李天博+齊二石+李青

摘要：在明確企業(yè)并購文化整合運行模式的基礎上，構建了考慮兩方群體策略的文化整合演化博弈模型，并提出不同參數(shù)條件下的群體策略發(fā)展規(guī)律。采用系統(tǒng)動力學的方法，建立企業(yè)并購文化整合的SD仿真模型，對比分析各因素變化對演化結果的影響。研究結果表明：群體初始策略比例、改變文化成本、改變文化超額效用和抵制文化改變風險對博弈雙方的演化策略具有顯著影響，制定合適的文化整合方案，需要著重考慮上述因素。

關鍵詞：企業(yè)并購；文化整合；演化博弈；系統(tǒng)動力學

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2017.03.10

中圖分類號：F271.4；F224.32 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2017）03-0042-07

Abstract： Based on the operational mode of cultural integration of enterprises M&A， the evolutionary game model of cultural integration is constructed to reveal the strategies between two cultural groups. The development tendencies of groups strategies are also presented under different parameters. By using the method of system dynamics， the paper builds the SD model of cultural integration of enterprises M&A， and contrasts the effects of different factors variations on the evolutionary results. Research shows that the evolutionary trends are significantly influenced by the initial strategic proportion of cultural groups， cost of changing culture， extrautility of changing culture and resist risk of changing culture. Therefore， these factors are mainly considered by managers to design an appropriate plan for cultural integration.

Key words： enterprises mergers and acquisitions； cultural integration； evolutionary game； system dynamics

文化作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，代表了企業(yè)組織的基因密碼，樹立了特殊的價值觀體系，決定了企業(yè)能否持續(xù)健康地發(fā)展。企業(yè)文化已經(jīng)不僅是競爭優(yōu)勢，而是企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀人才的先決條件，是影響企業(yè)員工和群體行為的指導思想和價值規(guī)范[1]。曾經(jīng)的高盛集團副總裁Greg Smith在《紐約時報》中談到，他辭職的原因就是公司多年堅持的團結、誠實、謙遜、顧客至上的文化痕跡消失了[2]。可見，包括企業(yè)高管在內(nèi)的員工群體會對企業(yè)文化產(chǎn)生差異化的認同感，不同的文化取向會在企業(yè)中同時存在，特別是在企業(yè)經(jīng)歷并購或重組后，內(nèi)部多種文化碰撞的現(xiàn)象愈發(fā)突出。因此，研究企業(yè)并購時文化間相互制約、相互發(fā)展的運行機理，尋找有效可行的文化整合途徑，是非常具有理論和現(xiàn)實意義的。

1 文獻綜述

日本戰(zhàn)后經(jīng)濟的突飛猛進，使人們熱衷于比較美、日企業(yè)在管理理念上的區(qū)別，催生了企業(yè)文化理論，包括Deal和Kennedy[3]、Peters和Waterman[4]、Schein[5]、OReilly [6]、Lewis[7]在內(nèi)的許多學者都相繼界定了企業(yè)文化及其內(nèi)涵。直至今日，企業(yè)文化的概念也沒有統(tǒng)一標準，但學者們基本都認同“企業(yè)文化蘊含著價值觀、信念等意識形態(tài)和行為方式”的觀點。在企業(yè)文化概念誕生的同時，有關其特征分類的研究也隨之出現(xiàn)，旨在判斷文化特征與組織行為的匹配程度，以及文化類型對企業(yè)績效的作用機制[8]，較有代表性的劃分方式有“硬漢型、盡情玩樂型、孤注一擲型、過程型”[3]；“強力型、策略合理型、靈活適應型”[9]；以及“宗族型、靈活型、市場型、官僚型”（著名的競爭價值觀框架）[10]。

文化是企業(yè)的獨有氣質(zhì)，是區(qū)別于其他企業(yè)的本質(zhì)屬性。不同屬性的企業(yè)文化由于經(jīng)營理念和價值觀的沖突，往往難以融合，這種情況在企業(yè)并購和重組的過程中尤為明顯。Berry指出文化整合就是企業(yè)并購后解決由于文化沖突而產(chǎn)生矛盾的過程，具有三大特點：①需要兩個獨立文化群體的接觸；②整合的過程包含接觸、沖突和適應三個階段；③發(fā)生在個體和集體兩個維度中[11]；Malekzadeh和Nahavandi認為企業(yè)并購過程中文化沖突的雙方都會做出不同程度的改變，這個妥協(xié)和調(diào)整的過程就是文化整合[12]；范征將企業(yè)文化整合分為探索期、碰撞期、磨合期和拓創(chuàng)期四個階段，用文化沖突曲線來描述整合過程，構建了文化整合類型矩陣[13]。此后，關于文化整合的協(xié)同效應[14]、影響因素[15]、集團管控[16]、動因分析[17]、動力系統(tǒng)[18]等方面的研究備受關注，也出現(xiàn)了考慮文化整合因素的并購風險演化研究[19]。但總體上說，涉及企業(yè)并購文化整合過程中文化群體演化機制的研究較少，且定性討論為主，缺乏整合過程的動態(tài)量化分析。

文化整合需要經(jīng)歷準備、撞擊、磨合等多個階段，各群體都會以利益最大化為目的，但實際中一般不會出現(xiàn)這種“完全理性”的情況。企業(yè)并購后業(yè)務聯(lián)系錯綜復雜，群體間相互協(xié)作、相互制約，員工個體不具備完美的判斷與預測能力，易受他人決策的影響，符合演化博弈理論的“有限理性”假設[20]。因此，本文采用演化博弈的方法，試圖對企業(yè)并購文化整合過程進行動態(tài)分析，度量多因素下群體策略的發(fā)展趨勢。系統(tǒng)動力學（SD）模型是研究動態(tài)系統(tǒng)反饋活動的有效工具[21]，其適用性已在多個領域得到驗證[22]。SD仿真能夠觀察每個因素對演化均衡點的影響趨勢，對比分析在初值不同、參數(shù)改變的情況下，達到系統(tǒng)均衡點的速度差別，更好地詮釋企業(yè)并購文化群體之間的動態(tài)博弈現(xiàn)象。

2 企業(yè)并購文化整合模式

企業(yè)并購或重組后，人力、物力、財力都會進行重新調(diào)配，但僅是這些資源的重新組合未必能使企業(yè)煥發(fā)出新的生機和活力?？蓪⑵髽I(yè)文化與人員的整合看成企業(yè)DNA的形成過程，只有文化代表的思想、信念、價值觀等有機融合，才能真正發(fā)揮出并購或重組后的資源優(yōu)勢。以兩種文化間相互兼容的切入點為突破口，再根據(jù)兩種文化群體文化改變的程度大小，將文化整合分為三種類型[13]（如圖1）。

（1）吸收式整合

吸收式整合是企業(yè)并購后一類群體憑借其文化優(yōu)勢，通過影響與滲透的方式，將其倡導的文化理念體系灌輸給另一群體，使之逐步接受異類文化的文化整合模式。其優(yōu)點是整合過程中有一個強有力的核心文化起主導和推動作用，整合速度往往較快，效果顯著；但過于強勢的整合，易受到其他文化群體的抵制和反抗，有一定風險。

（2）融合式整合

融合式整合是多元文化共同體管理的最高層次。企業(yè)并購后各種文化群體平等地溝通、交流，充分發(fā)掘自身文化精髓，吸取對方文化的優(yōu)點和長處，達成文化共識。在此基礎上構造出新的文化體系，需要各群體換位思考，必要時做出部分犧牲，以實現(xiàn)互利互惠。其優(yōu)點是文化互補，求同存異，容易得到博弈雙方的認可，整合阻力較小。

（3）保留式整合

保留式整合是指由于并購或重組前各企業(yè)間文化差異較大，合并后企業(yè)內(nèi)部各群體分別保留原文化不變的整合模式，一般出現(xiàn)在單純從組織和資產(chǎn)結構上合并、但各部門經(jīng)營業(yè)務相對獨立的企業(yè)中。其優(yōu)點是鼓勵業(yè)務經(jīng)營單位開展多元化經(jīng)營，減少文化沖突帶來的效益損失；但企業(yè)內(nèi)部充斥多種文化，難以管理與控制，缺乏凝聚力。

3 演化博弈模型構建

3.1 問題描述

群體內(nèi)的員工是進行文化整合的主體所在，因此接受文化改變的員工個體在群體中所占比例就直接影響該群體文化改變的概率。為簡化研究過程，假設企業(yè)并購時存在兩種文化群體，群體的文化改變概率等同于群體中選擇文化改變個體所占的比例。同時，假設甲類群體以靈活型文化為主（關注企業(yè)外部和創(chuàng)新），乙類群體以官僚型文化為主（關注企業(yè)內(nèi)部和穩(wěn)定）[9]。雙方的策略空間均為S{改變，不改變}，且都是“有限理性”的；以雙方的策略和效用來構建演化博弈模型，再根據(jù)基因復制動態(tài)過程分析演化行為。

3.2 模型假設

（1）若甲、乙兩類群體均不改變文化取向，各自保留原有的文化形式，兩群體的基本效用分別為Qi、Qj。

（2）若甲類群體改變其文化形式，認同乙類的價值取向，或者說，受乙類影響接受其文化的優(yōu)秀成果及經(jīng)驗。由于異類文化的出現(xiàn)，會對甲類群體的效用造成某些促進或阻礙作用。將甲類群體文化改變引發(fā)的超額效用記為Pi，進行文化改變所付出的成本記為Ci，由于群體抵觸異類文化所帶來的風險系數(shù)記為w′i （0≤w′i ≤1）。甲類群體效用變?yōu)镼i + Pi -w′i Ci ，乙類群體不改變自身文化，效用仍為Qj。

（3）同理，若乙類文化群體改變其文化形式，認同甲類的價值取向，則乙類群體文化改變引發(fā)的超額效用記為Pj，進行文化改變所付出的成本記為Cj，由于群體抵觸異類文化所帶來的風險系數(shù)記為w′j （0≤w′j ≤1）。乙類群體效用變?yōu)镼j + Pj -w′j Cj ，甲類群體不改變自身文化，效用仍為Qi。

（4）若甲、乙兩群體都愿意吸納對方的優(yōu)良文化成果或文化經(jīng)驗，取長補短、聯(lián)合創(chuàng)新，文化整合方式由吸收式變?yōu)槿诤鲜?，由于文化整合方式的不同，兩類群體抵觸異類文化的風險系數(shù)會發(fā)生變化，分別記為wi、wj；群體效用分別變?yōu)镼i+Pi-wiCi、Qj+Pj-wjCj。

（5）α、β分別為甲、乙群體文化改變的概率（群體中選擇改變文化的個體比例），1-α、1-β分別為甲、乙類群體文化不改變的概率。

根據(jù)上面幾種情況的變量假設，得到企業(yè)文化整合過程演化博弈的支付矩陣，如表1所示。

當條件I（wi≥w′i，wj≥w′j）時，5個均衡點有2個為演化穩(wěn)定策略（ESS），表示群體在演化過程中面對突變能夠復位，保證了當甲、乙群體中出現(xiàn)反向選擇（偏離理性策略，效用越低越好）的個體時，其比例不會隨著演化過程愈演愈烈，造成理性選擇個體越來越少的情形。這兩個ESS，分別為滿足DetJ>0且TrJ<0條件的D（0，1）點與E（1，0），對應的策略是{不改變，改變}與{改變，不改變}。O（0，0）、F（1，1）為不穩(wěn)定點，G（w′jCj-Pj（w′j-wj）Cj，w′iCi-Pi（w′i-wi）Ci）為鞍點，這三點的折線收斂于不同模式的臨界線（如圖2）。分析表明，該動態(tài)博弈過程最終總會收斂于甲類群體選擇改變文化、乙類群體選擇不改變文化D，或甲類群體選擇不改變文化、乙類群體選擇改變文化E這兩個均衡點；也可以理解為在條件Ⅱ時，一種文化會被另一種文化整合。

同理，當條件Ⅱ（wi≤w′i，wj≤w′j）時，5個均衡點中有另外2個點為ESS，分別為O（0，0）和F（1，1）。它們滿足DetJ>0且TrJ<0的條件，對應的策略為{改變，改變}與{不改變，不改變}。D（0，1）和E（1，0）為不穩(wěn)定點，G（w′jCj-Pj（w′j-wj）Cj，w′iCi-Pi（w′i-wi）Ci）為鞍點，這三點的折線收斂于不同模式的臨界線（如圖3）。分析表明，該動態(tài)博弈過程終會收斂于兩類群體都選擇改變文化O或都選擇不改變文化F這兩個均衡點，而鞍點向哪個方向移動就要受系統(tǒng)的初始狀態(tài)、群體改變文化后的超額效用、改變文化需要投入的成本、群體中個體抵制異類文化風險等因素的共同作用。

4 演化博弈SD模型及仿真分析

4.1 建立SD模型

用VensimPLE 6.3建立企業(yè)并購文化整合的演化博弈SD模型，其結構和變量名稱如圖4所示。

4.2 SD模型仿真分析

演化博弈系統(tǒng)的初值設置會決定系統(tǒng)的演化幅度與速度，本文的仿真過程在固定大部分初值的前提下，從群體初始策略比例、改變文化成本、改變文化超額效用和抵制風險系數(shù)等方面調(diào)整參數(shù)大小，觀察其對演化結果的影響。

（1）群體初始策略比例

假設INITIAL TIME=0，F(xiàn)INAL TIME=100，TIME STEP=0.5，Qi=1.4，Pi=0.3，Ci=0.6， Qj=1.8，Pj=0.4，Cj=0.7。乙類群體選擇改變文化策略的初始概率β=50%，w′i=0.4，wi=0.7，w′j=0.4，wj=0.7，符合條件I的要求，分別將甲類群體的選擇改變文化的初始概率α（等同于群體中改變文化的初始個體比例）設為10%、40%、60%和90%時（分別對應圖中標號為1、2、3、4的四條曲線，后續(xù)各圖均按此標記），觀察兩類群體的策略概率變化。從圖5、圖6中看出，當β初始概率固定時，甲、乙群體改變文化概率的演化趨勢受其初值影響顯著。當α初始概率較高時，其值會收斂至1，且β會收斂至反方向0。當α初始概率較低時，其值會收斂至0，且β的收斂方向也會隨之變化。仿真結果還表明，α的初值越低，收斂至0的速度越快，β收斂至1的速度也就越快；反之越慢。

再令w′i=0.4，wi=0.7，w′j=0.4，wj=0.7，符合條件Ⅱ的要求，其他參數(shù)值不變，得到演化結果如圖7、圖8所示?？梢园l(fā)現(xiàn)，當α初始概率較低時會收斂到0，β也收斂到相同方向；當α初始概率較高時會收斂到1，β也收斂到相同方向。收斂速度與α值呈正相關關系。

（2）改變文化成本

其他參數(shù)不變，按照條件I的情形，將甲類群體改變文化成本Ci由0.6調(diào)整到0.5，得到演化結果如圖9、圖10。通過與圖5、圖6的比較容易看出，當Ci變小后，α收斂到1的速度明顯加快，收斂到0的速度明顯放緩。特別是當α初值為60%時，其收斂方向由0轉(zhuǎn)變?yōu)?，β收斂方向從1轉(zhuǎn)變?yōu)?。說明當甲類群體改變文化付出的成本較少時，其改變文化的概率會提高，而乙類群體改變文化的概率會降低，符合吸收式整合的規(guī)律特性。

在條件Ⅱ的情況下，將Cj由0.7調(diào)整到0.8，得到演化結果如圖11、圖12。通過與圖7、圖8的比較發(fā)現(xiàn)，當Cj提高后，α、β收斂到1的速度變緩，收斂到0的速度加快。特別是，當α=60%時，α、β的收斂方向均從1變?yōu)?，也即是說，若成本較高，乙類群體不會選擇改變文化，而甲類群體也會隨之放棄文化融合。若調(diào)整參數(shù)Ci的值，演化結果也會出現(xiàn)類似現(xiàn)象，故省略仿真過程。

（3）改變文化超額效用對演化結果的影響

其他參數(shù)不變，符合條件I的約束，將甲類群體改變文化的超額收益Pi由0.3調(diào)整為0.35，對比圖13、圖14與圖5、圖6。當Pi提高后，α收斂到1的速度加快，收斂到0的速度減慢；β收斂到1的速度減慢，收斂到0的速度加快。尤其當α=60%時，由原先收斂到0變成1，β收斂則從1變?yōu)?。結果表明，α會隨Pi的提高而增大，β則減小。

在符合條件Ⅱ的約束下，將Pj由0.4調(diào)整為0.35，得到演化結果如圖15、圖16。與圖7、圖8相比較，當Pj降低后，α、β收斂到1的速度均變慢，收斂到0的速度均變快。當α=60%時，α、β收斂方向均從1變?yōu)?，表明若兩群體進行文化融合所獲得超額收益較低，則它們共同選擇改變文化的概率也較低。

4.3 仿真結果

通過調(diào)整各參數(shù)的大小，對比分析兩類群體改變文化概率的演化趨勢，可以發(fā)現(xiàn)仿真結果基本與動態(tài)演化過程（圖2、圖3）一致。兩群體抵制吸收式文化整合的風險系數(shù)與抵制融合式文化整合的風險系數(shù)的差值決定了系統(tǒng)最終演化的方向。當前者大于后者時，兩類群體的策略選擇會走向融合式整合或保留式整合；反之，會走向吸收式整合。同時，兩類群體的初始策略比例、改變文化成本、改變文化超額效用三種參數(shù)，也分別影響群體策略概率的收斂方向和收斂速度。

5 結束語

5.1 研究創(chuàng)新點

（1）引入演化博弈的理論與方法，描述并解釋企業(yè)并購中文化整合的運行過程。

從演化博弈的視角，對企業(yè)并購中文化整合的三種基本模式的作用機理進行了理論解析，將文化整合的運行過程歸納為兩方文化群體策略選擇的發(fā)展結果。

（2）構建兩方群體策略博弈模型，分析不同參數(shù)條件下的群體策略發(fā)展規(guī)律。

在“有限理性”的假設前提下，建立了兩方文化群體策略的演化博弈模型，設計了演化博弈模型的支付矩陣，得到模型的均衡點及不同條件下的演化穩(wěn)定策略，分析了參數(shù)取值與群體策略變化之間的作用關系。

（3）運用系統(tǒng)動力學進行模擬仿真，動態(tài)對比各因素對文化整合趨勢的影響。

基于演化博弈的基因復制動態(tài)過程，建立了兩方群體文化整合的SD模型，模擬不同參數(shù)條件下各因素數(shù)值變化帶給博弈雙方的行為影響，既實現(xiàn)了對文化整合趨勢的動態(tài)比較分析，同時驗證了不同參數(shù)條件下的演化穩(wěn)定策略。

5.2 結論及建議

（1）企業(yè)群體改變文化的發(fā)展方向與群體初始策略比例相關。

根據(jù)演化博弈理論，群體選擇改變文化的概率與該群體內(nèi)選擇改變文化的個體比例是等同的，群體是否改變文化，是受相關領域內(nèi)多數(shù)企業(yè)的文化整合規(guī)律影響的，特別是當該地區(qū)或行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)在并購后文化整合取得較好效果后，其帶來的引導效應會使其他并購企業(yè)中的文化群體產(chǎn)生效仿行為，以期望取得類似的滿意結果。

（2）選擇適當整合方式、清除文化沖突阻礙，是成功實現(xiàn)文化整合的基礎保證。

文化整合不可避免地會遇到文化沖突，企業(yè)應針對差異文化的情況進行評估、理解、適應、改造等文化管理活動，找到文化間在核心價值觀、目標愿景等層面上的融合性和非核心層面上的兼容性，發(fā)掘縮小甚至消除文化沖突的可行性辦法，謀求文化整合的認同效應。文化整合不存在“通用模式”，只有選擇正確的整合方式，才能促進企業(yè)并購的資源優(yōu)勢發(fā)揮。

（3）如何降低文化整合成本、提高文化整合效用是企業(yè)需要重點考慮的因素。

每個群體接受文化整合、選擇文化改變都期望能夠獲得更好的利益，所以企業(yè)并購文化整合要堅持“互利共贏、和諧發(fā)展”的原則，兼顧員工、管理者、股東等各方利益。企業(yè)領導者應當重視文化整合，將其提到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，制定文化整合方案，監(jiān)督整合工作的落實。加強與員工的溝通和交流，了解員工的價值取向和精神需求，確立共同發(fā)展愿景，秉承“以人為本”的宗旨，形成企業(yè)的“人—心”合力。

5.3 研究不足與展望

除了上述方面外，還存在很多因素會影響文化整合的博弈過程，由于部分因素難以量化，故本文沒有一一列舉在模型當中；同時，仿真過程中有些參數(shù)的影響程度尚需進一步的實證檢驗。另外，在企業(yè)并購文化整合實踐中還會出現(xiàn)多方群體整合的情形，此時的演化博弈模型將變得更加復雜，需要繼續(xù)深入研究。

參考文獻：

[1]Golnaz S， Brian L. Developing Corporate Culture as a Competitive Advantage[J]. Journal of Management Development， 2001， 20（10）： 853-859.

[2]Luigi G， Paola S， Luigi Z. The Value of Corporate Culture[J]. Journal of Financial Economics， 2015，117（1）：60-76.

[3]Deal T E， Kennedy A A. Corporate Cultures： The Rights and Rituals of Corporate Life[M]. Reading， MA： Addison-Wesley， 1982.

[4]Peters T， Waterman R. In Search of Excellence [M]. New York： Harper and Row， 1982.

[5]Schein E H. Organizational Culture and Leadership [M]. San Francisco： Jessey-Bass， 1985.

[6]OReilly C. Management of Organizations： Strategies， Tactics and Analyses [M]. MA： Ballinger， 1989.

[7]Lewis P S， Goodman S H， Fandt P M. Management Challenges in 21st Century [M]. West Publishing Company， 1995.

[8]李建升， 李巍. 企業(yè)文化與企業(yè)績效關聯(lián)機制研究： 企業(yè)社會責任視角[M]. 北京： 經(jīng)濟管理出版社， 2012.

[9]Kotter J P， Heskett J L. Corporate Culture and Performance [M]. New York： The Free Press， 1992.

[10]Cameron K S， Quinn R E. Diagnosing and Changing Organizational Culture： Based on the Competing Values Framework [M]. New York： Addison-Wesley Press， 1998.

[11]Berry J W， Kim U， Minde T， et al. Comparative Studies in Acculturative Stress [J]. International Migration Review， 1987，21（3）： 490-511.

[12]Malekzadeh A R， Nahavandi A. Making Mergers Work by Managing Cultures [J]. The Journal of Business Strategy， 1990，11（3）： 55-57.

[13]范征. 并購企業(yè)文化整合的過程、類型與方法[J]. 中國軟科學， 2000（8）： 91-95.

[14]馬克·L·賽羅沃. 協(xié)同效應的陷阱——公司購并中如何避免功虧一簣[M]. 上海： 上海遠東出版社， 2001.

[15]黎正忠. 并購企業(yè)文化整合的影響因素及策略研究[D]. 廣州： 暨南大學， 2006.

[16]湯谷良， 夏怡斐. 母公司文化控制力： 中外合資企業(yè)文化陳述的差異與融合[J]. 管理世界， 2009（S1）： 65-74.

[17]魏濤. 中國企業(yè)海外并購動因分析及整合研究——基于無形資產(chǎn)的視角[D]. 成都： 西南財經(jīng)大學， 2012.

[18]謝紀剛， 胡聯(lián)國. 基于動力系統(tǒng)理論的并購后文化整合研究[J]. 管理評論， 2014， 26（5）： 161-168.

[19]陳菲瓊， 黃義良. 組織文化整合視角下海外并購風險生成與演化[J]. 科研管理， 2011， 32（11）： 100-106.

[20]Larry S. Evolution and Game Theory [J]. Journal of Economic Perspectives， 2002， 16（2）： 47-66.

[21]Peter M M.A Brief History of System Dynamics in Continental Europe [J]. System Dynamics Review， 2007，23（2-3）： 215-218.

[22]蔡玲如， 王紅衛(wèi)， 曾偉. 基于系統(tǒng)動力學的環(huán)境污染演化博弈問題研究[J]. 計算機科學， 2009， 36（8）： 234-238.

[23]朱建明， 宋彪， 黃啟發(fā). 基于系統(tǒng)動力學的網(wǎng)絡安全攻防演化博弈模型[J]. 通信學報， 2014， 35（1）： 54-61.

[24]冷碧濱， 涂國平， 賈仁安. 基于SD演化博弈模型的生豬規(guī)模養(yǎng)殖與戶用沼氣開發(fā)系統(tǒng)動態(tài)穩(wěn)定性[J]. 系統(tǒng)工程， 2014， 32（3）： 104-111.

[25]Galor O， Weil D N. Population， Technology， and Growth： From Malthusian Stagnation to the Demographic Transition and Beyond [J]. American Economic Review， 2000，90（4）：806-828.

[26]Friedman D. Evolutionary Games in Economics [J]. Econometrica： Journal of the Econometric Society， 1991，59（3）： 637-666.

（責任編輯：李映果）