本刊記者 紀(jì)鵬飛

專用車“少當(dāng)家”陸續(xù)登場他們會不會成為時代的弄潮兒

本刊記者 紀(jì)鵬飛

近幾年，記者走訪專用車企業(yè)發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象：一些專用車企業(yè)的后代開始在公開場合嶄露頭角，有些甚至還擔(dān)任了公司內(nèi)部的重要崗位和職務(wù)。即便真正接班還為時較遠，但也成為一種趨勢。

截止目前，我國共有1053家專用車企業(yè)，其中70%為民營企業(yè)。從上世紀(jì)90年代興起，民營專用車企業(yè)在走過了20多年的歷程后，許多企業(yè)正進入一個新老交替的階段，在這當(dāng)中或許未來10年內(nèi)將有不少創(chuàng)始人后代、新生代企業(yè)家——“創(chuàng)二代”接過企業(yè)的重擔(dān)，成為企業(yè)發(fā)展的“舵手”。他們能否擔(dān)起重擔(dān)，影響的不僅是個別企業(yè)，更影響專用車行業(yè)轉(zhuǎn)型升級的步伐。

他們?nèi)绾蝿偃胃篙厒鞒械膶Ｓ密囀姑扛鼤阎袊鴮Ｓ密噹畏剑?/p>

企業(yè)精神的傳承

皮膚白皙、明眸皓齒這是記者第一次見到廣東粵海汽車有限公司（以下簡稱粵海公司）“少當(dāng)家”彭銘雄時的印象。作為專用車行業(yè)典型的“80后”接班人，彭銘雄事實上已經(jīng)在粵海公司工作多年。從生產(chǎn)車間做起、到財務(wù)、采購，銷售，他基本上一年換一個部門。

跟彭銘雄相類似，三一重工“少當(dāng)家”梁在中，湖南恒潤高科股份有限公司“少當(dāng)家”陳彪也都是從基層做起。梁在中2006年大學(xué)畢業(yè)后，進入三一集團工作，從車間調(diào)度員開始學(xué)習(xí)企業(yè)的經(jīng)營管理，后進入資金結(jié)算中心和財務(wù)總部。陳彪也是從采購做起，橫跨財務(wù)、生產(chǎn)、市場等部門。

熟悉自己的產(chǎn)品，了解整個運營過程，這也是很多“少當(dāng)家”進入企業(yè)的第一課，父輩們希望通過自己“傳幫帶”的方式，將自己的子女融入到專用車產(chǎn)業(yè)中來。

回顧大部分民營專用車企業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，很多企業(yè)大多從事與專用車相關(guān)的領(lǐng)域。比如三一重工以賣焊材起家，粵海公司最初從事汽車零部件進出口，恒潤高科也只是從事路橋市政的養(yǎng)護。

彭銘雄

然而與父輩們草根式的創(chuàng)業(yè)路數(shù)不同，眼下的環(huán)境需要下一代“接班人”既要具備現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理能力，又要有領(lǐng)悟世界汽車工業(yè)發(fā)展潮流的國際視野。與父輩創(chuàng)業(yè)時十足的江湖氣相比，專用車“少當(dāng)家”們更多表現(xiàn)出現(xiàn)代知識型色彩。許多接過權(quán)杖的“少當(dāng)家”，都接受過良好的教育。比如，三一重工梁在中和粵海汽車彭銘雄都是海外留學(xué)歸來，不少“少當(dāng)家”甚至還擁有碩士學(xué)歷。

為了讓含著金鑰匙長大的“少當(dāng)家”們能體驗到創(chuàng)業(yè)的艱辛，父輩們可謂是用心良苦。在記者所接觸的這些企業(yè)中，很多“少當(dāng)家”實際上很早就開始獨當(dāng)一面了。

彭銘雄透露，在海外留學(xué)時不想花家里太多錢，就自己出門找工作。他找的第一份工作是超市的售貨員。“當(dāng)時一天下來需要站十一二個小時，腿真的很累，尤其是第一個星期做得很辛苦?！迸磴懶壅f，有時候都快要堅持不下去了，但是又覺得這是一個難得的鍛煉機會，可以接觸不同的老板，在他們身上學(xué)習(xí)更多的東西，也嘗試從員工的角度去思考問題。后來一個很偶然的機會，彭銘雄又做了籃球裁判。盡管初期語言溝通遇到不少障礙，但是他都堅持了下來。

“這些經(jīng)歷讓我知道，做事都要認認真真地去做，就算是洗碗，都要盡量地把這件事做好?！迸磴懶壅f，就像現(xiàn)在回到公司一樣，無論要做哪一件事，自己都要很認真地去做，無論這件事是大是小，反正交代下來的，就要把它做好。而這都與從小的鍛煉是分不開的。

與父輩們觀念的分歧

長江后浪推前浪，同樣的江水，在不同的歷史階段，蓄勢噴涌而出的卻是截然不同的浪花。由于成長的環(huán)境和教育背景差別很大，導(dǎo)致很多“少當(dāng)家”的思想觀念和父輩差異甚大。

“少當(dāng)家”們的眼界和知識儲備，應(yīng)居于大多數(shù)同齡人之上。有了這些作為基礎(chǔ)，他們對變革的訴求也比父輩要強烈，不愿意完全照搬已有的運營模式，循規(guī)蹈矩。

記者采訪了多名已經(jīng)參與企業(yè)運營的專用車“少當(dāng)家”們，問及企業(yè)管理中最大的困難是什么？很多人的答案都是與父輩觀念的分歧。

陳彪

陳彪告訴記者，很多時候自己在企業(yè)管理中遇到的困難源自父輩思想的壓力?！斑@不敢，那不敢?！备篙厒儗芏嘈屡d實物和模式都報以謹慎的態(tài)度。當(dāng)記者問道，參與公司運營后，你對公司最大的改變是什么？陳彪的答案是年輕化。這種年輕化不僅是員工，還有觀念。

“國內(nèi)目前的新能源底盤大多是推廣一種概念，通過一種底盤滿足大多數(shù)車型的改裝。”2013年恒潤汽車推出純電動專用車底盤之后，陳彪不滿于目前專用車底盤的匱乏，試圖在車型上加入獨特的文化因素，他給恒潤汽車注入的元素就是互聯(lián)網(wǎng)思維。

“我們希望做專用車領(lǐng)域‘特斯拉’，向‘特斯拉’學(xué)習(xí)，在車型設(shè)計上更加體現(xiàn)我們的個性?！庇谑菑牡诙妆P開始，恒潤汽車研發(fā)團隊在底盤儀表盤上大膽使用了液晶屏幕，與傳統(tǒng)車輛相比，這種“轎車化”的設(shè)計感，不僅革新了駕駛室布局，而且也奠定了恒潤汽車智能化研究開始。

“我們現(xiàn)在正加緊研究智能化技術(shù)和主動安全技術(shù)在新能源底盤上的應(yīng)用，比如控制面板的智能化及自動預(yù)警裝置等。”陳彪結(jié)合自己在乘用車領(lǐng)域的觀察，逐步將一些前沿的技術(shù)應(yīng)用到恒潤汽車，比如在車型上嘗試建立物聯(lián)網(wǎng)平臺，讓車主可以通過移動終端很直觀地了解車輛的行駛狀態(tài)、油耗等方面的情況，而且通過自檢功能提前保證車輛的安全。這對恒潤汽車的制造而言，是個極大的變革。

恒潤高科車間

與陳彪的情形相類似，彭銘雄也深有同感。彭銘雄透露自己剛開始進入粵海的時候，一直都在思考一個問題：為什么要服從父輩的這種觀念。所以，無論是生產(chǎn)、銷售還是車間管理，一旦遇到與父親意見相反的觀點，他就嘗試從課本或者別的企業(yè)學(xué)到的東西去說服，或者在小范圍做個試點，等到有了成績之后再讓父親看成果。彭銘雄說自己從海外歸來后最初是在車間了解產(chǎn)品。日積月累，他就發(fā)現(xiàn)一些可以改良的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。比如某個生產(chǎn)工序可能改變一下流程效率會更快，但是工人可能已經(jīng)習(xí)慣了以往的生產(chǎn)方式，難免會有疑慮：現(xiàn)在做的很好，為什么要改變？

“有時候我要堅持自己的看法的時候，就會跟他們開會討論，做一下實驗，看看行不行。如果行的話就轉(zhuǎn)變，如果不行的話，大家就按照以前的方式去做。想去做一些事，想去改變一些東西，不是一味墨守成規(guī)地去做一樣?xùn)|西，希望工廠有些變化。后來是達到了可觀地效果，我聽過的一句比較安慰的話就是，我回來之后，工人的放假時間多了?！?/p>

彭銘雄與父親意見分歧最大的是中國清障車技能操作大賽。這項比賽最初出自一個市場經(jīng)理的想法，粵海公司在市場調(diào)研時發(fā)現(xiàn)有些客戶經(jīng)常內(nèi)部搞一些技能大賽，提高內(nèi)部的操作水平。聽了該項目經(jīng)理的想法后，彭銘雄覺得是個很好的想法。一方面可以宣傳公司的產(chǎn)品提高影響力，另一方面也能提高整個清障車行業(yè)的技術(shù)水平、規(guī)范用戶的操作。彭銘雄把這個想法告訴父親之后，沒想到遭到了父親的反對。

當(dāng)時父親的想法是粵海公司已經(jīng)成為清障車行業(yè)的龍頭企業(yè)，搞這么大型的比賽人力物力投入太大。彭銘雄無論在家里還是在公司都不停地勸說，給自己一個機會，做一個屬于自己的東西。后來經(jīng)過多方努力，2012年中國清障車技能操作大賽在粵海開鑼，40多支全國清障車隊伍前來參賽，還有很多從內(nèi)蒙古、云南等地不遠千里過來的隊伍前來觀摩，成為清障車行業(yè)的一大盛事。

粵海清障車技能操作大賽

梁在中

“剛開始搞這個比賽的時候，大家都覺得很新鮮，后來比賽也就成為用戶間交流的一個平臺，用車的情況、操作的經(jīng)驗大家都會一一分享，也有不少用戶對我們產(chǎn)品提出了很多設(shè)計建議督促我們?nèi)ジ倪M。”作為中國清障車技能大賽的發(fā)起人，彭銘雄提及這個比賽依舊很自豪。他說很多用戶告訴他，以前自己拖車的時候，經(jīng)常因為操作失誤給車輛造成二次損傷，通過比賽才知道原來這樣規(guī)范更能做到快捷和安全。

“我不怕別人怎么看我，最怕的是還有哪些地方?jīng)]有做好?！迸磴懶壅f。

創(chuàng)業(yè)難守業(yè)更難

“父輩是創(chuàng)業(yè)，但是我們守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更加難。現(xiàn)在行業(yè)已經(jīng)發(fā)展成熟，我們的競爭對手已經(jīng)很多很多，我要面對的困難可能比我父親之前所面對的困難更多。”彭銘雄說，剛開始接手企業(yè)的時候，以為企業(yè)管理很簡單，等到自己參與其中才發(fā)現(xiàn)事情并沒有想象中那么簡單。企業(yè)管理涉及的知識很多，需要自己不停地去學(xué)習(xí)。

“有些員工以為做老板比較容易，其實做員工才是一件幸福的事。因為他們不參與決策，不知道其中的痛苦，有時候我的一個決策失誤可能就會影響600多個員工，甚至是背后的600多個家庭。”彭銘雄說，有時候自己會專門等員工下班后，看看自己的廠房，看看自己企業(yè)生產(chǎn)的清障車，然后靜下心去思考，近段時間公司出現(xiàn)的很多事情該如何處理，處理方法有沒有紕漏。

對于彭銘雄、陳彪、梁在中等“創(chuàng)二代”而言，父輩們創(chuàng)造的財富除了成百上千億的經(jīng)營資產(chǎn)，更有一展實力和抱負的現(xiàn)成“舞臺”，但是對于這些80后們來說，這也是件充滿挑戰(zhàn)的事。更何況眼下的專用車市場持續(xù)下滑，行業(yè)間的競爭已日趨白熱化。

父輩們草根式的創(chuàng)業(yè)路數(shù)，顯然不適合這一代的“接班人”。沒有經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)時的機遇，更沒有趕上市場形勢的大好。在日趨激烈的市場競爭中如何保持企業(yè)的特色和優(yōu)勢，正是這些“少當(dāng)家”們需要考慮的問題。

“做專用車太苦了”，一位民營車企負責(zé)人私下向記者抱怨專用車行業(yè)的現(xiàn)狀，不愿讓兒子趟這趟“渾水”。而且現(xiàn)實當(dāng)中的許多誘惑，也很難讓更多的“接班人”能像父輩們一樣，只在專用車這塊“一畝三分地”上精耕細作。尤其是新興的資本、房地產(chǎn)和金融領(lǐng)域，與專用車等傳統(tǒng)制造業(yè)相比顯得更具活力，也更容易在短期內(nèi)積累財富，他們沒有理由為了完成父輩的意愿而讓資本的意志“從一而終”。

現(xiàn)代公司制度發(fā)展至今，家族式的企業(yè)并沒有被消亡，相反，一些家族式企業(yè)還活得不錯。比如，福特公司已經(jīng)存續(xù)了百年之久，卻仍然是世界上最大的汽車公司之一。豐田章男作為豐田家族的后人，上臺之后也獲得了豐田公司的認可，而且日益成為舉足輕重的汽車巨子。就中國專用車行業(yè)而言，除了國有企業(yè)以外，其他的汽車企業(yè)基本上都是家族企業(yè)。雖然從目前的現(xiàn)狀來看，很多專用車企業(yè)第二代接班還為時較遠，但是如何傳承父輩們的“衣缽”，繼續(xù)帶領(lǐng)走向輝煌，這或許需要未雨綢繆。

三一重工車間一角