王海波

（大唐山東發(fā)電有限公司 山東 青島 266061）

【摘要】企業(yè)在成立之初通常都會發(fā)展迅猛，雖然我們已意識到績效管理和薪酬管理在公司發(fā)展經(jīng)營中的重要作用，并建立了相應(yīng)的業(yè)績考核體系和薪酬分配制度，其中績效考核體系以經(jīng)濟責(zé)任制考核為主，薪酬制度主要執(zhí)行崗位薪點工資制度，但距離一流企業(yè)已經(jīng)成熟的精細化管理差距還很大，在業(yè)績考核過程中仍然存諸多問題，在此針對企業(yè)業(yè)績考核過程中存在的問題，對影響企業(yè)業(yè)績考核工作的主要因素進行了分析。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 業(yè)績考核 問題所在 成因解析

一、業(yè)績考核過程中存在的主要問題

（一）績效考核的“企業(yè)整體”理念缺乏

由于職責(zé)特性決定，績效考核工作一般由企業(yè)的人力資源部負責(zé)，其他職能部門協(xié)助、配合人力資源部做好考核工作。正因如此，許多企業(yè)的績效考核成了人力資源部的“專利”，其他職能部門將其理解為被監(jiān)管，懲罰，壓力。因此，提高績效考核的“企業(yè)整體”理念，是企業(yè)績效考核的當(dāng)務(wù)之急。

由于國企員工安于現(xiàn)狀的通病，有一部分員工不思進取、不求上進，導(dǎo)致業(yè)務(wù)技術(shù)水平較低，難以滿足現(xiàn)代績效管理的需求，員工對績效考核的認識不正確，將績效考核作為公司對員工的監(jiān)控行為，存在反感情緒，管理者又往往礙于情面，對績效管理工作的重視不夠。企業(yè)由于各種原因，公司組建初期，系統(tǒng)還有部分企業(yè)沒有完成“三定”工作，崗位規(guī)范和工作標(biāo)準(zhǔn)還很不完善，員工競爭上崗、崗位動態(tài)管理實施不理想，基礎(chǔ)管理工作薄弱，無法有效實施業(yè)績考核工作。

（二）目標(biāo)責(zé)任及指標(biāo)體系不完善

由于企業(yè)發(fā)展較快，工作標(biāo)準(zhǔn)體系、崗位說明書的制定滯后，導(dǎo)致部門職責(zé)及員工職責(zé)在一定時期不明確，責(zé)任劃分不清晰，責(zé)任落實不到位，責(zé)任定位是全員績效考核的基礎(chǔ)，責(zé)任定位不清當(dāng)然無法準(zhǔn)確考核，使的目標(biāo)責(zé)任體系建設(shè)難，在指標(biāo)選取、定量分析、三線值定位及體系框架搭建方面存在一定困難，影響指標(biāo)客觀因素多，指標(biāo)目標(biāo)值把握存在一定困難。

公司績效管理考核指標(biāo)難以量化，針對公司職能部門的定性指標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)難以制定，易造成評價者考核評分時的主觀隨意性較大，誤導(dǎo)考核結(jié)果。考核評價體系建立過程中，既要保證科學(xué)合理、公平公證、又要簡單易行，便于操作，在指標(biāo)評價方式、規(guī)則及計算方法的設(shè)定上存在一定難度。

企業(yè)考核者和被考核者都未能充分地了解績效考核，認為它只是一種管理手段，本身并非是管理的目的，有時甚至是為了考核而考核?？己说脑瓌t混亂、自相矛盾，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定及權(quán)重等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性和隨意性，僅僅體現(xiàn)長官意志，使績效考核體系缺乏嚴肅性，也使政策的連續(xù)性遭到了破壞。

（三）績效管理過程形式化

績效管理包括績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定、監(jiān)控與輔導(dǎo)、實施考核、反饋與溝通等四個流程環(huán)節(jié)。目前公司的績效管理僅關(guān)注績效考核這一環(huán)節(jié)，認為績效管理考核和打分是績效管理的根本目的，不講求績效目標(biāo)和績效考核標(biāo)準(zhǔn)的事前制定，管理者和員工缺乏溝通與輔導(dǎo)，導(dǎo)致員工對考核指標(biāo)缺少了解，處于考核的被動狀態(tài)?？己私Y(jié)束后，缺少績效結(jié)果反饋與溝通，難以達到績效考核對員工工作的激勵效應(yīng)。

在績效考核實踐中，大多數(shù)企業(yè)僅僅采用上級對下屬進行考核的形式，考核者作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏好等非客觀因素將在很大程度上影響績效考核的結(jié)果。單一的人員考核往往由于考核者缺乏足夠的時間和機會了解員工的行為，同時考核者本身也缺乏足夠的動力和能力做出細致的評估，導(dǎo)致考核信息的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，使考核結(jié)果不客觀，甚至?xí)?dǎo)致上下級關(guān)系趨于緊張。

（四）績效考評信息溝通不暢，結(jié)果運用不合理

績效考核的宗旨是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，提高績效”。目前有些企業(yè)的績效考核沒有達到預(yù)期目的，主要原因是由于溝通不夠所致。由于缺乏與員工的有效溝通，致使全體員工的參與度不夠，制定的考核指標(biāo)缺乏可靠依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評價指標(biāo)不明確，績效評價不現(xiàn)實，考核結(jié)果難以信服等，可見有效溝通在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵作用。

在績效考評過程中，監(jiān)督機制還不夠完善，由于員工不參與評估過程，不了解考核結(jié)果，部分公司領(lǐng)導(dǎo)對考核結(jié)果審核過程中關(guān)注不夠，了解不深，考評主要以各部門負責(zé)人為主，容易造成部門領(lǐng)導(dǎo)全憑主觀印象和個人好惡來對下屬進行考核。而且，因為考核投訴渠道不暢通，員工受到不公正的評價時無處訴冤，會導(dǎo)致個別部門負責(zé)人在考核中隨意濫用權(quán)力。

二、電力企業(yè)業(yè)績考核問題成因解析

（一）缺乏良好的績效管理文化

長期以來，國內(nèi)電力企業(yè)重視可靠性、安全性，強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先的公司文化，卻忽視了追求價值創(chuàng)造最大化和清晰的權(quán)責(zé)分明的業(yè)績文化。電力企業(yè)文化呈現(xiàn)出重“穩(wěn)定、平衡”的態(tài)勢，以致企業(yè)在人力資源管理的過程中害怕矛盾，在進行績效考核時一味追求無差別的趨同，以此來營造上上下下一團和氣的“和諧”及“穩(wěn)定”氣氛。

電力生產(chǎn)的特殊性質(zhì)決定了安全生產(chǎn)在電力企業(yè)中占據(jù)十分重要的地位，而發(fā)電集團與電網(wǎng)公司以原國家電力公司的“三項責(zé)任制”考核為基礎(chǔ)制定的考核指標(biāo)中，安全生產(chǎn)指標(biāo)體現(xiàn)出來的價值最大，而且相對量化，易于衡量，因此給電力企業(yè)管理者一種錯覺：只有安全生產(chǎn)指標(biāo)才能給企業(yè)帶來利益，其他管理指標(biāo)無關(guān)緊要，在這種心態(tài)下，企業(yè)內(nèi)部管理得不到重視便不足為奇?！爸厣a(chǎn)、輕管理”的傳統(tǒng)觀念影響了績效管理作用的發(fā)揮。

（二）缺乏科學(xué)的績效管理辦法

績效管理體系不完善，企業(yè)發(fā)展過程中，績效管理體系建設(shè)緩慢，不完善，尤其是沒有從制度上明確績效考核者、績效被考核者、績效考核周期、績效考核內(nèi)容以及績效考核結(jié)果應(yīng)用等各要素。這種績效管理方式一方面無法從根本上找出員工存在績效差距的原因并及時改進，另一方面也容易使員工產(chǎn)生抵觸心理，使績效管理陷于被動，不利于員工績效、部門績效和企業(yè)整體績效水平的提升。

關(guān)鍵指標(biāo)選取存在難度。因工作任務(wù)，崗位職責(zé)，實際開展工作不同，在指標(biāo)選取上存在難度。關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)由指標(biāo)名稱、指標(biāo)釋義、績效目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)、以及績效考核人等一系列要素組成，不同類型的人員應(yīng)設(shè)計不同的指標(biāo)體系。

企業(yè)沒有制定合理的績效目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)，割裂組織績效和員工績效的關(guān)系，各層級之間沒有形成互相制衡關(guān)系，企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)和壓力沒有得到逐層有效分解和傳遞。沒有根據(jù)不同層次組織和不同類型員工的工作特點，選擇科學(xué)的評價方法和評價指標(biāo)，績效管理工作失去針對性，缺乏科學(xué)的績效管理辦法。

（三）績效管理水平較低，管理工作無法落實到位

企業(yè)在發(fā)展過程中，戰(zhàn)略目標(biāo)不夠明晰；部門職能不明確；公司目標(biāo)責(zé)任體系不完善，公司經(jīng)營缺少計劃性；企業(yè)發(fā)展中基礎(chǔ)管理工作跟不上，制度、標(biāo)準(zhǔn)缺失，公司體系不健全，管理有待提升。 企業(yè)忽視績效管理與管理各環(huán)節(jié)的聯(lián)系，相關(guān)工作基礎(chǔ)不扎實，缺乏系統(tǒng)思考。

多年來，由于電力企業(yè)人事管理在企業(yè)管理中往往處于從屬地位、進口把關(guān)不嚴，使得一些企業(yè)人事部門工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中出現(xiàn)很多問題：有的人事工作者對績效管理認識模糊不清，在操作上欠缺技能和知識；有的考核技巧不精，在考核過程中不善于掌握談話藝術(shù)；有的責(zé)任心不強，為了某些管理的便利，在流程上漠視或者輕視其中的一些環(huán)節(jié)。

（四）績效結(jié)果溝通反饋不暢，存在認識誤區(qū)

電力企業(yè)作為國有壟斷型企業(yè)，面臨的競爭形勢不是很嚴峻，因此企業(yè)員工相對于其他企業(yè)員工來說工作較為輕松，收入比較穩(wěn)定，壓力較小，缺乏危機感。而實施績效管理后，由于員工對于績效管理認識的偏差，將績效管理等同于績效考核，認為績效管理的實施就是為了扣錢，會大大增加自身的工作壓力，致使過去的“鐵飯碗”不復(fù)存在，從而易使員工產(chǎn)生抵觸情緒。

績效計劃制定缺乏依據(jù)，績效結(jié)果應(yīng)用及溝通反饋不及時。如企業(yè)部門負責(zé)人沒有對下屬進行及時的績效輔導(dǎo)，因此不能及時發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持。績效考核過程隨意性大，不能做到公平公正?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)用不系統(tǒng)，僅將績效考核結(jié)果與績效工資、獎金掛鉤，與崗位競聘、培訓(xùn)教育、個人發(fā)展計劃聯(lián)系較少。

三、結(jié)語

總體來講，影響全員績效考核的因素還有諸多，上下級之間不能充分進行考核溝通，考核的作用發(fā)揮不出來；培訓(xùn)工作不到位，各級管理者沒有掌握績效管理的工具和技巧；績效考核指標(biāo)選擇有問題，沒有突出戰(zhàn)略導(dǎo)向，員工選擇的行為和企業(yè)預(yù)期不一致；績效考核信息不準(zhǔn)確造成績效考核結(jié)果缺乏可信度等因素。

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