洛克萊特（E.Leclerc）作為占據(jù)法國零售市場份額最高的生鮮加強(qiáng)型超市，從企業(yè)構(gòu)架到采購談判，商品配送，現(xiàn)場管理，都有著特殊的方式。他們用“聯(lián)盟”的方式將各個門店緊密聯(lián)系在一起。

現(xiàn)在我們就來傾聽，在第14屆全國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研討會暨首屆超市營運(yùn)國際（北京）論壇上，法國大型生鮮超市E.lecler門店經(jīng)理M.Fredericlaclare講述他們是如何揚(yáng)長避短經(jīng)營社區(qū)生鮮超市的吧。

我首先介紹一下洛克萊特的歷史。洛克萊特是一個家族企業(yè)，1949年成立，總部位于法國高盧地區(qū)，成立之初，市場被一些大型超市壟斷，為了讓老百姓能夠買到一些低價(jià)產(chǎn)品，洛克萊特先生開始從事零售。

加盟連鎖策略

洛克萊特從一家只有16平方米的小店開始做，最初非常艱難。后來，加盟了其他業(yè)主，共同發(fā)展起了這個商號，而且在法國其它的城市建立了連鎖，這樣成立了洛克萊特集團(tuán)。洛克萊特集團(tuán)是獨(dú)立的商業(yè)集團(tuán)，是一個私有的法人企業(yè)，但是由不同商店的業(yè)主來組成的，后來，我們成立一個零售店的協(xié)會，形成一種力量來面對大型的工業(yè)商業(yè)企業(yè)的打壓，從此，很多新的商店像雨后春筍產(chǎn)生了。

目前，洛克萊特?fù)碛?52家門店，營業(yè)面積平均在4000平方米左右，每個店食品占比80%，其它20%是非食品，包括紡織品、文化用品一些技術(shù)的器材設(shè)備。

1992年以來，洛克萊特集團(tuán)開始向歐洲其他國家發(fā)展，在意大利、西班牙、保加利亞的等國家都擁有店鋪。每家店鋪的管理者然后獨(dú)立經(jīng)營店鋪形成聯(lián)盟店鋪，共同執(zhí)行洛克萊特集團(tuán)的商業(yè)政策。

想要在法國開一家洛克萊特商店，需要由原有的店鋪?zhàn)鲹?dān)保，新店鋪不是作為一個股東的身份出現(xiàn)，而是作為集團(tuán)的一個成員。與家樂福、歐尚不同，我們真正也是唯一一個完全獨(dú)立自主運(yùn)行的超市，占據(jù)了法國最大市場份額約20%。

取得這樣的成果，我們付出了很大的努力，而這些努力是由各個成員共同去完成，特別是我們創(chuàng)始人洛克萊特先生，他與政府進(jìn)行了多次談判，獲得對產(chǎn)品相關(guān)的權(quán)利，當(dāng)時(shí)在法國有很多產(chǎn)品在商店禁止銷售，如珠寶、燃料、汽油、旅行用品等，通過我們的努力，我們的商店能夠優(yōu)先售賣這些產(chǎn)品。

獨(dú)特的采購中心模式

洛克萊特如今有652家店鋪，年?duì)I業(yè)額在443億歐元，11萬員工分布在全法國各地。正常運(yùn)轉(zhuǎn)的話，我們就需要有一個全國性的總部——洛克萊特采購中心，在這個采購中心中，并沒有產(chǎn)品，而是一個談判中心，按照生鮮、飲料、非食品等不同的專業(yè)分類，所有門店的店主、經(jīng)理在不同的分中心任職。年底、年初時(shí)，他們會在巴黎與供應(yīng)商進(jìn)行談判，以便于簽訂全國性供貨協(xié)議。不同專業(yè)的總經(jīng)理有權(quán)利圍繞各自的專業(yè)中心與供應(yīng)商進(jìn)行談判。采購中心像一個辦公室，他們在這里討論商業(yè)政策，制定商業(yè)計(jì)劃。我們和政府的談判策略，也沒有外部力量的干預(yù)，全靠我們自主來做這些工作。

從地區(qū)來看，洛克萊特?fù)碛?6個采購分中心，分布在法國全境，它們起到一個過渡作用。店鋪通過所在大區(qū)的分中心進(jìn)行訂貨，分中心為他們供貨，每周四員工會到這個中心與供應(yīng)商進(jìn)行談判，包括本地大區(qū)一級的供應(yīng)商，到這個中心和這個店主來進(jìn)行談判。

在我們店鋪里面，還可以直接再一次和更小的供貨商進(jìn)行談判，和當(dāng)?shù)氐墓┴浬滩晒┑漠a(chǎn)品來進(jìn)行合作。店鋪所在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品非常豐富，我們不能讓所有的店鋪都售賣完全一模一樣的產(chǎn)品，要給門店一定的自主選擇權(quán)。通過這樣的方式，我們能夠?qū)崿F(xiàn)對消費(fèi)者的承諾，捍衛(wèi)公眾的購買力，讓他們能夠買到物美價(jià)廉的商品，從而讓店鋪獲得更多的競爭優(yōu)勢，特別是在面對一些大型連鎖集團(tuán)的時(shí)候。

如何讓消費(fèi)者認(rèn)可物美價(jià)廉

為了讓消費(fèi)者知道，我們所銷售的商品物美價(jià)廉，我們要采用一些工具，比如像一些網(wǎng)站，可以讓顧客來咨詢、比價(jià)；通過手機(jī)，我們也可以看看競爭超市里面價(jià)格是怎么樣的，從而知道如何來決定自己的價(jià)格。

另外，每個店都有互動平臺。平臺上每天都有供貨價(jià)格的變化，通過每個商號建立的網(wǎng)站，我們可以知道對方產(chǎn)品的價(jià)格是什么，進(jìn)而對自身產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行梳理。通過網(wǎng)絡(luò)平臺，消費(fèi)者在找到這些商品的同時(shí)，可以掃描這些商品，從而了解到在我們商店里價(jià)格是不是最低的，或者在附近的競爭對手店里價(jià)格是不是最低，如果這時(shí)我們提供的是一個具有競爭力的價(jià)格，對我們來說就非常有利。

我們把低價(jià)作為一個重要的策略，通過這種方式來打破行業(yè)的壟斷，同時(shí)我們也非常重視品牌。我們企業(yè)在很多地方敢為人先，在法國我們是第一個禁止使用塑料購物袋的超市，政策開始實(shí)施時(shí)，很多顧客要使用免費(fèi)塑料袋，我們會給他們一些關(guān)于可降解購物袋的一些資料、指南，并以較低的價(jià)格把可降解塑料袋賣給消費(fèi)者，建立一種負(fù)責(zé)任的消費(fèi)原則。現(xiàn)在人們會多次使用購物袋，并且減輕了對環(huán)境的污染和一些不必要的浪費(fèi)，2020年，我們還計(jì)劃全面實(shí)現(xiàn)打折廣告的無紙化，將來購物小票也會無紙化，顧客通過手機(jī)就能收到購物信息。

聯(lián)盟合作共贏

我們創(chuàng)立了本地產(chǎn)品的聯(lián)盟，和各個地方建立聯(lián)盟，獲得供貨商并共同簽署合作協(xié)議，成為合作伙伴的關(guān)系。這個聯(lián)盟已經(jīng)覆蓋了法國很多的地區(qū)，也就是說這是我們?nèi)珖酝茝V的政策。地方的生產(chǎn)商會承諾為我們的超市、商店提供有質(zhì)量保證、滿足各方面指標(biāo)的產(chǎn)品。

另外，這些地方的生產(chǎn)商也可以到商店聯(lián)合各地的生產(chǎn)商進(jìn)行談判和合作。為什么采取這樣的措施？因?yàn)橐郧按筚u場的形式忽略小的生產(chǎn)商。我們這種做法使得我們與各個不同的地方商店和生產(chǎn)者建立聯(lián)系，因?yàn)榈胤降男∩a(chǎn)商距離我們很近，可以給我們很多新鮮的、時(shí)令性的產(chǎn)品。

門店優(yōu)勢特色

1980年成立的一家門店，當(dāng)時(shí)面積是1200平方米， 2000年擴(kuò)建后面積為4500平方米。2005年這個店賣給了理查德先生。在購買這個店以前，他在本地區(qū)的另外一個地方有一個門店，出售后買了這個門店。在洛克萊特集團(tuán)有一個規(guī)定，一個地區(qū)不能有兩家以上的店，可以有專門的店，比如汽車或者其它的專門店，但是對大型的超市來說只能擁有兩家。當(dāng)然作為一個老板來說，以他的名義再來買這個店，這是屬于另外一種規(guī)避的方式。作為店主來說，在集團(tuán)里面要有兩家綜合式的超市的話，這兩家店有一個距離的規(guī)定，不能在同一個城市。這樣做避免兩個店開得近，也要考慮所在地區(qū)人口密度的距離。

我們非食品的占比已經(jīng)超過了20%，我現(xiàn)在管理的店是在市中心的地區(qū)，服務(wù)周圍的社區(qū)，所以很多的居民愿意購買生鮮產(chǎn)品。2005年我們開設(shè)了一位珠寶專區(qū)，從2005年以來我們盡可能的降低商品的售價(jià)，也就是說以價(jià)格取勝。2006年的時(shí)候我們建立一個洛克萊爾便利店，這個便利店在法國非常普遍，直到現(xiàn)在，也可以說我們便利店是符合社區(qū)需求的綜合性食品店，它的面積1000平方米到1800平米不等。

在洛克萊特集團(tuán)內(nèi)部還沒有小的便利店，我們也剛剛開始嘗試便利店模式。便利店發(fā)展速度也非常快，一般來說便利店產(chǎn)品的價(jià)格要比大超市貴25%到30%，卻為社區(qū)的居民提供很大的便利。在洛克萊特集團(tuán)內(nèi)部，我們便利店商品的價(jià)格能夠和旗下大超市的價(jià)格持平，這種價(jià)格水平也給消費(fèi)者帶來了驚喜，他們沒有想到在自己家門口就能買到和大超市里面價(jià)格同樣的產(chǎn)品。

2008年、2009年我們開始嘗試不下車取貨的方式，消費(fèi)者在互聯(lián)網(wǎng)訂貨、取貨，他們不用下車，我們可以把買的產(chǎn)品送到車上，他們把這些產(chǎn)品運(yùn)回家就行了。

另外我們建設(shè)一些小的交貨點(diǎn)，離我們城市三公里、四公里、五公里的地方。在主路的旁邊建立一些交貨點(diǎn)，這樣的話方便消費(fèi)者直接過來拿走。

2011年的時(shí)候不下車取貨方式在我們商店開始全面實(shí)施，2015年，這個領(lǐng)域的銷售額達(dá)到500萬歐元，我們有2000多種產(chǎn)品可以通過不下車取貨方式進(jìn)行銷售。

目前我們的商店也正在改革，我們在擴(kuò)大營業(yè)面積，對相關(guān)的設(shè)備設(shè)施進(jìn)行重新現(xiàn)代化。因?yàn)橐郧拔覀兘?jīng)營方式還是比較傳統(tǒng)的，現(xiàn)在我們有一個新的柜臺，新的商品銷售方式，使得我們集團(tuán)處于領(lǐng)先地位。目前我所管理這家超市用了209名員工，其中有20名員工是負(fù)責(zé)通過下車取貨方式售賣產(chǎn)品，還有幾名員工在我們便利店工作。

這就是我們這家商店總的一個組織方式，因?yàn)槲乙粋€人不能把所有的業(yè)務(wù)做完，所以我們下面還是分為不同部門的?？巳R爾集團(tuán)下面的很多商店并不是世襲的，作為管理者必須要有至少兩年在其它的商店的工作經(jīng)驗(yàn)，要進(jìn)入集團(tuán)的話必須要有相關(guān)的超市、其它店主的擔(dān)保，也可以通過購買（兒子可以通過購買父親商店的方式來進(jìn)入集團(tuán)），所以我是我們這個店二號人物，一號人物是我們總裁。下面還有很多的管理干部，他們根據(jù)不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來管理不同的業(yè)務(wù)部門。每個生鮮部門下面有不同的分柜臺，每個柜臺有自己的負(fù)責(zé)人。作為這個店的領(lǐng)導(dǎo)者，我們會確定相關(guān)的發(fā)展，控制相關(guān)人員的支出，控制各方面的損耗，并且確定要實(shí)現(xiàn)多少的利潤額等等。但是我們確定的這些政策也是由我們集團(tuán)副總部加以監(jiān)督的。我們也會確定一些產(chǎn)品線及產(chǎn)品的多少、打造什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。我們的門店會有一些和地方供貨商自由量裁的空間。每個生鮮柜臺的負(fù)責(zé)人可以發(fā)揮他們的主觀能動性，通過這個方式來管理柜臺。

中法門店的差異

通過4月25日下午對中國超市的參觀，我發(fā)現(xiàn)我們有很多事情不能比較，我們的超市有很多的不同。在法國非常重視店面的衛(wèi)生管理，還有產(chǎn)品的可追溯性。另外，我們超市都有自己量裁建設(shè)的權(quán)利。中國組織人員參觀門店也讓我感受到不同，在法國各種監(jiān)督檢查的事情非常多，我們的低層部門歡迎外界去檢查自己的超市。我們的標(biāo)準(zhǔn)非常嚴(yán)格，所以我們要有一些具有專業(yè)能力的專業(yè)人員在一線處理產(chǎn)品質(zhì)量的問題。質(zhì)量檢查如果出現(xiàn)問題的話，會招致法庭訴訟。因此每個負(fù)責(zé)人，他們有自主經(jīng)營的權(quán)利，像生鮮產(chǎn)品，柜臺負(fù)責(zé)人要使產(chǎn)品達(dá)到所有的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并符合相關(guān)法律法規(guī)的要求，最后總經(jīng)理對所有產(chǎn)品百分之百負(fù)責(zé)。

在不同的柜臺，比如在生鮮部，特別是在布魯熱，我們有很多傳統(tǒng)的生鮮食品，在本地進(jìn)行加工、屠宰，包括熟食烹飪，這些事情不是在我們店里面做，而是由專業(yè)人士做的?，F(xiàn)在是自主的服務(wù)，自主的采購，在洛克萊特店鋪能夠尊重手工行業(yè)，包括甜點(diǎn)的制作、熟食的制作都是在我們店里銷售，還有魚類加工，我們和附近的專業(yè)加工廠進(jìn)行合作，我們有專門魚產(chǎn)品的配置中心。我們還和一些法國的家禽肉類、牲畜肉類等的準(zhǔn)備中心進(jìn)行合作。我們很少賣羊排等產(chǎn)品，主要售賣制作后及深加工類產(chǎn)品。

在我們的便利超市內(nèi)，不下車取貨的訂單中45%為生鮮食品。在門店銷售中，生鮮產(chǎn)品占44%。我們的門店沒有在中國參觀的門店那么現(xiàn)代化，也沒有那么大，布局還是比較集中。

我們每月都會對每個柜臺進(jìn)行調(diào)查走訪，看一看營業(yè)額、人員情況等。每年會對下一年度做計(jì)劃，根據(jù)相應(yīng)的營業(yè)額，制定下一年度的目標(biāo)營業(yè)額。目前我們已經(jīng)確定了2016年、2017年的營業(yè)額目標(biāo)。我們會根據(jù)整個市場、有可能出現(xiàn)的變化尤其是成本的變化來確定新政策，包括比較適當(dāng)?shù)膬r(jià)格政策。

2014年，蔬果價(jià)格比較低，現(xiàn)在蔬果價(jià)格變化比較快，我們需要調(diào)整政策。我們有各種各樣的分中心，這些中心需要確定各種成本，如配送中心要考慮人員工資成本、燃油成本等，生鮮部門要關(guān)注美工情況，考慮第13個月的工資（在法國每年12月底發(fā)獎金，把第13個月的工資作為年終獎）等，這些在年初的時(shí)候都要有一個確定的額度。在確定第13個月工資數(shù)額時(shí)，同時(shí)要考慮生病、沒有完成一整年工作日的情況，他的獎金應(yīng)該是多少。管理干部始終不要超出這些工資成本和獎金成本的一些底線。要根據(jù)去年一年的情況做一些分析，看看我們商業(yè)的營業(yè)收入、利潤，然后再確定下一年的目標(biāo)。

我們每個月都做這樣的統(tǒng)計(jì)，以便跟蹤了解生鮮產(chǎn)品、自采產(chǎn)品等一些業(yè)務(wù)發(fā)展的情況。隨著時(shí)間的推移，我們會積累下來一個涵蓋整年銷售的財(cái)務(wù)報(bào)表，通過這個表格，我們能夠分析洛克萊特的商號是怎么運(yùn)營的。