楊磊

摘 要 房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理至關(guān)重要，它直接關(guān)系到項目能否順利建成以及建成后的經(jīng)濟效益水平如何。為此，本文以豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目為研究對象，旨在揭示本項目成本管理過程中存在的突出問題，并提出相應(yīng)的成本管理策略，以為強化本項目的成本控制提供充分依據(jù)和科學(xué)指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)開發(fā) 項目成本管理 掙得值 成本管理體系

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

1引言

隨著改革開放的深化和經(jīng)濟的快速穩(wěn)定發(fā)展，人民群眾的生活水平得到了顯著提高，但同衣、食、行等方面相比，居民的居住水平特別是城鎮(zhèn)居民居住水平的改善和提高卻相對緩慢，因此，盡快改善住房困難戶的居住條件和提高城鎮(zhèn)居民的居住水平已成為各級政府面臨的重要任務(wù)。為了進(jìn)一步改善和提高居民住房條件，根據(jù)城市建設(shè)總體規(guī)劃和住房供求矛盾，豐潤置業(yè)有限公司提出了豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目。

由于在豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)初期，對本項目的成本管理還存在諸多問題，不僅導(dǎo)致項目成本超支，還帶來了一定的工期延誤，迫切需要強化對本項目的成本管控。為此，本文以豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目為研究對象，旨在揭示本項目成本管理過程中存在的突出問題，并提出相應(yīng)的成本管理策略，以為強化本項目的成本控制提供充分依據(jù)和科學(xué)指導(dǎo)。

2豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)初期成本管理中存在的主要問題

2.1項目管理者素質(zhì)不高，項目成員成本管控意識淡薄

在本項目建設(shè)初期，項目管理者缺乏成本管控的專業(yè)知識和技能，不能將房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管控的先進(jìn)理念和方法地運用于項目實踐，未能建立起完善的項目成本管控體系，不僅引起了不同部門和人員之間的矛盾和沖突，而且還導(dǎo)致項目成本一超再超。另外，項目管理者未能將成本管控意識灌輸給每一個項目成員，導(dǎo)致項目成員成本管控意識普遍較為淡薄，甚至還因為法律意識淡薄引起了賠償問題，從而在一定程度上增加了本項目的成本。

2.2僅注重項目成本的事中控制，忽視了項目成本的施工前管控

對于豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，其成本管理最重要的并不是施工階段的成本管控，而是項目施工前的成本管控，尤其是項目投資決策階段和規(guī)劃設(shè)計階段的成本控制。然而本項目在這兩個階段的成本管理過程中，卻存在很多問題，如：忽視了工程材料價格大幅度變動所引起的意外成本支出、對當(dāng)?shù)厥┕?biāo)準(zhǔn)不了解、相關(guān)部門協(xié)調(diào)不善等，導(dǎo)致額外成本支出增加且施工進(jìn)度受到影響等。

2.3項目成本控制體系不完善

目前本項目尚未建立起完善的成本控制體系，主要表現(xiàn)在：在人員上，未能強化項目成本管控的全員參與與目標(biāo)責(zé)任；在流程上，一方面未能建立起涵蓋項目開發(fā)全流程各個階段和環(huán)節(jié)的成本控制體系，另一方面未能建立其相對完善的成本管控流程；在成本監(jiān)控上，未能建立起動態(tài)的成本監(jiān)控體系，以有效管控項目成本等。

3豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管控策略分析

基于上述問題，本文將相應(yīng)的項目成本管控策略分析簡要如下：

3.1強化成本管控意識，培養(yǎng)成本管理技能，實行全員成本管理。

在本項目成本管理過程中，首先，由項目經(jīng)理對項目成本控制的總體情況負(fù)責(zé)，并將項目成本控制的總目標(biāo)按照部門職責(zé)分配到各個部門；然后，由各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門分工情況再進(jìn)一步細(xì)化到相應(yīng)的部門人員；最后，由相應(yīng)的人員在權(quán)限范圍之內(nèi)，發(fā)揮各自的主觀能動性，積極控制項目成本[2]。

另外，還要特別注重對相關(guān)人員的培訓(xùn)：其一，要持續(xù)強調(diào)房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制的重要性和必要性，定期或不定期地提醒一線施工人員樹立起強烈的成本管控意識；其二，系統(tǒng)講解目前先進(jìn)的項目成本管理理論和方法，用成本管理的知識武裝一線員工的頭腦，鼓勵他們主動踐行成本控制；其三，與相關(guān)人員進(jìn)行座談溝通，對他們在施工過程中遇到的成本控制問題進(jìn)行答疑，以指導(dǎo)他們主動踐行成本控制，提升成本控制的能力和水平。

3.2強化項目成本的事前、事中和事后控制，實行全流程項目成本管理。

豐潤置業(yè)有限公司必須同時注重項目成本的事前、事中及事后控制，在各個階段分別采取切實可行的成本管控措施，如：在本項目投資決策階段須加強項目的可行性研究，注重對項目不確定性的分析，建立科學(xué)的投資決策機制等；在規(guī)劃設(shè)計階段實行設(shè)計招標(biāo)及限額設(shè)計制度，加強技術(shù)溝通及出圖前的審核工作等；在招標(biāo)階段合理確定招標(biāo)的范圍、內(nèi)容及形式，制定縝密的招標(biāo)制度及流程并嚴(yán)格合同管理等；在施工建設(shè)階段建立起全員參與的目標(biāo)責(zé)任成本管理體系，完善設(shè)備及材料使用、設(shè)計變更、工程進(jìn)度款支付、工程索賠等的控制流程，構(gòu)建基于掙得值的成本糾偏與動態(tài)成本監(jiān)控體系等；在竣工結(jié)算階段完善竣工驗收流程，細(xì)化結(jié)算審核并控制結(jié)算成本，建立起成本績效考核及成本后評估體系等，以在不影響項目質(zhì)量及進(jìn)度安排的前提下，將項目成本控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。

3.3構(gòu)建基于掙得值的項目成本糾偏及動態(tài)監(jiān)控體系

在豐潤世家房地產(chǎn)開發(fā)項目建設(shè)過程中，應(yīng)定期對項目進(jìn)行掙得值分析，以實現(xiàn)對項目成本的動態(tài)監(jiān)控，進(jìn)而建立起項目成本的動態(tài)監(jiān)控機制。具體如下：首先，根據(jù)項目目標(biāo)制定出項目建設(shè)進(jìn)度計劃，該計劃應(yīng)詳細(xì)到每一項工程任務(wù)的實施順序及其關(guān)鍵節(jié)點；然后，選取項目建設(shè)進(jìn)程中的某些關(guān)鍵節(jié)點，盡可能準(zhǔn)確地搜集數(shù)據(jù)，借助掙得值分析方法進(jìn)行糾偏分析；最后，及時將計算結(jié)果運用于項目糾偏，若計算結(jié)果顯示項目成本已經(jīng)超支，則應(yīng)查找造成項目成本超支的相關(guān)環(huán)節(jié)，分析原因，并據(jù)此制定出切實有效的成本控制方案，以便下一步強化對某些環(huán)節(jié)的成本控制，確保項目總成本不超支。

4結(jié)語

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理至關(guān)重要，它直接關(guān)系到項目能否順利建成以及建成后的經(jīng)濟效益水平如何。受制于資料數(shù)據(jù)的可得性及項目實踐方面的限制，本文研究尚存在很多不足之處，如：對本項目成本管理問題的揭示還有待于進(jìn)一步深入；受篇幅限制，本文所制定的項目成本管理策略還有待于進(jìn)一步細(xì)化，以切實增進(jìn)策略的科學(xué)性和可操作性，為加強本項目的成本管理提供科學(xué)指導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)

[1] 王振景，劉玉堂.施工企業(yè)項目成本管理研究[J].建筑與發(fā)展，2014（5）：591.

[2] 陳曉慶.談建筑工程管理中如何控制施工成本[J].建筑與發(fā)展，2014（7），926.

[3] 程小貞.建筑企業(yè)項目成本管理的方法探析[J].經(jīng)濟視野，2015（11）：63.

[4] 袁磊.房地產(chǎn)工程管理與項目成本管理淺析[J].房地產(chǎn)導(dǎo)刊，2014（20）：28.

[5] 袁玲新.房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本管理[J].經(jīng)濟視野，2014（8）：339.