張瑞敏

近年來，海爾集團在始終堅持黨的領導、充分發(fā)揮集體所有制優(yōu)勢的同時，順應互聯網時代的潮流，秉承銳意進取的企業(yè)文化，在工作中不斷求新求變，積極探索適應互聯網時代具有中國特色的企業(yè)管理模式，通過深化制造業(yè)與互聯網的深度融合，不斷提高海爾這一民族品牌在全球家電市場的核心競爭力，有力地促進了海爾集團跨越式發(fā)展。

一、黨的領導始終是保證企業(yè)長久發(fā)展的根本原則

習近平總書記指出，堅持黨的領導、加強黨的建設，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”，也是我國國有企業(yè)的獨特優(yōu)勢。堅持黨對國有企業(yè)的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這充分說明：在中國，國有企業(yè)離開黨的領導就不是國有企業(yè)。同樣，作為公有制形式之一的集體所有制企業(yè)，離開黨的領導也就不是集體所有制企業(yè)。海爾集團作為中國最大的集體所有制企業(yè)，在堅持黨的領導這一重大政治原則上始終毫不動搖，一以貫之。

1.堅持黨建工作和業(yè)務工作統(tǒng)一部署、統(tǒng)一落實、統(tǒng)一考核?，F在一些地方和部門的黨建工作存在兩種現象。一是黨建工作難以真正與具體業(yè)務工作相輔相成，二者有的時候不合拍，存在相脫離的“兩張皮”現象。比如，有的企業(yè)黨的建設工作脫離企業(yè)發(fā)展的實際，對企業(yè)發(fā)展缺乏指導作用；有的企業(yè)基本上忽視黨的領導，認為堅持黨的領導和加強黨建工作無法解決企業(yè)在市場中遇到的問題，出現黨建工作被虛化的現象。二是一些地方黨組織在推動工作發(fā)展上不能發(fā)揮作用，甚至被弱化成一種俱樂部的形式。特別是在部分農村地區(qū)的基層黨組織，大家坐在一起開黨員會，跟茶話會一樣，黨組織沒有發(fā)揮推動農民增收和農村發(fā)展的應有的領導作用。出現這兩種現象就在于，當前黨的領導對具體業(yè)務工作是不是還能夠起到領導作用？如果能，又該采取什么有效形式發(fā)揮黨的領導作用？在這個問題上，海爾集團黨委的認識一直是清楚的、堅定的，只談業(yè)務工作而不抓黨建工作，很可能就會迷失方向；不結合業(yè)務工作抓黨建工作，肯定是走形式，最終也會影響業(yè)務工作。只有將黨建工作和業(yè)務工作很好地結合起來，黨建工作才真正管用，才能切實貫徹黨對企業(yè)的領導。

海爾集團黨委堅持黨對企業(yè)的領導，不只是停留在開會或口頭上，而是最終落實在做強做優(yōu)做大企業(yè)上，落實在加強改進黨支部建設上。多年來，海爾集團根據自身管理模式的不斷變革，也在不斷地調整黨支部建設的方式，把黨建工作融入到了業(yè)務工作之中，實現了黨建和業(yè)務的有機結合。其中最重要的經驗就是，實行支部建在“小微”（海爾的基本名詞和組織單元，類似于自主經營體）上，各個黨支部就是各個“小微”，實行黨政合一，并且規(guī)定一把手必須由黨員擔任，這樣就保證了黨支部的戰(zhàn)斗力也就是各個“小微”所形成的市場綜合競爭力。而在如何解決個別黨支部黨員人數不夠建制的問題上，組織部門過去的做法可能是調幾個人過去以符合建制標準，現在是以用戶為中心，從市場節(jié)點出發(fā)，建立新的黨組織網絡，以端對端、同一目標、倒逼體系的創(chuàng)業(yè)“小微”為落腳點，組建新的黨支部，實現無空白、全覆蓋，從而保障黨的路線方針政策落實在終端，保證集團戰(zhàn)略落地在終端。在“小微”內，我們也要求黨員要在具體工作中，充分發(fā)揮先鋒模范作用，不能讓黨員落在普通群眾的后面。當然，雖然黨組織和行政組織表面上看完全一致起來了，但實際上黨組織的任務和行政組織的任務還是不一樣的。它們之間的關系就像綱和目的關系，而黨的領導始終是保證企業(yè)長久發(fā)展的根本原則。

2.堅持發(fā)揚黨的建設的優(yōu)良傳統(tǒng)，創(chuàng)新工作方式方法。毛澤東在三灣改編時提出了“支部建在連上”。實踐證明，紅軍歷經艱難險阻而不潰散，“支部建在連上”是很重要的保障因素。為什么呢？紅軍之所以成功，有內外兩方面的原因，外部體現的是人民子弟兵和群眾的魚水關系；內部有一個很重要的武器是批評和自我批評。而共產黨以外的部隊只知道打仗，至于打仗的目的、為誰打仗卻不知道，只要給錢就行，更不要說想著老百姓和自我批評了，這樣的部隊怎么可能有戰(zhàn)斗力并最終取得勝利呢？與軍隊建設把支部建在連上一樣，新中國成立以后，我國工業(yè)體系發(fā)展很快，也正是因為我們黨的領導已經深入到了企業(yè)的最基層，從而保證了我們黨關于我國工業(yè)體系建設的決策部署能夠落到實處。

黨在組織建設上打造的這種以人民為中心和自我批評的精神是一種非常優(yōu)良的文化，也是我們黨發(fā)展壯大的一種文化基因。海爾集團黨委根據互聯網時代新變革，強調把支部建在“小微”上，就是要借鑒和利用黨的基層組織，打造海爾的精神和作風。對外，永遠以用戶為中心，用戶永遠是對的，這就體現出海爾的精神和文化。在內部，我們永遠自以為非，尋找自己的問題和差距，永遠挑戰(zhàn)自我。

在檢驗黨支部工作成效上，革命戰(zhàn)爭年代就是用戰(zhàn)斗來檢驗、在戰(zhàn)場上來檢驗，就是看這支隊伍能不能打勝仗。如果一支隊伍到了打仗的時候永遠是一打就垮，一打就撤退，那么它的番號就得撤掉。今天的市場，就像戰(zhàn)爭年代連隊面對的戰(zhàn)場。在戰(zhàn)場上，部隊自主靈活地去進行戰(zhàn)斗，黨支部就起了重要作用，不僅要執(zhí)行上級命令，還會根據戰(zhàn)場上的情況自主做出決策。海爾集團的每個“小微”就是一個黨支部，“小微”在市場上的競爭力就是檢驗這個黨支部有沒有戰(zhàn)斗力的標準。

3.堅持黨的使命和個人使命的有機結合。當年毛澤東之所以能夠領導中國革命取得勝利，一個最重要的原因就是，把黨的使命和個人的使命有機結合起來。支部建在連上，要把黨的決策部署有效貫徹下去，其關鍵就是把黨的使命和個人的使命結合在一起。革命戰(zhàn)爭年代，人民子弟兵來自勞苦大眾，也是為著解放勞苦大眾的。打土豪分田地，不僅是黨的性質決定的，同樣也是戰(zhàn)士革命的目標。這樣就把黨的使命和個人使命有機結合起來了。

海爾集團黨委把支部建在“小微”上，既通過黨的基層組織把員工組織起來，又使他們活躍起來，這就將黨的使命和個人使命有機結合起來。企業(yè)要想長足發(fā)展，在市場競爭中占據有利地位，最重要的是要有激勵機制。在海爾集團，驅動力主要就是薪酬。一般的企業(yè)是企業(yè)定薪，海爾集團是用戶付薪，能夠創(chuàng)造用戶價值就可以獲得更多收益，創(chuàng)造不了價值就是沒有收益。如果三個月都沒有收益，就必須離開必須解散。這是海爾集團創(chuàng)造的一種激勵機制。在這種激勵機制下，員工希望有更多的收入，就要真正實現自身價值。

對個人而言，海爾集團是施展個人才華、實現個人價值的舞臺，這個舞臺越寬廣，環(huán)境越寬松，個人的價值體現就越充分；對企業(yè)而言，海爾集團的發(fā)展源于每個員工的勞動和創(chuàng)造，員工實現自我價值的過程，就是企業(yè)蓬勃發(fā)展的過程，二者相輔相成、相互推動、共同發(fā)展。1945年，毛澤東在回答黃炎培提出的關于歷史周期率的問題時說：只有讓人民來監(jiān)督政府，政府才不敢松懈；只有人民起來負責，才不會人亡政息。海爾集團作為集體所有制企業(yè)，最重要的就是讓每一個員工的利益真正地得到體現，讓每個員工都負起責來，這樣才能真正實現企業(yè)與員工的互利雙贏。

在企業(yè)過去實行科層制的時候，一車間黨支部、二車間黨支部和財務黨支部分得很清楚。現在打破科層制成立“小微”之后，變動非常頻繁，人員經常變化。但是萬變不離其宗，就是要創(chuàng)造市場用戶的價值。我們把支部建在經營體上，就使黨支部的任務與自組織的任務達成一致，并與創(chuàng)造用戶價值聯系在一起。黨支部的理念是“只要黨員走在前，市場創(chuàng)客無困難”，“只要支部有力量，黨員群眾有市場”。在每一個市場節(jié)點中，要求每個黨員在創(chuàng)客上發(fā)揮帶頭作用，爭做黨員先鋒。新建的黨支部，涌現出了一批帶頭創(chuàng)出市場第一競爭力業(yè)績的先進典型，成為員工的先鋒崗和黨員先鋒崗。這樣就既把員工組織起來，又使他們充分活躍起來。每個人在精神上非常充分的發(fā)揮自我的想象，在實踐中充分發(fā)揮自我的才能，在給企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，充分體現自我的價值。

總之，海爾集團始終堅持黨的領導，十分重視黨建工作，把黨建工作作為推進業(yè)務工作的切入點，以持續(xù)打造“海爾藍中黨旗紅”黨建品牌為動力，不斷提高競爭力，有力促進了集團發(fā)展。集團黨委曾榮獲“全國先進基層黨組織”榮譽稱號，海爾黨建品牌“海爾藍中黨旗紅”被命名為青島市十大黨建品牌之一，真正實現了黨建工作與業(yè)務工作的同向發(fā)力、同頻共振、共同發(fā)展。

二、不斷探索適應互聯網時代具有中國特色的企業(yè)管理模式

1.互聯網將顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式主要是層級結構的官僚制，這是最早由古典管理的先驅、被稱為“組織管理理論之父”的馬克斯·韋伯提出的。這種模式是一層一層的“金字塔”型，最普通的員工在最下面，然后往上是低級管理人員、中級管理人員、高級管理人員，一直到最高領導者。這個管理結構在傳統(tǒng)工業(yè)經濟時代非常有效，因為它可以使企業(yè)從上到下的組織非常嚴密，而且指令傳達下來以后，最底層可以馬上貫徹執(zhí)行。與此類似的，還有泰勒的科學管理模式，這種管理模式就是流水線作業(yè)，在今天許多地方和企業(yè)仍然在使用。此外，則是法國的法約爾所發(fā)明的職能管理模式，即企業(yè)內部一定要有很多職能部門，如財務部門等等。

然而，正如美國管理學大師德魯克所說，互聯網消除距離，這是最大影響。面對今天這樣一個信息化和互聯網時代，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式面臨著巨大挑戰(zhàn)，因為今天的用戶需求是個性化的，在這種情況下，底層人員知道用戶要什么，但是一層一層匯報上去，上面做了決策后再通過一層一層傳達下來，這就完全和市場割裂了。為了解決這一問題，就必須把最大的權力授予一線員工，因為只有他們知道用戶需求，并可以馬上創(chuàng)造用戶需求，至于其他的管理者則應該變成資源提供者。這種變化就決定了我們必須要改變原來的組織架構，至少要去兩化：去中心化和去中介化。去中心就是要把傳統(tǒng)的以領導當作中心的組織架構變成以每個員工為中心，使每個人都成為中心，使每個人掌握的市場資源實現充分共享。去中介化就是要消滅所謂的中層，變成讓員工和用戶零距離接觸。這種發(fā)展趨勢最終可能會揚棄傳統(tǒng)的組織管理結構。

2.探索“人單合一”模式。2000年我參加了達沃斯論壇（世界經濟論壇），當時會議的主題就是“讓我們戰(zhàn)勝滿足感”。會議探討了以網絡技術為基礎的“新經濟”的發(fā)展前景，這深深地觸動了我，讓我意識到互聯網時代要來了，經典管理模式在新時代不一定適用了，不能沉浸在昨天的成功中，必須探索新的管理模式。后來，海爾提出，不觸網便死亡，要求海爾集團的員工和業(yè)務必須上網。

2005年海爾集團提出要實行“人單合一”的模式。人即是員工，單并不是狹義的訂單，而是指用戶價值，就是要把員工和用戶價值連到一起。人單合一就是要讓員工直接成為創(chuàng)業(yè)者，員工直接變成一個公司，實現員工與用戶的零距離。正如德魯克所言，每個企業(yè)必須要回答幾個問題，第一個問題是你的客戶是誰，第二個問題是你為客戶創(chuàng)造的價值是什么，第三個問題是你給用戶創(chuàng)造價值之后你的價值是什么。這些問題對企業(yè)來說可能都非常難回答，但是，我們現在要求每一個員工都來回答這些問題，就是要把每個員工都變成一個小公司?，F在海爾集團8萬人已經化成2000多個“小微”，這些“小微”將來要變?yōu)橐粋€個小公司來運作，每個小單位、每個人都主動地去創(chuàng)造市場業(yè)績，主動去創(chuàng)造價值。

“人單合一”模式可以概括為“三化”，即“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化?！边@“三化”可以說是對傳統(tǒng)管理模式的顛覆：

一是對企業(yè)的顛覆，也就是企業(yè)從傳統(tǒng)的金字塔型的科層制組織顛覆成平臺化組織。

二是對顧客概念的顛覆，就是從顧客到用戶，滿足用戶的個性化需求，用戶個性化則顛覆了產銷分離制。

三是對員工的顛覆，從原來的雇傭者和執(zhí)行者轉變成創(chuàng)業(yè)者和合伙人。

海爾集團的目標就是要通過“三化”把海爾集團從傳統(tǒng)企業(yè)顛覆成互聯網企業(yè)。顛覆成網絡化后，海爾集團沒有中層管理者了，只有三類人：一類人叫做平臺主，平臺主不是領導，是看平臺上有多少創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)業(yè)公司成功、成長與否，能冒出多少新的跨界創(chuàng)業(yè)公司。平臺主的作用就是：提供最合適的土壤、水分、養(yǎng)料。一類人是小微主，也就是小型創(chuàng)業(yè)公司，看能不能夠自主找尋機會創(chuàng)業(yè)。還有一類人就是創(chuàng)客?！八械膯T工都應該是創(chuàng)客?！逼髽I(yè)就從原來制造產品的加速器，變成孵化創(chuàng)客的加速器，不管資源在企業(yè)內，還是在企業(yè)外，都可以結合在一起，大家可以共同創(chuàng)造價值，共同分享。這樣企業(yè)就打造成了一種網狀結構，所謂網狀結構就是內部沒有層級結構了，上下級的關系變成一個契約關系，員工原來是聽領導的，現在員工聽用戶的，領導聽員工的。內部員工之間沒有層級了，變成一張大網，這張網是動態(tài)的，是和用戶個性化需求結合到一塊的，然后這張網來發(fā)揮更大的感知、滿足用戶需求的作用。

3.互聯網時代有助于企業(yè)“換道超車”。現在媒體上經常喊的一個口號叫做“彎道超車”，但對這個口號，我并不贊成。我認為彎道不可能超車，原因有二：一是彎道上的行車規(guī)則是人家定的，不是你定，你是跟著人家后面走的。二是由于在彎道上人家已經跑在前面，彎道要超車人家減速你也要減速，不可能人家減速你不減速，怎么可能超過去？所以我認為，彎道超車沒有什么道理，所以我們換一個字，叫做換道超車。如果把原來的彎道比作傳統(tǒng)經濟，那么我們現在的道路就是互聯網經濟，我們?yōu)槭裁床荒軗Q到互聯網的道上呢？如果我們換上互聯網的道，其他人肯定也要換，我們先換，我們就真的可以超過走在傳統(tǒng)經濟道路上的企業(yè)。

到底什么樣的企業(yè)才是互聯網企業(yè)？很多互聯網時代的企業(yè)只不過利用了互聯網技術，其實不能算互聯網企業(yè)。我認為，互聯網企業(yè)應該是一個生態(tài)系統(tǒng)。怎樣打造這樣的生態(tài)系統(tǒng)？最重要的就是要建立并聯生態(tài)圈和用戶圈相融合的體系。企業(yè)內部原來是串聯流程的，即先市場調研，調研完研發(fā)，研發(fā)完給制造，制造完給銷售。而現在就是要變成并聯流程，把研發(fā)的、制造的、銷售的變成一個團隊?，F在海爾所探索的“人單合一”模式就是要把海爾真正打造成一個能夠適應互聯網時代的企業(yè)。

工業(yè)革命以來，企業(yè)管理模式經歷了兩次劃時代的變革。第一次就是福特制，福特的概念就是把科層制變成流水線，變成了高效率。而高效率直接帶給社會的成績就是讓普通家庭可以買得起汽車。當時的汽車可能賣8000美元一輛，后來變成4000美元一輛，但福特說用流水線可以降500美元以下，它一開始降到800美元，后來降到500美元，最低時售價變成300多美元。這樣普通人群也就可以買得起汽車了。第二個就是豐田制，豐田的精益管理帶來的就是讓老百姓得到更好的享受，以及更高的性價比。這是美國車做不到的，美國車的質量沒有那么好，沒有那么精細。但是這兩種模式在互聯網時代都面臨著巨大的挑戰(zhàn)，必須要探索一種全新的企業(yè)管理模式，才能在互聯網時代立于不敗之地。

三、深化制造業(yè)與互聯網的融合是制造業(yè)轉型升級的發(fā)展方向

當前，社會上有一種聲音認為，中國制造業(yè)沒有什么前途了，要搞就搞網絡、金融等領域，這樣來錢快。其實，這是一種錯誤認識。當然，如果還是秉持傳統(tǒng)的思維、按照傳統(tǒng)的思路，一味追求規(guī)模經濟，只是想著把企業(yè)做大做強，那么這種方式在互聯網時代很可能沒有多大的前途。然而，如果制造業(yè)能夠真正實現互聯網經濟，把賣產品轉變成賣產品與賣服務的統(tǒng)一，從規(guī)模經濟轉向體驗經濟，那么制造業(yè)就會是前途無限的。因為，任何時代制造業(yè)都是國家經濟的支柱，所以關鍵是如何做的問題。制造業(yè)從大的方面來說就必須互聯網化，企業(yè)必須變成互聯網上的一個節(jié)點，就像一臺電腦一樣，如果這臺電腦上網，就可以無所不能，這臺電腦如果不上網，就是孤立的，要成為系統(tǒng)就是不可能的。企業(yè)也和電腦一樣，必須連到網絡上，深化產品與互聯網的融合程度。

體驗經濟和傳統(tǒng)經濟最大的不同是：傳統(tǒng)經濟是以我為中心，體驗經濟必須是一個平臺，企業(yè)和用戶在一個平臺上，從原來分銷制變成產銷合一。傳統(tǒng)時代的研發(fā)和制造是徒步式的，直線思維，從一個臺階落下來，再落到下一個臺階上，逐步落到底以后不可能再回來，就像企業(yè)研發(fā)完了以后制造，制造完了就銷售。過去很多企業(yè)學日本，日本推出新產品要花費兩年時間，但是推出的產品絕對是盡善盡美無懈可擊。而現在要求產品只要有一代的需求，就推出去，根據這個需求可以再改進，這就是迭代。企業(yè)在和用戶交互中不斷迭代，這和過去是完全不同的。在傳統(tǒng)時代要么你是品牌企業(yè)，要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)。而在互聯網時代，則要么擁有平臺，要么被平臺擁有。所以重要的是轉變觀念，建立體驗經濟的一個平臺。

當前，黨中央提出了供給側結構性改革。2016年12月召開的中央經濟工作會議指出，供給側結構性改革，最終目的是滿足需求，主攻方向是提高供給質量，根本途徑是深化改革。我認為，這里提出的“最終目的是滿足需求”，就是要深入研究市場的變化，理解現實需求和潛在需求，在解放和發(fā)展社會生產力中更好滿足人民日益增長的物質文化需要。主攻方向是提高供給質量，就是要減少無效供給、擴大有效供給，著力提升整個供給體系質量，提高供給結構對需求結構的適應性。作為企業(yè)而言，同樣也要實行供給側結構性改革，即提高所供應的產品能夠適應需求結構的變化，互聯網時代也就是要實現供給和需求變成一個整體，而不是切開?？梢哉f，中央所提出的供給側結構性改革給制造業(yè)的發(fā)展提供了良好的環(huán)境。

例如，海爾現在鋼板一年用量很大，包括國外都是統(tǒng)一的，現在用量一半以上是寶鋼。為什么用寶鋼？因為寶鋼給海爾派來了一個研發(fā)小組，對海爾產品的所有的工序進行研究，提出降低成本的辦法。如把鋼板套材合并同類項就不用使用那么多規(guī)格的鋼板了，一下子給企業(yè)節(jié)省了很多成本。再比如熱水器生產，原來熱水器是由三部分焊接起來的，焊接就會造成漏水，研發(fā)小組建議干脆把三部分變成兩部分，兩邊方便可以用一個拉伸鋼板，一下子劇解決問題了。這就叫做真正的供給側結構性改革。就是不僅在供給鋼板，最重要的是提供服務。寶鋼是海爾集團的供應商，海爾是它的需求方，這個供應和需求連在一起，海爾出的產品又成了用戶供應商。再如海爾生產的烤箱，烤箱原來并不是高附加值的，現在重點圍繞為烤圈用戶做服務工作，即如何讓烤箱烤制的食品為用戶服務。目前能夠完成最難烤食品、價格也最高的是法國的馬卡龍，用它烤制的點心，最難烤而且賣的也非常貴?，F在海爾的研發(fā)人員設計了一個程序，海爾生產的烤箱也可以烤出來。用戶使用后覺得挺好，這個烤圈就越來越大。滿足了用戶需求之后，食材供應，如雞蛋等食材的用量都上來了。然后廣告商也來了。當然這里頭有很重要一個方面，就是說這是個開放的體系，不僅包括所有的供應商，還包括所有的用戶，形成了一個生態(tài)系統(tǒng)。所以過去對企業(yè)有一句話就叫做是帶圍墻的花園，今后企業(yè)一定應該是一個生態(tài)系統(tǒng)，只有形成生態(tài)系統(tǒng)才可能真正的生生不息?？傊?，我覺得制造業(yè)將來必須變成是服務的、開放的、一種網絡性的組織，而不是現在這樣的等級性的企業(yè)模式。

四、小結

企業(yè)的發(fā)展永遠是人的觀念所決定的。海爾集團30多年的管理經驗可以歸結為：企業(yè)即人，管理即借力。企業(yè)靠的是人的創(chuàng)造力；能夠借來多大資源就有多大力量。企業(yè)應該包括兩部分人，即內部員工和外部用戶。內部員工能夠創(chuàng)造價值，外部用戶則認同你創(chuàng)造的價值，這個價值就能夠變現。這兩部分合起來就是“人單合一”。這是一種與美國的管理理念和模式根本不同的理念。美國企業(yè)的價值觀就是股東第一。然而，股東只會分享財富，不會創(chuàng)造財富。股東關心每年年終分紅、股票價格怎么漲等問題，至于企業(yè)怎么樣創(chuàng)造財富他不管。創(chuàng)造財富的是誰？是員工。員工創(chuàng)造財富靠什么？靠創(chuàng)造用戶價值。如果員工能夠創(chuàng)造用戶價值，其實股東也得到了他應該得到的價值。如果沒有這一條，股東的分紅也不會真正地得到實現。所以企業(yè)真正應該秉持的是員工第一。對于中國的企業(yè)來說，當然要學習西方一些先進的管理模式和理念，但是不要被他所禁錮和束縛，西方的管理模式并不是標準，而是要根據中國自身的行業(yè)特點和時代發(fā)展趨勢，探索適合自身的企業(yè)管理模式。

（作者：海爾集團黨委書記、董事局主席、首席執(zhí)行官）

責任編輯：閆玉清 李民圣 高天鼎