒有打通關(guān)節(jié)、實(shí)現(xiàn)商流、物流、資金流和信息流的融合貫通。

實(shí)際上，當(dāng)前阿里+蘇寧、京東+沃爾瑪?shù)木揞^抱團(tuán)行為，就是為了打通線上線下資源，實(shí)現(xiàn)雙贏。同時(shí)，一些其他相關(guān)的嘗試也顯露頭角，例如，跨境電商平臺(tái)“一指遙”就是首先在北京建立線下體驗(yàn)店，即天津自貿(mào)區(qū)東疆進(jìn)口商品直營中心，然后再開通線上營銷平臺(tái)，兩個(gè)渠道相互助力發(fā)展。

還有一些O2O模式更強(qiáng)調(diào)線下和線上的不同分工。位于美國曼哈頓的Bonobos服裝店，從2011年起就開始嘗試“無庫存經(jīng)營”的模式。線下實(shí)體店只作為展示間，顧客可以進(jìn)行試穿，下單購買卻是在線上平臺(tái)完成，由物流公司再行配送。這種模式對線下實(shí)體店的好處在于：無需庫房，減少地租成本;服務(wù)人員可省去上貨、整理貨架庫存的時(shí)間，專注于導(dǎo)購工作。與純電商相比，實(shí)體店的設(shè)置既能滿足部分顧客的購物體驗(yàn)欲望，又為商家樹立品牌形象、從線下導(dǎo)入用戶提供了渠道。

再比如，印度的家具電商Pepperfry，其線下店鋪主要負(fù)責(zé)品牌建設(shè)，并不直接銷售家具，消費(fèi)者可以從線上平臺(tái)定制設(shè)計(jì)家具、觀看家居指南和下單購買。

如果說，前兩類互動(dòng)模式相對簡單，那么加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon的模式就更進(jìn)一步。該企業(yè)的品牌認(rèn)知度是在“從線上到線下、再從線下到線上”如此輪番反復(fù)的過程中，逐漸建立起來的。

具體而言，線下實(shí)體店先不急于售賣產(chǎn)品，而是通過建立展示間和組織瑜伽活動(dòng)，打造與企業(yè)理念產(chǎn)生情感共鳴的“用戶群”。然后，這部分忠實(shí)用戶在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上發(fā)起與健身有關(guān)的話題、分享自己的真實(shí)體驗(yàn)，以此帶動(dòng)更多潛在消費(fèi)人群參加線上活動(dòng)，最終完成推廣自家產(chǎn)品的目標(biāo)。可以說，在Lululemon走紅全球的過程中，線上和線下兩大平臺(tái)始終保持著良性、頻繁且可持續(xù)的互動(dòng)關(guān)系。