郭景

連鎖業(yè)態(tài)持續(xù)迭代，但變的是品類、渠道與營銷手段，不變的是人貨場的精細(xì)化管理、供應(yīng)鏈和顧客服務(wù)等生意的本質(zhì)。

連鎖模式始于大洋彼岸的美國，1860年代從第一家連鎖企業(yè)A&P茶葉公司誕生至今連鎖業(yè)態(tài)已經(jīng)走了150多年，1980年代以皮爾.卡丹（1984年開店）和肯德基（1987年開店）為代表的洋品牌把該模式引入中國市場，經(jīng)過30多年的發(fā)展，中國的連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)從衣食住行到吃喝玩樂，從上海南京路豪華商店到3000多個(gè)縣甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的超市，幾乎到了無店不連鎖的狀態(tài)。而且，在投資渠道變得越來越窄、投資收益率持續(xù)下降的背景下，實(shí)體門店憑借其投資收益率和投資回收期的相對可觀和可視性強(qiáng)的特點(diǎn)，成為創(chuàng)業(yè)和投資者追逐的不錯(cuò)選擇。

對于現(xiàn)有的連鎖企業(yè)和從業(yè)者來說，這是最壞的時(shí)代，也是最好的時(shí)代。環(huán)境對連鎖企業(yè)來說愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性，電商的沖擊、租金上漲的壓力、用人成本上升、稅收的成本、消費(fèi)者的忠誠度降低，貌似每個(gè)壓力都是不能承受之重。

但換個(gè)角度看，找準(zhǔn)賽道，借助購物中心與電子商務(wù)等新渠道的風(fēng)口，借助新的營銷和媒介，品牌的推廣和與消費(fèi)者的信息和互動更加對稱，很多企業(yè)在用比5年前更高的速度在成長。很多品牌單單一個(gè)萬達(dá)的渠道就占了80%，誕生于電商的互聯(lián)網(wǎng)零食品牌三只松鼠更是一個(gè)典型代表，而孩子王與合生元利用其完善會員管理系統(tǒng)與消費(fèi)者形成良性互動和高黏性，在激烈的母嬰行業(yè)競爭中脫穎而出，這樣的案例比比皆是。

兩極分化 冰火兩重天

2016年不同于往年，兩極分化現(xiàn)象尤為明顯。有兩個(gè)原因，其一，持續(xù)2年之久的瘋狂投資潮熱情逐漸褪去，“toVC”模式和“燒錢”模式的企業(yè)后續(xù)資金鏈斷裂，不理性的、商業(yè)邏輯不成立的創(chuàng)業(yè)企業(yè)在理性的環(huán)境下問題開始顯現(xiàn)直至失敗；其二，過度追求互聯(lián)網(wǎng)營銷、O2O等外在形式和手段，生意本身的門店運(yùn)營能力，供應(yīng)鏈水平都沒有跟上，即便是好的創(chuàng)新模式也最終變成了紙上談兵，結(jié)局可想而知。一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，一些經(jīng)常出現(xiàn)在講臺上“傳道授業(yè)解惑”的“老師”陸續(xù)以失敗而淡出公眾視線，而很多低調(diào)務(wù)實(shí)、基本功好的“學(xué)生”反而做得風(fēng)生水起。

拋開前面談的現(xiàn)象級企業(yè)，老一代的連鎖企業(yè)競爭格局也正在被打破，冰火兩重天的現(xiàn)象亦很明顯。連鎖業(yè)態(tài)整體增速雖在放緩，但規(guī)模依然在持續(xù)變大，但是蛋糕的份額在發(fā)生明顯變化，一邊是大家耳熟能詳?shù)睦吓七B鎖企業(yè)頹勢顯現(xiàn)，一邊是新生代連鎖品牌的高歌猛進(jìn)。

2016年4月，隨著徐翔案浮出水面，美特斯邦威這家公司和這只股票被股民熟知，美邦作為曾經(jīng)的中國休閑裝第一品牌成為許多80后學(xué)生時(shí)代的記憶，時(shí)至今日，市值跌至100多億，不足其頂峰時(shí)期的1/3，且出現(xiàn)了大面積關(guān)店的情況。而其老競爭對手森馬一躍成為細(xì)分行業(yè)第一，坐擁近300億市值。

回過頭來看，美邦陷入目前困境的原因大抵有三個(gè)：其一是激進(jìn)的電商策略拖累了主業(yè)，最終被迫剝離上市公司獨(dú)立運(yùn)作；其二是大手筆投入的新品牌ME&CITY失利；其三是其童裝業(yè)務(wù)發(fā)展不達(dá)預(yù)期，整個(gè)公司在休閑裝被蠶食滲透的背景下，仍然要靠主品牌美特斯邦威來扛大旗，所謂孤木難撐。

反觀其競爭對手森馬做對了兩件核心的事，一方面用穩(wěn)健的跟隨策略，另一方面在正確的時(shí)間基礎(chǔ)推出巴拉巴拉童裝子品牌，復(fù)制森馬的成功路徑，目前巴拉巴拉成為公司最大的增長貢獻(xiàn)業(yè)務(wù)。另外，新生代勢力三福百貨，憑借其高性價(jià)比和品類齊全的一站式購物渠道，加上其買手模式，從美邦森馬等品牌搶走了一部分消費(fèi)者，快速崛起，成為不可忽視的競爭對手，要知道，在5年前三福百貨還是個(gè)服裝百貨渠道，而非品牌商。

而另外一股勢力卡門男裝從門店形象，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和連鎖模式上做了升級，都勢必對傳統(tǒng)品牌進(jìn)行沖擊，蛋糕的重新瓜分也是不可阻擋的趨勢。所以，再反問自己一句，服裝行業(yè)真的是進(jìn)入寒冬了嗎？一部分人的寒冬正是另外一部分人的春天。

除了美特斯邦威之外，老牌鞋企百麗和達(dá)芙妮同樣遭遇滑鐵盧，市值跌至1/4。此外，大明湖畔的千百度有誰還記得？通過直營、高性價(jià)比和購物中心渠道崛起的熱風(fēng)，廉價(jià)定位、開在三四線城市、一雙鞋賣79元卻找Angelababy代言的大東鞋業(yè)正在成為明星企業(yè)，向上蠶食傳統(tǒng)鞋企，向下取代夫妻老婆店。

2016年，體育用品行業(yè)也正在復(fù)蘇，但曾經(jīng)的阿迪達(dá)斯和李寧卻抵擋不住Under Armour為代表的新勢力的攻勢，更不用說迪卡儂和intersports這些體育用品零售商。

也許陷入困境的匯源還在為當(dāng)年因?yàn)檎咴驘o法賣給可口可樂而郁郁寡歡，也許康師傅和統(tǒng)一在納悶“憑什么3塊錢一瓶的果汁怎么就沒有20元的鮮榨果汁賣得好？”開心麗果、零度果坊和斐素這些新貴卻正在崛起。

也許味千拉面還在陷入業(yè)績無法增長的苦惱，一個(gè)從手機(jī)行業(yè)跨界到餐飲行業(yè)的“門外漢”李學(xué)林正在豪言他創(chuàng)立的和府撈面要在2023年開1000家門店，當(dāng)你去他的店里吃幾次飯，可能會覺得，他確實(shí)不是在喊口號。

2016年，曾經(jīng)的行業(yè)老大深陷困境，外來和尚的經(jīng)也越來越不好念了，蛋糕變大后的份額正在被重新分配，各行各業(yè)的中國本土連鎖消費(fèi)新貴發(fā)展機(jī)會已經(jīng)或正在到來。

三大創(chuàng)新模式有你嗎？

要回答這個(gè)問題，首先搞清楚什么是連鎖模式。連鎖模式分為兩個(gè)層面，一為業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，二為門店經(jīng)營模式。

業(yè)務(wù)經(jīng)營模式即為企業(yè)的角色定位，傳統(tǒng)意義上可以分為制造商、品牌商、批發(fā)商、零售商，也是連鎖產(chǎn)業(yè)鏈上的幾個(gè)環(huán)節(jié)。

而門店經(jīng)營模式就更容易理解了，根據(jù)總部對門店管控程度，分為四種模式：直營模式、托管加盟、委托經(jīng)營、松散的特許經(jīng)營。

我們要說的是新的三大連鎖模式：自有商品品牌零售商模式（SPA）、自有商品渠道零售商模式（SPR）、類SPA模式（F-SPA）。這三種模式不是簡單的業(yè)務(wù)模式或者門店模式，而是兩者的結(jié)合演變迭代而來的創(chuàng)新模式，而這些創(chuàng)新模式的連鎖企業(yè)正是當(dāng)今所在市場的領(lǐng)導(dǎo)者。

SPA模式大家都較為熟知，SPA的全稱是自有品牌專業(yè)零售商（Speciality Retailer of Private Label Apparel）。該模式源自于美國服裝品牌GAP在1986年為定義公司的經(jīng)營體制而首次提出，是一種從商品企劃到生產(chǎn)制造，再到終端零售的全產(chǎn)業(yè)鏈整合的運(yùn)作模式。該模式隨后由于GAP的大獲成功而備受推崇?，F(xiàn)在ZARA、UNIQLO等眾多品牌均為該模式，這種模式已經(jīng)非常成熟，并被證明非常行之有效，既能通過商品企劃對商品進(jìn)行統(tǒng)一控制，也能通過終端門店運(yùn)營直接接觸消費(fèi)者，SPA模式下可以通過更低的毛利，更具性價(jià)比的產(chǎn)品讓利給消費(fèi)者，且保持跟品牌批發(fā)模式下同樣水平的凈利率，從零售效率的角度要優(yōu)于單純的品牌商和零售商。

第二種新的連鎖模式，叫做自有商品渠道零售商模式（SPR），是我們在SPA的基礎(chǔ)上總結(jié)的另外一種模式，這是一種較為新型的連鎖模式，SPR 的全稱為Speciality Private label retailer，其本身即為零售商，通過自有品牌的戰(zhàn)略提升，演變?yōu)橐粋€(gè)品牌商，其品牌可以在其他渠道銷售，比如7&I、ALDI、瑪莎百貨、西武百貨（MUJI）即為典型代表。以渠道切入品牌，提升上游供應(yīng)鏈效率，提供更具性價(jià)比的商品，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者的利益最大化。

小米商城是典型的SPR模式，通過商城直接銷售小米品牌和非小米品牌商品給消費(fèi)者。小米自有品牌商品通過批發(fā)模式賣到KA和傳統(tǒng)渠道，小米則為品牌商。

7-11也是非常典型的SPR模式，7-11便利店本身是一個(gè)零售商，但它有大量的自有品牌，這些自有品牌商品，有商品企劃，有獨(dú)立的電視廣告推廣營銷，且通過批發(fā)模式賣到其他渠道7-11兼?zhèn)淞似放粕痰亩ㄎ弧?-11著名的“單品管理”、“拉動式供應(yīng)鏈”和“強(qiáng)大的信息數(shù)據(jù)經(jīng)營”，都是在商業(yè)本質(zhì)做實(shí)做到位之后，繼而自然演變過渡出現(xiàn)在這種新的連鎖模式創(chuàng)新，而并非是先做模式創(chuàng)新再形成期商業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)。

鈴木敏文在《零售圣經(jīng)》里，用樸實(shí)的語言把“商品齊全、鮮度管理、清潔維護(hù)和親切服務(wù)”作為經(jīng)營7-11的四個(gè)基本原則，而這四個(gè)方面恰恰覆蓋到商品企劃、訂貨、供應(yīng)鏈反應(yīng)速度、運(yùn)營和顧客服務(wù)這幾個(gè)零售核心的環(huán)節(jié)，以小見大，以細(xì)節(jié)定成敗。

世界上最偉大的連鎖模式創(chuàng)新在中國，那就是第三種模式F-SPA。F-SPA的全稱即為Franchising Speciality Retailer of Private Label Apparel。這一模式的鼻祖是中國商務(wù)休閑男裝第一品牌海瀾之家，發(fā)揚(yáng)光大者是名創(chuàng)優(yōu)品。

F-SPA模式的企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈條中雖然增加了加盟商這一環(huán)，但加盟商的加入絲毫沒有影響其對人貨場的管理以及對品牌、供應(yīng)鏈和商品開發(fā)的掌控，反過來又充分發(fā)揮加盟商在當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢，調(diào)動業(yè)務(wù)經(jīng)營之外的積極性和參與感，實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”的效果。

消費(fèi)升級帶來新機(jī)會

消費(fèi)升級在這兩年被公眾所提起，是支撐起升級的土壤有了，隨著收入提升，口袋里越來越有錢，一方面，5億中低收入群體從不知名的地?cái)傌涢_始選擇品牌和背后的放心；另一方面，1億多的新中產(chǎn)階層的崛起，互聯(lián)網(wǎng)和出境游的興起，中國人眼界逐漸寬闊，品味逐步提升，愿意為品質(zhì)、品牌、設(shè)計(jì)等買單。不管是又好又便宜的高性價(jià)比連鎖品牌還是設(shè)計(jì)師品牌都是廣義的消費(fèi)升級。

第一個(gè)明顯的趨勢是消費(fèi)者從“面子”消費(fèi)往“里子”消費(fèi)過渡明顯，從前有住別墅用300元床上用品的，有開豪車吃咸菜的現(xiàn)象?，F(xiàn)在，消費(fèi)者對品牌的認(rèn)可不再是只在意logo的識別，認(rèn)可的是品牌背后的品質(zhì)保證，所以外顯的大logo在弱化，外人看不到的居家用品購買頻次和購買金額在提升。

第二個(gè)明顯趨勢是消費(fèi)者的消費(fèi)類別正在從“物質(zhì)消費(fèi)”往“精神消費(fèi)”過渡，這個(gè)趨勢跟日美等成熟市場消費(fèi)者有同樣的變化曲線，只是發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)不同。2004年日本內(nèi)閣府的國民生活調(diào)查顯示，精神與物質(zhì)追求呈剪刀型增長；總務(wù)省家庭收支年報(bào)顯示，家庭的食品、家居、娛樂和交通費(fèi)用明顯下降，而教育、醫(yī)療、保險(xiǎn)和旅游支出在穩(wěn)步增長。

第三個(gè)趨勢是消費(fèi)者的生活方式發(fā)生了大變化，隨之帶來的品類消費(fèi)的場景擴(kuò)大機(jī)會。鴨脖是一個(gè)典型的品類，從過去佐餐的消費(fèi)場景變?yōu)樾蓍e食品、旅行食品，各地機(jī)場和火車站看到越來越多的周黑鴨，一個(gè)賣鴨脖的門店年銷售額24億。最早的中國人坐火車旅行時(shí)，消費(fèi)集中在方便面品類，而隨著更快的高鐵逐步取代綠皮車，人們路途時(shí)間變短，變?yōu)檫x擇更加美味和便攜的鴨脖作為旅途休閑食品。AC尼爾森市占分析數(shù)據(jù)顯示，2014年中國方便面市場銷售量同比下滑7%，延續(xù)了方便面連續(xù)4年下跌的態(tài)勢，也進(jìn)一步印證了以上分析。

何為好的連鎖企業(yè)？

對消費(fèi)連鎖業(yè)態(tài)來說，應(yīng)該拒絕中庸主義，要么追求極致性價(jià)比，要么追求高品質(zhì)，從設(shè)計(jì)和差異化去下功夫。所以聚焦和做減法是非常重要的思維，找準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者的真實(shí)訴求，而不必討好所有的消費(fèi)者。前段時(shí)間朋友圈盛傳一則笑話：在美國有本書，名叫《How to change your wife in 30 days》，一個(gè)星期之內(nèi)售出200萬本。直到作者發(fā)現(xiàn)，書名拼寫錯(cuò)誤，正確的應(yīng)該是《How to change your life in 30 days》。改正后整整一個(gè)星期，只賣了3本。如果你的消費(fèi)群體為男性群體，可能這本正確印刷的書籍就是個(gè)失敗的產(chǎn)品。

2016年極具話題性的名創(chuàng)優(yōu)品案例，再次印證了“模式創(chuàng)新能夠成功的前提是內(nèi)功修煉和公司經(jīng)營實(shí)力的具備”。

外界對名創(chuàng)優(yōu)品和創(chuàng)始人葉國富的報(bào)道已有太多，褒貶不一。很多人都有一些納悶的地方，對名創(chuàng)優(yōu)品來說，模式不是新的，商品也并非是原創(chuàng)的，團(tuán)隊(duì)還以哎呀呀團(tuán)隊(duì)為主，掌門人依然是哎呀呀創(chuàng)始人葉國富，但為什么能在短短的3年時(shí)間將門店規(guī)模拓展到1500家之多？除了增長速度，門店生意也比哎呀呀表現(xiàn)更為優(yōu)秀。

首先是對優(yōu)秀企業(yè)的模仿和學(xué)習(xí)，從國外到國內(nèi)，從電子產(chǎn)品到連鎖企業(yè)，這么做的舉不勝舉。大家對中國連鎖企業(yè)做這類事情不必過于苛責(zé)或者妄自菲薄，如何在學(xué)習(xí)模仿的基礎(chǔ)上做優(yōu)化和創(chuàng)新，才是值得追問和深究的。

從1887年英國出臺羞辱性的法案對以“模仿”和“廉價(jià)”著稱的“德國制造”進(jìn)行原產(chǎn)地標(biāo)識，經(jīng)過100多年的發(fā)展，“德國制造”搖身一變成為全球工匠精神和最高品質(zhì)的代言詞。當(dāng)今世界最大的汽車行業(yè)豐田汽車在1950年代戰(zhàn)后時(shí)期是模仿美國福特汽車起步的，賺取全球智能手機(jī)90%利潤的蘋果公司最早的產(chǎn)品多次“致敬”索尼，而亞洲最大的零售企業(yè)7-11著稱于世的“精益零售”思想又是學(xué)習(xí)了本國企業(yè)豐田的“精益制造”，再到連鎖的各行各業(yè)，模仿學(xué)習(xí)的成功案例就更多了。

問題的核心在于模仿學(xué)習(xí)中形成自己的差異化與競爭壁壘，而不是單單停留在模仿這個(gè)表面。

除了飽受爭議的VI、陳列、包裝的爭議之外，名創(chuàng)優(yōu)品的商業(yè)模式源自于日本大創(chuàng)，托管加盟模式是學(xué)習(xí)海瀾之家，這是不可否認(rèn)的事實(shí)。但是為什么國內(nèi)這么多模仿ZARA的企業(yè)，模仿優(yōu)衣庫的企業(yè)都以失敗告終，唯獨(dú)名創(chuàng)優(yōu)品的模仿能取得如此大的成功？名創(chuàng)優(yōu)品到底做對了哪些事？？

2014年上半年，名創(chuàng)優(yōu)品剛起步，并未完全進(jìn)入大眾的視野，筆者接觸創(chuàng)始人葉國富并了解這家企業(yè)，至今2年多的時(shí)間，有了一個(gè)相對較為完整的觀察。名創(chuàng)優(yōu)品的成功大抵可以總結(jié)為幾個(gè)方面：

1、外部的宏觀環(huán)境具備，在正確的時(shí)間點(diǎn)做了對的事情。首先是高加價(jià)率、高毛利為基礎(chǔ)的百貨服飾行業(yè)的下行給名創(chuàng)優(yōu)品提供了渠道替代的機(jī)遇，其次是上文提到的消費(fèi)者。

2、葉國富創(chuàng)立哎呀呀，積累了充裕的資金實(shí)力，一方面借助了哎呀呀的人才、商品開發(fā)、供應(yīng)鏈的固有優(yōu)勢，另一方面，通過高舉高打的方式建立體系和壁壘，快速搶占賽道第一，不給其他競爭對手留追趕的機(jī)會。

3、托管加盟模式被反復(fù)驗(yàn)證多年行之有效，可以通過加盟商的資源和資金，快速開店卡位，解決了連鎖發(fā)展的最大障礙——資金。

4、在大創(chuàng)的模式基礎(chǔ)上，在產(chǎn)品上做減法，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，提高門店形象和顧客體驗(yàn)，通過類似互聯(lián)網(wǎng)的快速試錯(cuò)機(jī)制，快速形成其品類組合。

所以，即便是在各種爭議和罵聲中，名創(chuàng)優(yōu)品已經(jīng)完成了國內(nèi)的初步布局和卡位，并開始全面的海外擴(kuò)張和國際化布局，并且把門店開到其“老師”大創(chuàng)的家門口日本。2014年筆者去日本市場走訪名創(chuàng)優(yōu)品門店時(shí)，其在日本東京池袋開的門店僅僅是一家15平方米的非核心商業(yè)區(qū)小店，位置偏，品類單一，商品價(jià)格為均一價(jià)100日元，門可羅雀，基本屬于非常初級的狀態(tài)。兩年之后的2016年，筆者再次在東京原宿看到名創(chuàng)優(yōu)品門店時(shí)，已經(jīng)大變樣，價(jià)格從100-500日元之間，門店形象、品質(zhì)和設(shè)計(jì)感都要比日本現(xiàn)存的大部分百元店要好，客流量也不錯(cuò)，而這一價(jià)位比傳統(tǒng)百元店更加適合日本消費(fèi)者。

不過，在名創(chuàng)優(yōu)品快速發(fā)展的過程中，仍然要經(jīng)受很多考驗(yàn)。讓加盟商賺錢不難，難的是持續(xù)讓加盟商賺錢，而對于其分成模式為基礎(chǔ)的托管加盟模式，更是核心所在。一方面考驗(yàn)的是優(yōu)質(zhì)門店的可獲取性和門店的合理性，另一方面考驗(yàn)的是人員流失情況下的體系建設(shè)，要保證及時(shí)補(bǔ)充新鮮血液，要保證其穩(wěn)定的服務(wù)水平和運(yùn)營能力。

連鎖業(yè)態(tài)年復(fù)一年，日復(fù)一日，持續(xù)進(jìn)行迭代和變化，但變的是品類、渠道與營銷手段，不變的是人貨場的精細(xì)化管理、供應(yīng)鏈和顧客服務(wù)等生意的本質(zhì)。創(chuàng)新和變化都是具有高度的不確定性，但非常值得連鎖企業(yè)去嘗試，我們把創(chuàng)新與變化比喻成“0”，而商業(yè)的本質(zhì)才是這些“0”前面的“1”，只有做好連鎖生意所具備的基礎(chǔ)工作，把合適的商品在合適的場所以合適的形式賣給合適的人，管好人貨場，搭建好體系和供應(yīng)鏈，做到單店盈利，再談后面的創(chuàng)新才有意義，正所謂“君子務(wù)本，本立而道生”。

（本文作者為開店幫創(chuàng)始人兼總經(jīng)理）