摘要：金融市場化的發(fā)展，帶來了新興業(yè)務(wù)的有利發(fā)展機(jī)遇，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛開始嘗試建立新興業(yè)務(wù)的利潤中心管理模式。文章基于2009年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主威廉姆森（Williamson）新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的多部門組織結(jié)構(gòu)理論，通過構(gòu)建“權(quán)責(zé)利坐標(biāo)軸”，來分析商業(yè)銀行經(jīng)營性職能部門如何向部門制利潤中心模式、事業(yè)部模式和控股子公司模式進(jìn)行再造，最后對不同模式進(jìn)行比較分析，并提出建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；利潤中心；再造；模式

一、 引言

商業(yè)銀行的利潤中心再造是指為適應(yīng)金融市場不斷發(fā)展，商業(yè)銀行改變原有的總—分—支層級管理模式，通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革，將經(jīng)營性職能部門打造成以利潤為導(dǎo)向、以價(jià)值創(chuàng)造為核心的相對獨(dú)立的組織單元。這種組織單元充分依托母行的平臺與經(jīng)營優(yōu)勢，不僅作為銀行內(nèi)設(shè)部門管理，更多是被視為獨(dú)立的經(jīng)營機(jī)構(gòu)。

從管理會計(jì)的角度，利潤中心（Profit Center）是責(zé)任中心的一種，是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，既對成本又對收入和利潤承擔(dān)責(zé)任的責(zé)任中心。在集團(tuán)內(nèi)部，利潤中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營個(gè)體，能夠編制獨(dú)立利潤表，對利潤形成的動(dòng)因有控制權(quán)和決定權(quán)，以其盈虧金額來評估經(jīng)營績效，是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。

我國商業(yè)銀行在總行層面基本都設(shè)立了經(jīng)營性質(zhì)的職能部門，從組織結(jié)構(gòu)理論上講屬于U型結(jié)構(gòu)（一元結(jié)構(gòu)或單一型結(jié)構(gòu)），那么對這些經(jīng)營性的職能部門到底該如何進(jìn)行組織的優(yōu)化與模式的重構(gòu)呢？一個(gè)改革的重要方向就是向利潤中心模式進(jìn)行再造。從國內(nèi)外商業(yè)銀行實(shí)踐看，對于經(jīng)營性職能部門的再造主要有三種并列的模式：U′型模式再造（Unitary Structure，U-form），即改進(jìn)的U型結(jié)構(gòu)，當(dāng)前在商業(yè)銀行中多表現(xiàn)為部門制利潤中心模式；M型模式再造（Multidivisional Structure，M-form），即向多元結(jié)構(gòu)或稱多分支模式的再造，當(dāng)前在商業(yè)銀行中表現(xiàn)為事業(yè)部模式；H型模式的再造（Holding Company Structure，H-form），即分權(quán)控股公司模式，當(dāng)前在商業(yè)銀行中表現(xiàn)為控股子公司模式。

二、 商業(yè)銀行利潤中心再造的模式與路徑

利潤中心再造的關(guān)鍵就是進(jìn)行權(quán)責(zé)利的劃分與匹配，本文構(gòu)建“權(quán)、責(zé)、利坐標(biāo)軸”來探討再造中的不同模式與路徑。

1. 從U型到U′結(jié)構(gòu)的再造——部門利潤中心模式。U型結(jié)構(gòu)中的主要運(yùn)營單位是各種職能部門，如銷售部門、財(cái)務(wù)部門和生產(chǎn)部門等（見圖2）。威廉姆森認(rèn)為在一些中等規(guī)模的企業(yè)內(nèi)，按照職能進(jìn)行分工有利于擴(kuò)大規(guī)模報(bào)酬，同時(shí)也可以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)力分部門管理，以便對企業(yè)各部分實(shí)施控制。然而隨著部門的輻射擴(kuò)張，U型結(jié)構(gòu)更容易導(dǎo)致“有限理性”和“累積失控效應(yīng)”，因此需要對其進(jìn)行利潤中心化的再造，即從U型再造為U′型的結(jié)構(gòu)。圖2中，財(cái)務(wù)部門和工程部門通常為成本中心，而生產(chǎn)部門和銷售部門可以再造為一個(gè)整體的利潤中心，即成立一個(gè)利潤中心化的運(yùn)營部門。

威廉姆森認(rèn)為U型職能部門再造后的U′型的設(shè)計(jì)方案應(yīng)涵蓋以下幾個(gè)方面：首先可識別企業(yè)內(nèi)部可分離的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，即確定哪些U型結(jié)構(gòu)部門可以向U′結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造；其次賦予U′結(jié)構(gòu)單位以準(zhǔn)自治的身份（通常認(rèn)為具有部門利潤中心的性質(zhì)）；其次監(jiān)控U′部門的效率表現(xiàn)，并提供激勵(lì)；最后將現(xiàn)金流分配到收益率高的U′部門內(nèi)，使其變?yōu)閼?zhàn)略經(jīng)營單位。

圖1中，部分授權(quán)與職能部門責(zé)任的交點(diǎn)就是經(jīng)營性職能部門（商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門）向部門制利潤中心模式進(jìn)行再造。商業(yè)銀行部門制利潤中心的經(jīng)營和管理的職責(zé)主要或全部在總行層面，即以總行為主、分行為輔，或完全集中在總行層面開展的業(yè)務(wù)。再造后的利潤中心對內(nèi)作為總行一級部門，對外為經(jīng)營性直屬機(jī)構(gòu)，專門經(jīng)營特定金融業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，總行直接開展?fàn)I銷和服務(wù)，獨(dú)立核算且以利潤為主要考核指標(biāo)。比如工商銀行對金融市場部、資產(chǎn)托管部、貴金屬業(yè)務(wù)部、票據(jù)營業(yè)部、公司業(yè)務(wù)二部、養(yǎng)老金業(yè)務(wù)部、資產(chǎn)管理部、投資銀行部、私人銀行部等9個(gè)一級部門成為實(shí)體或模擬利潤中心的再造。

部分授權(quán)：部門利潤中心對內(nèi)是總行相對獨(dú)立的經(jīng)營機(jī)構(gòu)，與傳統(tǒng)內(nèi)設(shè)部門相比，利潤中心獨(dú)立核算，且脫離系統(tǒng)管理職能。所謂系統(tǒng)管理職能是指，由于部門利潤中心全部或主要集中在總行層面，即對分行不需行使條線業(yè)務(wù)管理權(quán)（業(yè)務(wù)指導(dǎo)、計(jì)劃制定等的權(quán)利）和系統(tǒng)行政管理權(quán)（系統(tǒng)內(nèi)部的考核、人財(cái)物資源配置、人員聘用等的權(quán)利）?？傂袑Σ块T利潤中心是高度集權(quán)，僅賦予其在業(yè)務(wù)上的一般經(jīng)營決策權(quán)。

職能部門責(zé)任：部門利潤中心直接經(jīng)營分行無法辦理的或者適合總行直接經(jīng)營的業(yè)務(wù)，利潤中心職能部門不同于商業(yè)銀行以往的傳統(tǒng)內(nèi)設(shè)部門，部門利潤中心以利潤為主要經(jīng)營目標(biāo)，對利潤形成的過程和結(jié)果負(fù)責(zé)，主要以盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。同時(shí)部門利潤中心還共享全行的營銷渠道和資源，并兼負(fù)產(chǎn)品研發(fā)與創(chuàng)新，人才培訓(xùn)等成本中心的職責(zé)。

2. 從U型到M型結(jié)構(gòu)的再造——事業(yè)部模式。威廉姆森認(rèn)為不僅需要對U型部門實(shí)施多部門化，還需引入更多的層級，即從簡單層級結(jié)構(gòu)到復(fù)合型層級結(jié)構(gòu)（如圖3中成立了不同的運(yùn)營部門A和B）。由此當(dāng)運(yùn)營部門中按產(chǎn)品、地區(qū)或品牌劃分子部門之后，M型結(jié)構(gòu)就順應(yīng)出現(xiàn)。早在20世紀(jì)20年代初，杜邦公司以及通用汽車公司率先設(shè)計(jì)出多部門的M型結(jié)構(gòu)。這一組織創(chuàng)新以半自治的運(yùn)營部門替代了U型企業(yè)結(jié)構(gòu)下的職能部門，并在每個(gè)半自治的運(yùn)營部門中再按照職能來劃分子部門，因此可以把這些運(yùn)營部門描述為小規(guī)模的、特殊的U型結(jié)構(gòu)。圖3中，運(yùn)營部門A是一個(gè)整體的M型結(jié)構(gòu)的利潤中心，其內(nèi)設(shè)有生產(chǎn)部門、銷售部門、財(cái)務(wù)部門、工程部門等U型職能部門。同時(shí)還要求總部管理層具備內(nèi)部控制機(jī)制和內(nèi)部資源分配能力，即需要成立針對M型結(jié)構(gòu)的最高協(xié)調(diào)辦公室，內(nèi)部控制機(jī)制可以評估運(yùn)營部門的業(yè)績，內(nèi)部資源分配能力有利于把資源分配給收益率高的用途上。

回到圖1中，可以尋找到從U型到M型的交點(diǎn)，即中度授權(quán)與條線經(jīng)營責(zé)任的交點(diǎn)。這個(gè)交點(diǎn)就是職能部門向M型結(jié)構(gòu)再造的點(diǎn)，現(xiàn)階段商業(yè)銀行的M型結(jié)構(gòu)主要表現(xiàn)為事業(yè)部制（Multidivisional Division）的模式。事業(yè)部通常表現(xiàn)為在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，在經(jīng)營管理上有很強(qiáng)和自主性，實(shí)行獨(dú)立核算，是一種分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，又稱為“聯(lián)邦分權(quán)化”或“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”。如我國民生銀行從2007年開始組建了地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部和貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場三大產(chǎn)品事業(yè)部。

中度授權(quán)：當(dāng)商業(yè)銀行總行管理層持續(xù)并廣泛參與部門經(jīng)營事務(wù)時(shí)，M型結(jié)構(gòu)就會徹底破壞。這一過程中，總行無法區(qū)別戰(zhàn)略性問題和運(yùn)營問題之間的不同，因此有效的部門化要求總行管理層保持適當(dāng)?shù)木嚯x，這就要求總行要分權(quán)給事業(yè)部。當(dāng)然，總行對事業(yè)部的分權(quán)并不是分全部的權(quán)利，雖然總部一般不參與運(yùn)營部門內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的執(zhí)行，但其間接影響仍然是巨大的。總行可以通過制定雇工政策，包括選拔標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)部培訓(xùn)、晉升等，來保持高層目標(biāo)和事業(yè)部的行為保持一致。

條線經(jīng)營責(zé)任：事業(yè)部的條線經(jīng)營責(zé)任指既對條線業(yè)務(wù)（主要以產(chǎn)品、客戶和渠道條線來劃分）的全部經(jīng)營管理活動(dòng)和盈利狀況負(fù)責(zé)，也對本部門的管理負(fù)最終責(zé)任。這種責(zé)任體現(xiàn)在兩個(gè)方面，首先是總行對事業(yè)部的責(zé)任?？傂袑⑦\(yùn)營決策的職責(zé)分配給各個(gè)（基本上是自我管理的）運(yùn)營部門（即事業(yè)部）。事業(yè)部內(nèi)部具備完整的組織架構(gòu)。事業(yè)部內(nèi)部既設(shè)置前臺營銷管理部門，也設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)、人力、內(nèi)控、財(cái)會等中后臺部門，對內(nèi)行使一套完整的系統(tǒng)控制管理責(zé)任。

3. 從U型到H型的再造——控股子公司模式。威廉姆森認(rèn)為有些部門化的企業(yè)實(shí)質(zhì)上是控股公司，因?yàn)樗麄內(nèi)狈Ρ匾目刂茩C(jī)制。H型（Holding Company）結(jié)構(gòu)就是一種松散的分部門化結(jié)構(gòu)，即這是一種缺乏必需的內(nèi)部控制機(jī)制的部門化企業(yè)，其分部往往通過子公司的關(guān)系附屬于母公司，總部對各運(yùn)營的單位的控制非常有限而且不成系統(tǒng)，因此H型結(jié)構(gòu)有著高度的自治權(quán)。圖1中，高度授權(quán)與獨(dú)立法人責(zé)任的交點(diǎn)就是職能部門向控股子公司模式的再造。商業(yè)銀行控股子公司模式是母行將相關(guān)業(yè)務(wù)拆分出來，設(shè)立獨(dú)立子公司，子公司的組織管理、風(fēng)控體系、財(cái)務(wù)會計(jì)均獨(dú)立于母行。例如國際上先進(jìn)的私人銀行所采用的組織模式多是控股子公司制。國內(nèi)的商業(yè)銀行主要通過投行、租賃、基金、保險(xiǎn)等綜合化經(jīng)營組建附屬子公司機(jī)構(gòu)。

高度授權(quán)。母行對控股子公司高度授權(quán)。母行將具體的業(yè)務(wù)管理和行政管理權(quán)限全部交于子公司，但母行有權(quán)對控股子公司的經(jīng)營情況進(jìn)行審計(jì)和核查，并提出整改意見。子公司按照公司治理方式進(jìn)行系統(tǒng)管理，具備健全的組織架構(gòu)、清晰的職責(zé)邊界、同時(shí)具有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制、激勵(lì)約束和信息披露制度。

獨(dú)立法人責(zé)任?？毓勺庸究梢砸宰约旱拿x獨(dú)立進(jìn)行各類民事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，同時(shí)子公司要遵守母行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理政策?？毓勺庸九c母行實(shí)行統(tǒng)一的會計(jì)制度，母行要對控股子公司經(jīng)營計(jì)劃、財(cái)務(wù)會計(jì)、資金調(diào)配、對外擔(dān)保以及關(guān)聯(lián)交易等方面進(jìn)行監(jiān)督管理。

三、 結(jié)論及建議

1. 對不同模式的比較分析。

（1）對部門制利潤中心模式的分析。相對于商業(yè)銀行傳統(tǒng)的內(nèi)設(shè)部門模式，向部門利潤中心再造的主要優(yōu)勢：首先有利于提升市場競爭能力。部門利潤中心直接面對市場，具有高度生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，對市場反應(yīng)更加靈敏直接，有助于激發(fā)部門活力，提高資產(chǎn)運(yùn)作效率和產(chǎn)品競爭力。其次有利于提升營銷平臺等級。通過總對總營銷，平臺等級較高，切入效果更好。最后有利于發(fā)揮總行政策優(yōu)勢。部門利潤中心直接參與經(jīng)營，有利于提高總行對市場的識別，充分發(fā)揮總行的政策優(yōu)勢，提升產(chǎn)品研發(fā)能力。

不足在于：首先是總行盈利壓力大。系統(tǒng)管理職能剝離后，業(yè)務(wù)拓展壓力主要集中到總行，總行直接經(jīng)營并維持盈利壓力增大。其次是條線管理職能弱化。利潤中心作為一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營機(jī)構(gòu)，如何與分行有效配合并形成合力難度較大。最后是權(quán)責(zé)不完全對等。與高度的經(jīng)營決策權(quán)相比，部門利潤中心一般僅具有有限的人、財(cái)、物權(quán)限，可能會造成權(quán)責(zé)利的不一致。

（2）對事業(yè)部制利潤中心模式的分析。事業(yè)部模式具有如下優(yōu)勢：首先是有利于提高客戶服務(wù)能力。事業(yè)部按照業(yè)務(wù)流程進(jìn)行職責(zé)分工，職能單位橫向聯(lián)系順暢，降低了條線內(nèi)部交易成本。事業(yè)部擁有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場，能夠更好地提供多樣化、差異化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及解決方案，決策將更貼近客戶及市場需求。其次是有利于提高責(zé)權(quán)利的結(jié)合程度。事業(yè)部制具有高度自主的經(jīng)營決策權(quán)、人財(cái)物資源配置權(quán)和人員任用考核權(quán)，能夠較好地落實(shí)責(zé)任約束機(jī)制、權(quán)力保障機(jī)制和利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制。最后是有利于提高管理的專業(yè)化程度?？傂新毮芏ㄎ粡娜粘２僮餍詷I(yè)務(wù)向制定事業(yè)部長期戰(zhàn)略與規(guī)劃轉(zhuǎn)移，專注于加強(qiáng)對事業(yè)部經(jīng)營的監(jiān)控和考核，組織跨部門的溝通與協(xié)調(diào)。同時(shí)，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營決策，讓專業(yè)的人來做專業(yè)的事，有利于提高事業(yè)部經(jīng)營管理效率。

不足在于：首先是機(jī)構(gòu)龐雜?？傂信c事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)存在重復(fù)設(shè)置和建設(shè)問題，可能造成人財(cái)物的浪費(fèi)，增加銀行的管理和組織成本。其次是易產(chǎn)生條塊矛盾。事業(yè)部與分行之間存在互相競爭和滲透，可能導(dǎo)致銀行內(nèi)部由于利益沖突而出現(xiàn)內(nèi)耗。

（3）對控股子公司模式的分析?？毓勺庸灸Ｊ骄哂腥缦聝?yōu)勢：首先有利于拓寬業(yè)務(wù)。子公司受銀行監(jiān)管政策約束相對較少，業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍擴(kuò)大，有利于開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)品種，全行收入更加多元化。其次有利于發(fā)揮市場導(dǎo)向。實(shí)行以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營機(jī)制，可同時(shí)為客戶提供一站式金融服務(wù)，市場響應(yīng)速度更快、更及時(shí)，有利于提升市場競爭力和價(jià)值創(chuàng)造力。最后有利于采取更加靈活的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)現(xiàn)市場化的用人機(jī)制和管理模式，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，更好地激發(fā)業(yè)務(wù)經(jīng)營的活力。

不足在于：首先是總部控制可能弱化。母行需按照法律和公司章程來行使對子公司的控制權(quán)，控制方法和控制范圍弱于事業(yè)部模式。其次是加大管控風(fēng)險(xiǎn)。子公司具有獨(dú)立法人資格，往往不能有效及時(shí)傳導(dǎo)總行戰(zhàn)略規(guī)劃與政策制定。最后是增加稅務(wù)成本。母子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和內(nèi)部利益劃轉(zhuǎn)時(shí)需要獨(dú)立納稅，可能導(dǎo)致增加稅務(wù)成本。

2. 建議。這三種利潤中心再造的模式可以進(jìn)行演化和優(yōu)化組合，如部門制利潤中心可以發(fā)展成事業(yè)部制、事業(yè)部制也可以發(fā)展成控股子公司、部門制利潤中心也可以直接發(fā)展成控股子公司制。在圖1中，將權(quán)與責(zé)的交點(diǎn)連成一條線，即利潤中心再造模式中的利的再造。這個(gè)“利”主要是涉及財(cái)務(wù)管理的控制體系，包括核算報(bào)告體系、預(yù)算管理體系、利潤分成體系、績效管理體系和資源配置體系。

首先，應(yīng)建立完備的核算報(bào)告體系。獨(dú)立建賬核算是利潤中心再造的前提和基礎(chǔ)，只有獨(dú)立建賬，才能準(zhǔn)確核算再造后部門的經(jīng)營業(yè)績。對再造部門既要按集（下轉(zhuǎn)第75頁）團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度建立單獨(dú)的財(cái)務(wù)會計(jì)賬，又要根據(jù)集團(tuán)管理需要編制單獨(dú)的管理會計(jì)賬，兩者缺一不可。

其次，應(yīng)建立精準(zhǔn)的預(yù)算管理體系。需要在準(zhǔn)確核算的基礎(chǔ)上，將利潤中心的再造部門作為獨(dú)立預(yù)算單元，下達(dá)精準(zhǔn)的預(yù)算目標(biāo)。需要建立“財(cái)務(wù)會計(jì)+管理會計(jì)”雙維預(yù)算，同時(shí)下達(dá)財(cái)務(wù)會計(jì)利潤計(jì)劃和管理會計(jì)模擬計(jì)劃。

第三，應(yīng)建立清晰的利潤分成體系。利益分成是推行利潤中心再造的關(guān)鍵，只有合理分配再造部門與其他聯(lián)合營銷主體之間的利益，建立健全利益分成機(jī)制，才能推進(jìn)再造的順利實(shí)施。利益分成要堅(jiān)持責(zé)權(quán)利一致的原則，明確利益分成各環(huán)節(jié)的操作流程和管理規(guī)范，厘清各方在聯(lián)合營銷過程中的貢獻(xiàn)，按貢獻(xiàn)大小明確分成比例，準(zhǔn)確反映再造部門的經(jīng)營業(yè)績。

最后，應(yīng)建立有效的績效考核。有效的績效考核是推行利潤中心再造的必要條件，對再造部門的考核，要以利潤創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)管理和市場競爭力為主，注重結(jié)果考核，引導(dǎo)其提升價(jià)值創(chuàng)造力、風(fēng)險(xiǎn)控制力和市場競爭力。

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作者簡介：王興旺（1984-），男，漢族，黑龍江省密山市人，中國農(nóng)業(yè)銀行總行與清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院聯(lián)合培養(yǎng)博士后，研究方向?yàn)樯虡I(yè)銀行利潤中心管理模式。