王嵐+莫凡

摘要：在需求多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，越來越多的制造企業(yè)通過服務(wù)化轉(zhuǎn)型，以各種形式為消費(fèi)者提供服務(wù)，而非單一的產(chǎn)品，以謀求自己企業(yè)更長(zhǎng)的生存與更好的發(fā)展。文章以青島海爾集團(tuán)為例，分析其服務(wù)化轉(zhuǎn)型以來的戰(zhàn)略變化及為新戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的具體途徑，進(jìn)而分析促成海爾有效轉(zhuǎn)型的條件，提出服務(wù)化轉(zhuǎn)型有效實(shí)施的策略，以此為有服務(wù)化轉(zhuǎn)型意向和正在轉(zhuǎn)型中的制造企業(yè)提供參考。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)；服務(wù)化轉(zhuǎn)型；海爾集團(tuán)

一、 引言

隨著經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)與科技高速發(fā)展，資源和環(huán)境變化，傳統(tǒng)制造業(yè)低成本、高污染大批量制造產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式越來越不能適應(yīng)市場(chǎng)需求；消費(fèi)者不再停留于對(duì)產(chǎn)品功用的基礎(chǔ)性要求，轉(zhuǎn)而追逐更高層次的服務(wù)體驗(yàn)；于是，越來越多的制造企業(yè)通過服務(wù)化轉(zhuǎn)型，以各種形式為消費(fèi)者提供服務(wù)，而非單一的產(chǎn)品，以謀求自己企業(yè)更長(zhǎng)的生存與更好的發(fā)展。服務(wù)化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為傳統(tǒng)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)更好更快發(fā)展的有效途徑（馮曉，2016）。自2009年來，青島海爾集團(tuán)以服務(wù)化轉(zhuǎn)型為目標(biāo)，開拓多種服務(wù)型業(yè)務(wù)，在不同領(lǐng)域?qū)嵤┎煌瑧?zhàn)略，至今已卓有成效。本文以海爾為例，結(jié)合實(shí)際案例，分析制造企業(yè)在服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中選擇的戰(zhàn)略路徑，以期對(duì)處于相似境況的企業(yè)轉(zhuǎn)型提供參考。

二、 制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型理論文獻(xiàn)

由于市場(chǎng)與客戶需求的雙重壓力，向服務(wù)化轉(zhuǎn)型成為制造型企業(yè)重新獲得競(jìng)爭(zhēng)力的有效措施。制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型一方面是企業(yè)從提供基于產(chǎn)品導(dǎo)向的服務(wù)向基于過程導(dǎo)向的服務(wù)轉(zhuǎn)變，另一方面是核心企業(yè)與客戶之間由交易型向關(guān)系型轉(zhuǎn)變（Carlborg & Kindstrm，2014）。

1. 轉(zhuǎn)型過程。已有的研究根據(jù)服務(wù)的深入程度和多樣化程度對(duì)服務(wù)化過程進(jìn)行了分類，比如將制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型分為企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品，產(chǎn)品加部分附加服務(wù)，產(chǎn)品和集成服務(wù)三個(gè)階段（Vandermerwe & Rada，1988）。一些學(xué)者按照拓寬服務(wù)提升產(chǎn)品價(jià)值將服務(wù)化的過程分為嵌入服務(wù)、拓展服務(wù)、客戶相關(guān)服務(wù)和一體化綜合解決方案服務(wù)四個(gè)階段（Wise & Baumgartner，1999）。進(jìn)一步的，一些研究把服務(wù)化分解為解決問題導(dǎo)向型服務(wù)，集成導(dǎo)向服務(wù)，咨詢導(dǎo)向服務(wù)、融資導(dǎo)向服務(wù)和一體化綜合導(dǎo)向型服務(wù)幾個(gè)階段，這些分類方法在一定程度上揭示了企業(yè)服務(wù)化戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型和發(fā)展過程（張青山、逯曉宇、徐偉，2014）。

2. 轉(zhuǎn)型要素。從外部環(huán)境來看，隨著科技發(fā)展及制造行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大化和方向的專一化，制造業(yè)與服務(wù)業(yè)之間的界限越來越模糊；此外信息咨詢行業(yè)的興起和物流業(yè)的迅速發(fā)展為制造業(yè)與服務(wù)業(yè)間的交叉提供便捷。以上皆為制造企業(yè)的服務(wù)化轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了有利的外在條件。另外從內(nèi)部換進(jìn)來看，一些研究從服務(wù)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)部要素展開研究。服務(wù)化戰(zhàn)略實(shí)施需要組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化等相關(guān)要素的變革支撐，形成更為復(fù)雜的“產(chǎn)品+服務(wù)”的產(chǎn)出（姜黎輝，2016）。一些研究學(xué)者運(yùn)用多案例方法探索了服務(wù)化戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)變革的關(guān)系（Gebauer & Fleisch，2007）。在信息搜尋方面，制造企業(yè)需要獲得新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)和多變的客戶需求信息，需要培育資源整合能力和網(wǎng)絡(luò)的關(guān)系管理能力，重塑業(yè)務(wù)流程和激勵(lì)機(jī)制（方潤(rùn)生、郭朋飛、李婷，2014）。

三、 海爾戰(zhàn)略發(fā)展與轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀

1. 發(fā)展概述。目前青島海爾集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱海爾）下設(shè)240多家法人單位，設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷中心遍及世界30多個(gè)國家，涉及眾多產(chǎn)業(yè)鏈上幾乎所有的節(jié)點(diǎn)，擁有員工超過5萬人，全世界超過100個(gè)國家和地區(qū)的人都是海爾的用戶，而讓海爾家喻戶曉的白色家電業(yè)務(wù)僅是海爾商業(yè)帝國眾多業(yè)務(wù)的冰山一角。

跟隨時(shí)代變遷，海爾一共實(shí)施過五個(gè)戰(zhàn)略：名牌、多元化、國際化、全球化以及網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略從2012年開始實(shí)施，預(yù)計(jì)施行至2019年。對(duì)于它。海爾自己的理解是：“從傳統(tǒng)制造家電產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)……打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各方的共贏增值”。

2. 轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀。2007年，海爾首次提出向服務(wù)化轉(zhuǎn)型。為此，海爾需要完成三個(gè)轉(zhuǎn)變：顧客和用戶思維方式的轉(zhuǎn)變，員工與用戶關(guān)系的轉(zhuǎn)變，互聯(lián)工廠與用戶關(guān)系的轉(zhuǎn)變。首先，改變消費(fèi)者對(duì)海爾產(chǎn)品制造提供商的定位，讓其意識(shí)到接下來海爾將會(huì)提供他們所需要的服務(wù)，并且過程中需要他們的參與和支持；其次，為適應(yīng)企業(yè)全新的戰(zhàn)略模式，海爾員工要改變?cè)谄髽I(yè)中按章做事的思維模式，發(fā)揮創(chuàng)新靈動(dòng)意識(shí)，根據(jù)客戶需求及時(shí)變更工作內(nèi)容和目標(biāo)；最后，互聯(lián)工廠將是把客戶需求及員工業(yè)務(wù)變?yōu)榉?wù)產(chǎn)出的最終平臺(tái)。

針對(duì)這三個(gè)目標(biāo)，海爾提出了三個(gè)方向的具體行動(dòng)：一，企業(yè)平臺(tái)化。讓企業(yè)從產(chǎn)品的制造者變成滿足消費(fèi)者需求的終端，同時(shí)整合企業(yè)內(nèi)外資源，讓客戶體驗(yàn)一站式服務(wù)，并實(shí)現(xiàn)與用戶交互。二，員工創(chuàng)客化。海爾將每一位有創(chuàng)新與執(zhí)行能力的員工及社會(huì)人員視為創(chuàng)客，為他們提供建立小型創(chuàng)業(yè)公司的場(chǎng)所、資金、服務(wù)，乃至全方面的解決方案。到2015年底，海爾平臺(tái)吸引了30億創(chuàng)投基金，1 000多家風(fēng)投機(jī)構(gòu)，孵化了1 160個(gè)項(xiàng)目，其中100多家創(chuàng)業(yè)公司年?duì)I業(yè)額過億。三，用戶個(gè)性化。利用互聯(lián)網(wǎng)打破時(shí)空局限，讓海爾平臺(tái)上的創(chuàng)客們與用戶無障礙溝通，有效提取并分析數(shù)據(jù)，在明確客戶需求后投入生產(chǎn)或服務(wù)，并且在后期準(zhǔn)備過程中客戶全方位監(jiān)督以取得及時(shí)的反饋。截止到目前，海爾服務(wù)化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功渡過初始，進(jìn)入發(fā)展階段。

四、 海爾服務(wù)化轉(zhuǎn)型途徑

為實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，企業(yè)需要根據(jù)自己的現(xiàn)狀與最終轉(zhuǎn)型目標(biāo)選擇適合的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。依據(jù)內(nèi)外因素，海爾對(duì)集團(tuán)內(nèi)不同的業(yè)務(wù)進(jìn)行了差異化的戰(zhàn)略部署。

1. 互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化?；ヂ?lián)網(wǎng)的普及與發(fā)展是促成傳統(tǒng)制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的推力，也是幫助企業(yè)完成轉(zhuǎn)型的助力。因此，在制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中，向互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)軍是眾多轉(zhuǎn)型選擇中的優(yōu)選。平臺(tái)化，企業(yè)不再是封閉的個(gè)體，而是一個(gè)所有資源自由有序移動(dòng)的場(chǎng)所。在企業(yè)內(nèi)部，各部門之間不再劃分明顯界限，而是根據(jù)不同項(xiàng)目流動(dòng)組合，各司其職；同時(shí)，外部服務(wù)提供商在平臺(tái)上搜索適合自己的項(xiàng)目，主動(dòng)競(jìng)標(biāo)；用戶在更多的服務(wù)提供商中挑出更符合自己需求的。平臺(tái)資源時(shí)刻保持流通，優(yōu)勝劣汰。

（1）海爾U+智慧生活平臺(tái)。無論海爾業(yè)務(wù)如何擴(kuò)展，白色家電作為老本行，一直是海爾盈利的重頭，因此，針對(duì)現(xiàn)在家電行業(yè)智能化發(fā)展趨勢(shì)，2014年3月，海爾U+智慧生活平臺(tái)正式上線。其實(shí)質(zhì)是一套操作系統(tǒng)，包括了一整套智能居家方案。通過裝配，海爾將不僅限于海爾品牌的家居作為網(wǎng)器連接，讓用戶實(shí)現(xiàn)對(duì)自己家里設(shè)施的遠(yuǎn)程控制，所有操作只需通過手機(jī)上“優(yōu)家APP”實(shí)現(xiàn)。但其更加強(qiáng)大的功能在于平臺(tái)上為用戶提供的七大生態(tài)服務(wù)：洗護(hù)、用水、空氣、美食、健康、安全和娛樂。通過網(wǎng)器鏈接，海爾終端可以對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析，給用戶提供相應(yīng)的問題解決辦法。例如，用水生態(tài)中，海爾通過網(wǎng)器監(jiān)控水質(zhì)的硬度等指標(biāo)，針對(duì)客戶所在地區(qū)水的特點(diǎn)設(shè)計(jì)解決方案；美食生態(tài)中，海爾平臺(tái)孵化出來的網(wǎng)器馨廚冰箱，不僅具備普通冰箱的功能，還可以與用戶進(jìn)行智能交互，為用戶提供購買、菜譜、烹飪指導(dǎo)等服務(wù)，并讓用戶在烹飪的同時(shí)實(shí)現(xiàn)娛樂和社交軟件分享的功能。

海爾U+智慧生活平臺(tái)并不孤立存在。一方面，它連接著海爾為適應(yīng)“后電商時(shí)代”而搭建的海爾網(wǎng)上商城，海爾日日順等網(wǎng)絡(luò)購物平臺(tái)，與愛奇藝、京東等成為戰(zhàn)略合作伙伴，支撐其眾多服務(wù)功能；另一方面，它還是進(jìn)入海爾另服務(wù)平臺(tái)——COSOMO互聯(lián)工廠云平臺(tái)的端口。

（2）COSMO互聯(lián)工廠云平臺(tái)。COSMO平臺(tái)，是一個(gè)以互聯(lián)工廠為中心，前端用戶交互定制平臺(tái)“眾創(chuàng)匯”征集用戶意圖，后端供應(yīng)商平臺(tái)“海達(dá)源”為生產(chǎn)設(shè)計(jì)提供原材料的智能家電定制網(wǎng)絡(luò)。2005年，海爾意向由傳統(tǒng)制造向大規(guī)模定制生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，2012年實(shí)踐的互聯(lián)工廠正是付諸這一想法的第一步。

互聯(lián)工廠與海爾旗下的另兩大平臺(tái)模塊眾創(chuàng)匯和海達(dá)源合作，眾創(chuàng)匯里的用戶提供定制方案，海達(dá)源上的供應(yīng)商直接與用戶溝通，讓用戶選擇，在確定生產(chǎn)方案后用戶繼續(xù)監(jiān)督生產(chǎn)，運(yùn)輸?shù)攘鞒?，最后通過U+智慧生活平臺(tái)不斷獲得反饋改進(jìn)方案。如此，用戶成為了生產(chǎn)合作者，最終產(chǎn)品會(huì)更加符合他們的需求。在整個(gè)過程中，海爾不再扮演產(chǎn)品的制造者，而是創(chuàng)造為客戶提供解決方案的平臺(tái)提供者。至今，平臺(tái)上交互產(chǎn)生了4 000多個(gè)方案，第一臺(tái)定制空調(diào)已經(jīng)在杭州下線。

2. 戰(zhàn)略聯(lián)盟。為實(shí)現(xiàn)向服務(wù)行業(yè)進(jìn)軍，企業(yè)可選擇與服務(wù)行業(yè)企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，但由于兩者間可能存在競(jìng)爭(zhēng)，此類合作關(guān)系較難達(dá)成；企業(yè)還可以選擇與上、下游利益相關(guān)者達(dá)成戰(zhàn)略合作，利用他們已經(jīng)有的經(jīng)驗(yàn)與資源，發(fā)展他們成為自己的客戶，打開進(jìn)入服務(wù)業(yè)的準(zhǔn)入壁壘。

（1）日日順物流。2006年，海爾成立了結(jié)合銷售、物流、售后等業(yè)務(wù)于一體的品牌“日日順”，后并在香港上市。日日順通過自己搭建的海爾商城和日日順商城平臺(tái)，為海爾及其他品牌提供服務(wù)，主要目標(biāo)市場(chǎng)為三、四線城市的大件物流運(yùn)輸，以“按約送達(dá)、送裝同步、超時(shí)免單”的差異化戰(zhàn)略作為服務(wù)亮點(diǎn)。發(fā)展至今，日日順已在全國建立了83個(gè)物流中心、6 000個(gè)服務(wù)中心，并能在近1 000個(gè)城市達(dá)到48小時(shí)，甚至24小時(shí)內(nèi)送達(dá)（張麗、董興華，2014）。

日日順物流平臺(tái)遵循海爾轉(zhuǎn)型方向之一的“員工創(chuàng)客化”，平臺(tái)上九萬輛服務(wù)車并不是海爾的資產(chǎn)，這些車及他們的所有者都是日日順的小微創(chuàng)業(yè)者，負(fù)責(zé)向平臺(tái)的用戶提供服務(wù)，而海爾則負(fù)責(zé)提供讓他們獲得業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)平臺(tái)。這種模式將用戶體驗(yàn)與服務(wù)人員的收益掛鉤，不但大幅提高了服務(wù)質(zhì)量，降低海爾轉(zhuǎn)型成本，也使得整套物流體系深入到全國各個(gè)地方，入村入戶。

除了創(chuàng)新的員工管理模式，日日順豐富的戰(zhàn)略合作資源也是其迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的原因之一。2013年12月6日，阿里巴巴集團(tuán)與海爾簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，并戰(zhàn)略入股22.8億港元。由此，日日順物流訂單中海爾自有品牌電器的運(yùn)送比例從70%下降到50%（藍(lán)齊，2013）。同時(shí)，日日順還與京東、小米、顧家等多領(lǐng)域品牌有戰(zhàn)略合作關(guān)系，為他們提供物流運(yùn)輸、資金回收等服務(wù)。其中，由海爾孵化的小微企業(yè)牛電科技，在日日順物流的幫助下，他們的小牛電動(dòng)車做到了一倉發(fā)全國、送裝同步及貨票同步，極速提高客戶滿意度，樹立了好口碑。

（2）海爾金融。由于信用級(jí)別較低，沒有足夠的抵押資產(chǎn)，位于供應(yīng)鏈中心企業(yè)上下游的小企業(yè)常會(huì)面臨資金鏈緊張的困境，供應(yīng)鏈金融的產(chǎn)生與發(fā)展則可以很好的幫助他們脫離困境，并間接促進(jìn)他們與中心企業(yè)之間的交易順暢。海爾作為一個(gè)多條供應(yīng)鏈上的中心企業(yè)在決定向服務(wù)化轉(zhuǎn)型后，也涉足了金融領(lǐng)域。

2014年3月，海爾云貸作為海爾集團(tuán)的全資子公司正式成立。業(yè)務(wù)包括供應(yīng)鏈金融等多方面，并為其他企業(yè)定制成套的金融解決方案。2016年1月20日，海爾云貸聯(lián)合日日順物流、海爾U+Home，與魅族達(dá)成了戰(zhàn)略合作。海爾云貸針對(duì)手機(jī)行業(yè)的特點(diǎn)，為魅族制定了一套完整的服務(wù)方案“M+金融”：海爾云貸為位于產(chǎn)業(yè)鏈上的手機(jī)制造、供應(yīng)、運(yùn)營(yíng)商和用戶提供金融服務(wù)。這樣不僅提高了上游供應(yīng)商的貨款周轉(zhuǎn)速度，也釋放了下游經(jīng)銷商成本上升的壓力，大大提高了魅族手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的效率。此外針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特性，海爾還搭建了“海融易互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)”，對(duì)企業(yè)及個(gè)人提供金融業(yè)務(wù)。在這個(gè)平臺(tái)上，海爾的供貨商可以通過轉(zhuǎn)讓自己的應(yīng)收賬款，提前收到海爾尚未支付的貨款，提高資金利用率。

綜上，海爾通過積極與產(chǎn)業(yè)上下游的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在服務(wù)化轉(zhuǎn)型過程中迅速獲得了穩(wěn)定的客戶源和業(yè)務(wù)，加上海爾集團(tuán)固有的制造業(yè)務(wù)支持，在物流及金融行業(yè)都取得了立足之地。

五、 服務(wù)化轉(zhuǎn)型的有效實(shí)施

基于案例分析，實(shí)施服務(wù)化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)根據(jù)外部市場(chǎng)環(huán)境，培育相關(guān)的組織能力：

1. 綜合需求管理能力。所有的企業(yè)行為都應(yīng)該是對(duì)市場(chǎng)需求的反應(yīng)，只有跟隨市場(chǎng)及時(shí)調(diào)整與變化，企業(yè)才能做出符合時(shí)宜的戰(zhàn)略決策，從而提供市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品與服務(wù)。

目前消費(fèi)需求正從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)移，海爾此時(shí)提出顧客至上的服務(wù)理念，向服務(wù)化轉(zhuǎn)型時(shí)符合市場(chǎng)環(huán)境。具體到業(yè)務(wù)，在工業(yè)4.0，中國制造2025規(guī)劃背景下，海爾以智能家電為依托，用互聯(lián)網(wǎng)搭建平臺(tái)與用戶實(shí)時(shí)交互，了解他們的真實(shí)需要，讓他們參與到產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，為他們提供所需要的服務(wù)；洞察物流行業(yè)市場(chǎng)的供需不平衡，開創(chuàng)全新經(jīng)營(yíng)模式搶占小型市場(chǎng)的大件配送網(wǎng)絡(luò)；從以自己企業(yè)為中心的供應(yīng)鏈出發(fā)，試水供應(yīng)鏈金融，從而延伸到其他金融服務(wù)。由此可見，海爾的服務(wù)化是準(zhǔn)確分析市場(chǎng)需求之后的決定。它所選擇的轉(zhuǎn)型方向既符合消費(fèi)者的要求，又在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)，降低了失利風(fēng)險(xiǎn)，為成功打下了堅(jiān)實(shí)的根基。

2. 差異化的生產(chǎn)運(yùn)作管理能力。由于服務(wù)業(yè)并不像制造行業(yè)一樣生產(chǎn)具體有形的商品，對(duì)企業(yè)、員工與服務(wù)更多的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源于用戶體驗(yàn)，因此如何準(zhǔn)確獲得反饋從而對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行考核，對(duì)服務(wù)做出改進(jìn)是轉(zhuǎn)型的企業(yè)需要注意的。這不僅要求企業(yè)建立全面的數(shù)字化監(jiān)控系統(tǒng)，還需要多渠道與不同類別用戶無障礙交互。

2005年，張瑞敏提出“人單酬”的管理體制，員工、目標(biāo)與酬勞。每一個(gè)目標(biāo)由指定的人員負(fù)責(zé)到底，該位客戶的需求、反饋和最終滿意度全部由固定的人負(fù)責(zé)，而最終結(jié)果與員工的報(bào)酬直接掛鉤。為了及時(shí)獲取員工績(jī)效，2008年，海爾又實(shí)行“自主經(jīng)營(yíng)體機(jī)制”，對(duì)應(yīng)員工編號(hào)，系統(tǒng)實(shí)時(shí)反映其消耗的企業(yè)資源與產(chǎn)出的成果，計(jì)算收支。任何收支不均的人員都會(huì)被做出相應(yīng)處理。除了對(duì)人員業(yè)務(wù)能力的管理，對(duì)產(chǎn)品的管理海爾也提出了“零庫存”的管理辦法。由于對(duì)產(chǎn)品即需即供，用戶下單后海爾才會(huì)投入生產(chǎn)，所以生產(chǎn)的都是被用戶和經(jīng)銷商所需要的產(chǎn)品，這就變相逼迫銷售自己去挖掘用戶需要和訂單，幫助海爾向服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

3. 良好的品牌生態(tài)管理能力。憑借在制造業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)建立的品牌效應(yīng)與商譽(yù)，企業(yè)從購買自有產(chǎn)品的客戶入手，為他們提供服務(wù)，從而打開服務(wù)業(yè)的市場(chǎng)缺口，這是轉(zhuǎn)型開始獲得用戶的一種方式，但同時(shí)也是一把雙刃劍。一旦由于沒有經(jīng)驗(yàn)或者監(jiān)督不力，讓客戶獲得不滿意的體驗(yàn)，將同時(shí)損壞企業(yè)在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的雙重聲譽(yù)。此外既然企業(yè)選擇制造、服務(wù)雙管齊下，就應(yīng)該讓兩者互相支持，共同促進(jìn)企業(yè)利益的增長(zhǎng)。也就是說，企業(yè)應(yīng)該有效地整合兩者資源，讓手下的制造業(yè)成為發(fā)展服務(wù)業(yè)的后盾，也讓服務(wù)業(yè)為制造產(chǎn)品增加價(jià)值。

海爾搭建的眾多平臺(tái)涉及家用電器、金融服務(wù)、物流、創(chuàng)業(yè)孵化器等多生態(tài)領(lǐng)域，看似不相關(guān)，實(shí)際上都是以其最具競(jìng)爭(zhēng)力的家電制造為基礎(chǔ)，一邊為創(chuàng)業(yè)者提供資源研發(fā)更多的產(chǎn)品，一邊搭建電商平臺(tái)用于銷售產(chǎn)品并負(fù)責(zé)商品的運(yùn)輸安裝服務(wù)，同時(shí)為供應(yīng)鏈上的供貨商與銷售商提供融資服務(wù)以提高流通速度，整個(gè)過程保持與用戶無間斷交互，為他們提供各種服務(wù)?？蛻粲捎趯?duì)海爾家電品牌的信任，自然愿意在購買產(chǎn)品的同時(shí)獲得服務(wù)，于是整個(gè)以購買產(chǎn)品為最初目的，逐漸轉(zhuǎn)移向服務(wù)需求的海爾產(chǎn)業(yè)鏈就運(yùn)作起來，而用戶對(duì)于海爾這一品牌的信心不斷增強(qiáng)，隨著業(yè)務(wù)重心的轉(zhuǎn)移，海爾一步步向服務(wù)化企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾的轉(zhuǎn)型并非完全脫離制造業(yè)的轉(zhuǎn)型，而是圍繞其擅長(zhǎng)的制造，將產(chǎn)業(yè)鏈向服務(wù)延伸，為上游的供應(yīng)商、下游的銷售商及消費(fèi)者提供他們所需要的服務(wù)。

參考文獻(xiàn)：

[1] 方潤(rùn)生，郭朋飛，李婷.基于陜鼓集團(tuán)案例的制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型演進(jìn)過程與特征分析[J].管理學(xué)報(bào)，2014，（6）：889-897.

[2] 姜黎輝.制造企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的海星模式研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2016，（3）：54-58.

[3] 馮曉.服務(wù)化轉(zhuǎn)型仍是中國制造業(yè)的唯一出路[J].中國工業(yè)評(píng)論，2016，（7）：84.

作者簡(jiǎn)介：王嵐（1980-），女，漢族，遼寧省盤錦市人，中國人民大學(xué)商學(xué)院管理學(xué)博士，北京語言大學(xué)商學(xué)院副教授，研究方向?yàn)楣?yīng)鏈物流管理、戰(zhàn)略管理；莫凡（1993-），女，漢族，云南省個(gè)舊市人，英國利茲大學(xué)商學(xué)院碩士生，研究方向?yàn)閼?zhàn)略管理。