李霞

【摘 要】薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成進行確定、分配和調整的動態(tài)管理過程。

【Abstract】The salary management is a dynamic management process that determine， distribute and manage the pay principle， strategy， standard， structure and composition of staffs salary， under the guidance of development strategy organization.

【關鍵詞】寧夏分公司；薪酬管理；現狀

【Keywords】Ningxia branch； salary management； status

【中圖分類號】C29 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）03-0005-02

1 中移鐵通寧夏分公司現有薪酬管理現狀

自2013年以來，寧夏分公司在實行薪酬管理方面積極探索，體現不同崗位的勞動差異，適當拉開分配差距，重點向高級技術人才、關鍵技術骨干和市場營銷崗位傾斜。建立了以崗位工資為主，績效工資為輔的薪酬體系，實現了薪酬管理的“三統一”，即統一薪酬體系，統一薪酬結構，統一固定薪酬標準[1]。

1.1 崗位分類情況

寧夏分公司的崗位，分為管理和生產兩大類崗位，具體為：管理、運維、營銷和其他4個序列。

1.2 崗位工資模式

①崗位工資等級：崗位工資分為19個崗位等級、每個崗位等級劃分為A、B、C、D、E、F、G、H八個薪檔。崗位工資=崗位工資基數×崗位工資系數。②崗位工資基數：根據寧夏分公司實際經營效益情況確定。③崗位工資系數：綜合考慮崗位責任、崗位貢獻、崗位技能、經驗積累、工作強度、工作環(huán)境和勞動力市場價格等因素確定。由崗位等級和薪檔級別共同決定。

1.3 崗位薪檔現狀

①管理崗位工資薪檔的確定。根據任現職級年限和工作年限經加權計算后套入相應的八個崗位工資薪檔等級A、B、C、D、E、F、G、H。計算公式為：管理崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×30%+本崗位工作年限×70%。②生產崗位工資薪檔的確定。以職業(yè)技能鑒定和工作年限（工齡）經加權計算后套入相應的八個崗位工資薪檔等級A、B、C、D、E、F、G、H。計算公式為：生產崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×60%+職業(yè)技能鑒定×40%。

1.4 績效工資和其他工資情況

①針對管理崗位和生產崗位制定不同的經營業(yè)績考核辦法，績效工資以經營業(yè)績?yōu)閷?，在分解實物工作量和經濟效益指標的基礎上，同時考核安全和質量等綜合指標?？冃ЧべY中包括各種安全生產獎、銷售提成獎、一次性獎和各類經營承包考核獎等。②其他工資為：加班工資、夜班津貼、回民津貼、女工補貼、二線值班津貼及黨群兼職津貼。

2 中移鐵通寧夏分公司現行薪酬管理存在的問題

2.1 崗位分類不夠細化

崗位分類作為一項基礎性的管理工作，既要保持嚴密性又要具有可操作性。寧夏分公司原有的崗位分類比較粗獷和模糊，僅分為兩大類、4個序列，存在一些局限性，不能適應公司的轉型發(fā)展要求。

2.2 崗位和薪檔設置不合理

崗位工資模式中，崗位工資分為19個崗位等級、每個崗位等級劃分為A、B、C、D、E、F、G、H八個薪檔。崗位等級和薪檔等級設置的級數太多，薪資的差距縮小，不利于激發(fā)員工的工作積極性，不符合公司扁平化管理的趨勢。

2.3 崗位工資模式考慮不周全

崗位工資=崗位工資基數×崗位工資系數。其中崗位工資基數是以寧夏分公司的實際經營效益情況而確定的，確定基數隨意性比較大且難以操作。寧夏分公司下設六個分支機構，分布在五個地級市，由于每個地區(qū)的經濟發(fā)展水平和艱苦程度有差異，如果崗位工資采用統一模式，會造成員工不愿意去艱苦偏遠地區(qū)工作的傾向。

2.4 忽視了專業(yè)技術職務任職資格的因素

寧夏分公司雖然確定了管理崗位和生產崗位的崗位薪檔，但都未考慮專業(yè)技術職務任職資格的因素。專業(yè)技術職務任職資格能客觀評價專業(yè)技術人員的能力水平，促進專業(yè)技術人員不斷學習提高，加強專業(yè)技術人才隊伍建設，適用于管理崗位和生產崗位，不受轉崗的限制。

2.5 薪酬和績效關聯性不強

寧夏分公司的薪酬管理沒有讓員工的薪酬和企業(yè)的經營業(yè)績或者個人業(yè)績完全關聯，出現“干多干少一個樣”“出工不出力”的現象，嚴重影響員工的工作積極性。通過每月的考核結果發(fā)現，考核的得分沒有拉開差距，各地市級機構在完不成收入的時候，利用投資拉動收入，發(fā)展低價值用戶，在完不成利潤時，無原則壓縮成本，出現設備失修的現象，進入“只唯指標、不唯發(fā)展”的怪圈。

3 中移鐵通寧夏分公司薪酬管理問題的對策研究

中移鐵通已經成為中國移動通信集團公司全資子公司，經過組織機構調整和業(yè)務發(fā)展定位后，在調整的9級基礎薪酬體系基礎上，加快與集團薪酬體系的有效對接、調整和完善，重新定崗定薪，圍繞“七個維度”進行業(yè)績考核，提升寧夏分公司的薪酬管理能力。

3.1 細化崗位分類

寧夏分公司的全部崗位分為生產人員崗位和管理人員崗位兩大類，然后，再按照勞動分工的特點和管理集中化的原則，將這兩大類劃分為若干中類或小類。

3.2 縮減崗等和薪檔的級數

調整崗位工資分為9個崗位等級、每個崗位等級劃分為A、B、C、D、E五個薪檔。以管理人員為例，崗位等級1為三級業(yè)務經理；崗位等級2為二級業(yè)務經理；崗位等級3為一級業(yè)務經理；崗位等級4為二級業(yè)務主管；崗位等級5為一級業(yè)務主管；崗位等級6為部門副經理；崗位等級7為部門經理，崗位等級8為公司副經理；崗位等級9為公司總經理。薪檔等級以工作年限滿5年、本崗位任職年限滿3年為A檔；薪檔等級以工作年限滿10年、本崗位任職年限滿6年為B檔；薪檔等級以工作年限滿15年、本崗位任職年限滿9年為C檔；薪檔等級以工作年限滿20年、本崗位任職年限滿12年為D檔；薪檔等級以工作年限滿25年、本崗位任職年限滿12年為E檔。

3.3 調整崗位工資模式

重新確定崗位工資模式為：崗位工資=崗位工資基數×崗位工資系數×地區(qū)系數。

①地區(qū)系數：根據國家及自治區(qū)地區(qū)分類有關標準，考慮工資政策的延續(xù)性核定地區(qū)系數。②崗位工資基數：以上一年度的經營業(yè)績考核得分為依據，分三個檔次。

3.4 考慮專業(yè)技術職務任職資格的因素

①管理崗位序列員工工資薪檔中增加專業(yè)技術職務任職資格的因素。計算公式改為：管理崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×30%+本崗位工作年限×50%+專業(yè)技術職務任職資格×20%。②建立職業(yè)技能鑒定證書等級和聘任專業(yè)技術職務任職資格的轉換關系表。既取得技能鑒定證書又聘任專業(yè)技術職務的，按就高不就低的原則套入，但職業(yè)技能鑒定等級和專業(yè)技術職務與崗位不對口的，降低一個薪檔等級套入。

計算公式仍為：生產崗位個人薪檔級別=工作年限（工齡）×60%+職業(yè)技能鑒定×40%。

3.5 加大與績效的結合力度

制定績效考核辦法時，在保證收入和利潤的同時，增加成本控制、投資效益比、單項業(yè)務的收入指標等考核指標。有效的績效指標有助于引導員工發(fā)展有效益的客戶，有效發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性[2]。寧夏分公司可以增加以下績效考核指標：①資本開支：資本開支完成值不得高于目標值。②維護業(yè)務外包費占收比：維護業(yè)務外包費占收比=維護業(yè)務外包費支出/維護業(yè)務收入，維護業(yè)務外包費占收比以45%為基準，每上升2個百分點扣1分，最多扣5分。③勞動生產率改善：勞動生產率=營業(yè)收入/（合同制員工平均數+勞務派遣人員平均數），勞動生產率完成值高于目標值的，不扣分。

4 結語

薪酬作為實現人力資源合理配置的基本手段，在人力資源開發(fā)與管理中具有重要作用。薪酬管理是聯系企業(yè)與員工的重要經濟紐帶，員工對企業(yè)的依賴，很重要的方面是經濟依賴。只有把薪酬管理與企業(yè)發(fā)展有機地結合起來，才能增強企業(yè)對員工的向心力、凝聚力，圍繞企業(yè)發(fā)展共同奮斗。企業(yè)薪酬管理體系作為保證和提高員工工作熱情的最有效的激勵手段，是現代企業(yè)管理制度中不可欠缺的一部分。企業(yè)經營者只有站在經營管理的高度，系統性地認識薪酬體系的定位、管理對象、實施手段，才能全面把握薪酬管理體系在企業(yè)中發(fā)揮管理作用。

【參考文獻】

【1】李頌揚.中國鐵通湖北分公司薪酬體系研究[D].北京：北京交通大學，2009.

【2】何旭寰.鐵通區(qū)域經營部績效管理優(yōu)化設計[D].長沙：中南大學，2008.