● 石冠峰 毛舒婷 王坤

一、引言

谷歌、微軟、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)公司校園式管理方式的成功，表明在當(dāng)今“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代背景下，充滿樂趣的工作環(huán)境成為具有競爭力的企業(yè)的必備要素。工作場所樂趣的營造離不開領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動，領(lǐng)導(dǎo)自身的幽默行為在組織的各項(xiàng)活動中起著重要的作用。一項(xiàng)針對《財(cái)富》五百強(qiáng)公司329名CEO的調(diào)查表示，97%的CEO均贊同幽默在商業(yè)中的重要性，CEO應(yīng)當(dāng)更多地培養(yǎng)自己的幽默感（陳國海, 陳少博, 2011）。但由于受到官本位等思想的影響，在中國人的傳統(tǒng)觀念中，領(lǐng)導(dǎo)代表著尊嚴(yán)與貴重，領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為被認(rèn)為與嚴(yán)肅的工作環(huán)境不符，因此國內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為的關(guān)注和研究還比較少。然而，伴隨著社會觀念的轉(zhuǎn)變與員工精神需求的增加，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)在工作中扮演的角色提出了新的要求，在我國新時(shí)代的發(fā)展需求下，有必要系統(tǒng)地剖析幽默型領(lǐng)導(dǎo)（leader humor）在組織中所發(fā)揮的作用。

領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用幽默的方式會影響到領(lǐng)導(dǎo)有效性（Decker & Rotondo, 2001）。已有的研究表明，積極的幽默型領(lǐng)導(dǎo)能夠給員工帶來正向的情緒與自我認(rèn)知，從而提高員工的工作滿意度與績效（Robert & Wilbanks, 2012; Wood,Beckmann, & Rossiter, 2011）。員工創(chuàng)造力作為企業(yè)在市場競爭中生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，越來越多的學(xué)者也開始探討幽默型領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)造力產(chǎn)生的影響。Tang（2008）依據(jù)創(chuàng)造力成分理論的研究表明，積極的幽默型領(lǐng)導(dǎo)能夠通過有效溝通與凝聚力的中介作用激發(fā)員工的創(chuàng)造力，且二者的直接關(guān)系受到組織創(chuàng)新要求的正向調(diào)節(jié)（Pundt, 2015）。然而，作為一把雙刃劍（Malone, 1980），幽默并非只有積極的表現(xiàn)形式，也存在著領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用幽默嘲笑、諷刺他人的行為，這種類型的幽默使員工感受到更大的壓力，并表現(xiàn)出更多的反抗行為（Goswami, Nair, & Grossenbacher, 2015; Huo,Lam, & Chen, 2012; Pundt & Herrmann, 2015）。由于消極的幽默型領(lǐng)導(dǎo)與積極型的作用截然相反，因此，消極的幽默型領(lǐng)導(dǎo)將會對員工創(chuàng)造力起到抑制的作用。但是，這一關(guān)系是否存在，以及如何存在，現(xiàn)有的實(shí)證研究還沒能給出答案。

此外，領(lǐng)導(dǎo)不同風(fēng)格的幽默類型也能夠作用于領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系過程（Cooper, 2008），顯著影響領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系（Pundt & Herrmann, 2015; Pundt & Venz,2017）。從現(xiàn)有的文獻(xiàn)來看，領(lǐng)導(dǎo)-成員交換（leader-member exchange; LMX）是揭示領(lǐng)導(dǎo)行為與員工創(chuàng)造力關(guān)系中重要的中介變量之一（Gu, Tang, & Jiang, 2015; Tierney,Farmer, & Graen, 1999），領(lǐng)導(dǎo)的行為方式影響著其與下屬的關(guān)系質(zhì)量，而二者的關(guān)系質(zhì)量又影響著員工是否能夠獲得提升創(chuàng)造力所需要的資源。根據(jù)社會交換理論，本研究將領(lǐng)導(dǎo)-成員交換作為中介變量引入幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的模型之中。須要注意的是，Robert, Dunne和Lun（2016）以中國員工為樣本的研究卻表明，幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間并不存在相關(guān)關(guān)系。研究結(jié)論的不一致，意味著幽默型領(lǐng)導(dǎo)作用的發(fā)揮存在著一定的邊界條件。

在中國情境下研究幽默型領(lǐng)導(dǎo)與下屬行為之間的關(guān)系，不能忽視社會文化等背景因素在其中的作用。作為一種文化變量，權(quán)力距離取向（power distance）鮮明地體現(xiàn)了中國人的權(quán)力觀念，個(gè)體對上級權(quán)力的認(rèn)知將在很大程度上影響著領(lǐng)導(dǎo)行為的作用效果。此外，領(lǐng)導(dǎo)對下屬的影響也會隨二者交往的時(shí)間長短而發(fā)生變化，這就需要將交換時(shí)機(jī)也作為情境因素考慮進(jìn)來，即考察上下級共事時(shí)間的調(diào)節(jié)作用。因而，本研究從交換的文化背景、時(shí)機(jī)兩個(gè)角度出發(fā)，選擇了權(quán)力距離取向和上下級共事時(shí)間這兩個(gè)變量作為調(diào)節(jié)，以研究幽默型領(lǐng)導(dǎo)、LMX和員工創(chuàng)造力三者關(guān)系的情境因素?；诖耍狙芯吭谏鐣粨Q的理論框架下，探討了不同類型的幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響，研究領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在這一關(guān)系之中的中介作用，并關(guān)注權(quán)力距離取向、上下級共事時(shí)間在上述關(guān)系之中的權(quán)變作用。具體的研究模型如圖1所示。通過整合構(gòu)建幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的研究框架，本研究在中國情境下將領(lǐng)導(dǎo)理論與幽默理論有效結(jié)合起來，以期從新的思路提出提高員工創(chuàng)造力的方法。

二、理論與假設(shè)

（一）幽默型領(lǐng)導(dǎo)

幽默型領(lǐng)導(dǎo)的概念來源于幽默。組織中的幽默作為一種逢迎行為，指的是發(fā)出者以娛樂他人為目的向接收者分享事件，而接收者也感到這是有意為之的（Cooper，2005）。這一定義關(guān)注的焦點(diǎn)在于幽默運(yùn)用的故意性，其內(nèi)涵說明幽默的表現(xiàn)形式不僅包括發(fā)出者原創(chuàng)的笑話，也包括發(fā)出者向接收者分享的漫畫、視頻等；同時(shí)，這一概念也將幽默的各種類型都涵蓋了進(jìn)去，指出幽默的效果更多的是取決于接收者對發(fā)出者意圖的理解。這一定義在職場幽默的研究中得到了廣泛應(yīng)用（成雨聰, 劉毅,2017）。在此基礎(chǔ)上，Pundt和Herrmann（2015）將幽默型領(lǐng)導(dǎo)界定為一種交流行為，即是領(lǐng)導(dǎo)有意通過分享有趣的事情等行為來娛樂某位特定的下屬或團(tuán)隊(duì)。

圖1 理論模型

對于幽默的維度劃分，Martin, Puhlik-Doris, Larsen,Gray和Weir（2003）提出了一個(gè)2×2的幽默風(fēng)格模型，即根據(jù)幽默運(yùn)用的對象及性質(zhì)劃分了親和型、攻擊型、自強(qiáng)型和自嘲型四個(gè)維度。親和型幽默是指幽默的發(fā)出者在對待他人時(shí)運(yùn)用積極的幽默，如開玩笑、分享有趣的事情等。這種類型的幽默能夠給人們帶來愉悅感，拉近人與人之間的距離，有利于創(chuàng)造積極的工作環(huán)境（Martin et al.,2003）。攻擊型幽默是一種在對待他人時(shí)運(yùn)用消極的幽默，包括諷刺、嘲笑、揶揄等，人們在運(yùn)用這一類型的幽默時(shí)不考慮他人的感受，甚至希望以此來操控他人。通過運(yùn)用攻擊型幽默，幽默的發(fā)出者強(qiáng)調(diào)自身的權(quán)威與優(yōu)越感，破壞了人際交往關(guān)系（Romero & Cruthirds, 2006）。自強(qiáng)型幽默是指對待自身的積極幽默，是一種應(yīng)對機(jī)制，是在面對壓力或困境的時(shí)保持幽默樂觀的態(tài)度。自嘲型幽默是對待自身的消極幽默，是幽默的發(fā)出者希望通過取笑自己來獲得他人的認(rèn)可。在組織中，下屬感知到的幽默型領(lǐng)導(dǎo)行為更多的是在二者之間的交往中實(shí)現(xiàn)的，即領(lǐng)導(dǎo)在對待他人時(shí)所運(yùn)用的幽默。因此，本研究選擇幽默風(fēng)格模型中他人導(dǎo)向的兩個(gè)維度進(jìn)行研究，即探討員工感知的領(lǐng)導(dǎo)親和型幽默與攻擊型幽默行為與員工創(chuàng)造力之間的作用機(jī)制。

根據(jù)以往的研究，領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用幽默的不同類型會影響到領(lǐng)導(dǎo)有效性（Decker & Rotondo, 2001; Priest & Swain,2002），幽默型領(lǐng)導(dǎo)不僅與員工的績效、工作投入、組織承諾等有著顯著的相關(guān)關(guān)系（Avolio, Howell, & Sosik,1999; Goswami, Nair, & Grossenbacher, 2016; Pundt &Venz, 2017），還會在一定程度上作用于團(tuán)隊(duì)的凝聚力與效能（Gozukara, 2016; Romero & Pescosolido, 2008）。在現(xiàn)有的幽默型領(lǐng)導(dǎo)影響效應(yīng)的研究中，多數(shù)文章主要從幽默的直接效應(yīng)入手，即基于釋放理論（relief theory）以及拓展-建構(gòu)理論（broaden-and-build theory），來探討幽默通過緩解壓力、產(chǎn)生積極情緒等機(jī)制以作用于結(jié)果變量。Cooper, Kong和Crossley（in press）認(rèn)為，幽默型領(lǐng)導(dǎo)也可以被看作是一種社交資源，其對人際關(guān)系的影響能夠進(jìn)一步作用于員工在工作中的態(tài)度和表現(xiàn)。由此可見，有必要探討幽默型領(lǐng)導(dǎo)是如何通過關(guān)系過程來起作用的。因此，本研究將基于社會交換理論，構(gòu)建在幽默型領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的過程中，以領(lǐng)導(dǎo)-成員交換為中介、以權(quán)力距離取向和上下級共事時(shí)間為調(diào)節(jié)的作用機(jī)制模型。

（二）幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力

員工創(chuàng)造力指的是員工在工作中對產(chǎn)品、服務(wù)、流程等產(chǎn)生的新穎且有用的想法（Amabile, 1988）。根據(jù)社會交換理論中的互惠原則，在社會交往的過程中，當(dāng)一方向另一方提供幫助、支持時(shí)，對方就有義務(wù)和責(zé)任進(jìn)行回報(bào)，通過資源在雙方實(shí)現(xiàn)同等價(jià)值的交換，二者的利益也能夠得到滿足（Blau，1964）。領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用親和型幽默與員工分享有趣的事情，在組織中營造起輕松愉快的工作氛圍，促成信息在上下級之間的有效流動，并給員工以提出自身想法的自由，這些行為都能夠使員工切身感受到領(lǐng)導(dǎo)的幫助與支持（Kim, Lee, & Wong, 2016; Wood et al., 2011）。而出于對這種與人交好的行為的回報(bào)，以及努力維持這種與領(lǐng)導(dǎo)之間友好關(guān)系的需求，員工會更加努力地解決工作中遇到的難題，積極提出新的見解與想法，嘗試以具有創(chuàng)造性且有效的方式改善工作流程，以這種直接或間接的方式來幫助領(lǐng)導(dǎo)更好地完成工作。相關(guān)實(shí)證研究表明，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著提升員工的創(chuàng)造力（Tang, 2008; Pundt,2015）。與此相反的是，領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用攻擊型幽默嘲笑、諷刺、貶低員工，不僅會加大員工所承受的工作壓力，使員工感受到更多的消極情緒；也會使員工更加難以與領(lǐng)導(dǎo)親近，二者之間的社會距離不斷拉大；更有可能導(dǎo)致員工因畏懼領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)罵而固守于現(xiàn)有的工作方式不敢創(chuàng)新（Huo et al., 2012; Kim et al., 2016; Pundt & Herrmann, 2015）。因此，本研究提出以下假設(shè):

假設(shè)1a: 親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間存在正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)1b: 攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。

（三）幽默型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換與員工創(chuàng)造力

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換由社會交換理論發(fā)展而來，表征著領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的交換關(guān)系質(zhì)量。由于領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)間、精力有限，在對待不同的員工時(shí)所投入資源的數(shù)量和質(zhì)量不同，因此在與員工交往過程的中形成了高低不等的交換關(guān)系質(zhì)量（Graen & Uhl-bien, 1995）。在低質(zhì)量的交換關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間僅局限于勞動合同所規(guī)定的經(jīng)濟(jì)交換；在高質(zhì)量的交換關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)與下屬相互尊重、相互信任，超越經(jīng)濟(jì)交換實(shí)現(xiàn)情感交換。處于高LMX關(guān)系中的領(lǐng)導(dǎo)向員工提供社會支持、反饋信息以及決策自由等資源，作為回報(bào)，員工會表現(xiàn)出對領(lǐng)導(dǎo)更高的承諾以及工作績效等（Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997）。根據(jù)社會交換理論，高質(zhì)量LMX關(guān)系的形成需要領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間有持續(xù)的積極交往（Maslyn & Uhl-bien, 2001）。

Cooper（2008）的關(guān)系過程模型指出，在領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用親和型幽默時(shí)，給員工帶來的積極情緒體驗(yàn)不僅使得領(lǐng)導(dǎo)更具有吸引力，也加深了二者之間的情感交流；對某一笑點(diǎn)的共同反應(yīng)意味著領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間相似的興趣愛好，“同類人”的感知則會讓二者更加親近；由于等級差異而存在的距離感也在輕松的交流中得以降低。由此，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間能夠形成良性的互動關(guān)系，并不斷發(fā)展成為高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換。而作為與親和型幽默作用相反的攻擊型幽默，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)更多地運(yùn)用這一類型的幽默與下屬交流時(shí)，則更容易形成低質(zhì)量的LMX。相關(guān)的實(shí)證研究表明，當(dāng)員工感受到領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用更多的親和型幽默時(shí)，能夠顯著提升二者之間的交換關(guān)系質(zhì)量；而領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用更多的攻擊型幽默時(shí)，則會對LMX產(chǎn)生負(fù)向的影響（Pundt & Herrmann,2015）。因此，本研究提出以下假設(shè):

假設(shè)2a: 親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間存在正相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)2b: 攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間存在負(fù)相關(guān)關(guān)系。

LMX是員工創(chuàng)造力重要的影響因素之一（Tierney et al., 1999）。在高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)不僅能夠?yàn)閱T工提供提升創(chuàng)造力必要的支持以及組織資源等，也能夠營造心理安全氛圍，提升員工的自我效能感，激勵下屬在工作中表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造力（Graen & Uhlbien, 1995; 謝俊, 汪林, 儲小平, 2014）。大多數(shù)的研究結(jié)果均表明，高質(zhì)量的LMX能夠提升員工創(chuàng)造力，LMX也是領(lǐng)導(dǎo)行為影響員工創(chuàng)造力的重要中介變量（Gu et al.,2015; Qu, Janssen, & Shi, 2017; 郭一蓉, 李曉立, 宋繼文,2016）。領(lǐng)導(dǎo)不同類型的幽默行為對LMX的質(zhì)量產(chǎn)生影響，進(jìn)而影響到員工是否為工作付出更多努力，并嘗試以創(chuàng)造性的方式解決工作中的問題。親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)行為能夠讓員工感受到更多的支持、信任與尊重，作為回報(bào)，員工會自發(fā)地努力工作，表現(xiàn)出更高的創(chuàng)造力，但面對領(lǐng)導(dǎo)攻擊型幽默的員工則難以受到低質(zhì)量的交換關(guān)系的激勵，更不愿進(jìn)行創(chuàng)新。因此，本研究提出以下假設(shè):

假設(shè)3: LMX在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系中起中介作用。

（四）權(quán)力距離取向的調(diào)節(jié)作用

權(quán)力距離指的是個(gè)體接受權(quán)力分配不平等的程度，個(gè)體認(rèn)為權(quán)力分配存在差異是否合法、合理的程度塑造著其與處于不同權(quán)力等級的人交往的方式（Daniels &Greguras, 2014; Hofstede, 1980）。權(quán)力距離不僅僅用于跨國之間的文化比較，而且也會對某個(gè)國家內(nèi)個(gè)體、團(tuán)隊(duì)層面的變量產(chǎn)生影響（Farh, Hackett, & Liang, 2007）。在組織中，高權(quán)力距離取向的員工更能接受上下級之間權(quán)力分配不均的狀況，他們偏好于有權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為下屬的首要角色是服從領(lǐng)導(dǎo)的決策和命令，對領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)出尊重和順從（Kirkman, Chen, Farh, Chen, & Lowe, 2009）。高權(quán)力距離取向的員工更少根據(jù)社會交換的原則來調(diào)整自己的行為，也不愿意與領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展出親密的個(gè)人關(guān)系（Daniels &Greguras, 2014）。而對于低權(quán)力距離取向的員工來說，他們更希望與領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行平等的交流，偏好開放自由的工作環(huán)境，并愿意在工作中表達(dá)自身的看法和意見（Botero& Dyne, 2009）。Triandis （1996）認(rèn)為，組織中領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格應(yīng)該與員工的權(quán)力距離取向相匹配，開放式的領(lǐng)導(dǎo)會讓高權(quán)力距離取向的下屬感到無所適從，但卻能夠使低權(quán)力距離取向的下屬與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通更為有效。受封建等級意識以及官本位思想的影響，中國自古以來就有著“包公笑，黃河清，嬉皮笑臉不正經(jīng)”的說法（陳國海, 陳少博, 2011）。親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)能夠弱化領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的距離感，構(gòu)建出舒適自由的工作環(huán)境，但是對于強(qiáng)調(diào)等級差異、依從領(lǐng)導(dǎo)意志的高權(quán)力距離取向的員工而言，這種行為會被認(rèn)為與等級嚴(yán)格的上下級關(guān)系不符，領(lǐng)導(dǎo)在其心目中的形象遭到破壞，并認(rèn)為這種領(lǐng)導(dǎo)是軟弱無力的（Romero & Cruthirds, 2006; Yang, Kitchen, & Bacouel-Jentjens, 2017）。而攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)則是辱虐領(lǐng)導(dǎo)一種特定的形式（Huo et al., 2012），對于高權(quán)力距離取向的員工來說，這種行為符合其對上下級關(guān)系的預(yù)期，他們也就更能容忍這種不正當(dāng)?shù)男袨?。此外，Pundt和Venz（2017）也發(fā)現(xiàn)，當(dāng)員工更偏好等級清晰的社會結(jié)構(gòu)，即有更高的結(jié)構(gòu)需求時(shí)，積極型幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系會減弱。因此，本研究提出以下假設(shè):

假設(shè)4a: 權(quán)力距離取向?qū)τH和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系起到負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即對于低權(quán)力距離取向的下屬，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的正向關(guān)系更加顯著。

假設(shè)4b: 權(quán)力距離取向?qū)粲哪皖I(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系起到負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即對于低權(quán)力距離取向的下屬，攻擊型幽默領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的負(fù)向關(guān)系更加顯著。

（五）上下級共事時(shí)間的調(diào)節(jié)作用

員工與其直接領(lǐng)導(dǎo)的共同工作年限通常被當(dāng)作控制變量來研究，而本研究將上下級共事時(shí)間作為調(diào)節(jié)變量納入研究框架之中。從已有的實(shí)證研究來看，Gkorezis,Hatzitithomas和Petridou（2011）認(rèn)為員工在組織中工作的時(shí)間越短，領(lǐng)導(dǎo)的積極幽默對員工心理授權(quán)的作用就越顯著，而消極型幽默則不對員工產(chǎn)生影響；但與其相反，Robert等（2016）則表示只有在員工與領(lǐng)導(dǎo)共事的時(shí)間較長的情況下，才會建立起高質(zhì)量的交換關(guān)系。本研究認(rèn)為，幽默型領(lǐng)導(dǎo)作為一種社交行為，與領(lǐng)導(dǎo)的能力等因素相比對員工的影響相對有限，其作用更多地體現(xiàn)在下屬與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系建立初期。無論對于新進(jìn)入企業(yè)的員工，還是對于受到“空降兵”領(lǐng)導(dǎo)的員工來說，在他們與初識的直接領(lǐng)導(dǎo)磨合、熟悉的過程中，會對領(lǐng)導(dǎo)在工作中的一舉一動更加敏感，領(lǐng)導(dǎo)親和型或攻擊型的幽默行為效果將會被放大（Sobral & Islam, 2015; 曹仰鋒, 于鳴, 2012），員工對從中透露出來的信息的解讀將影響到二者之間能否建立起高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)-成員交換關(guān)系，并進(jìn)一步影響員工在工作中是否會努力提升自己的創(chuàng)造力，表現(xiàn)出更多的積極行為。而對于與領(lǐng)導(dǎo)共事時(shí)間較長的員工來說，他們對領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為有著更為理智和準(zhǔn)確的解讀，且受到領(lǐng)導(dǎo)如能力、品格等內(nèi)在特質(zhì)的影響更深，所以，此時(shí)幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX的作用較弱，也就更難對員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生影響。在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與共事時(shí)間的交互作用下，員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的關(guān)系質(zhì)量不同，也會促使員工表現(xiàn)出不同程度的創(chuàng)造力。因此，本研究提出以下假設(shè):

假設(shè)5a: 上下級共事時(shí)間對親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系起到負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即對于上下級共事時(shí)間短的員工來說，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系更強(qiáng)。

假設(shè)5b: 上下級共事時(shí)間對攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系起到負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即對于上下級共事時(shí)間短的員工來說，攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系更強(qiáng)。

假設(shè)6a: 上下級共事時(shí)間對親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系起到負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即對于上下級共事時(shí)間短的員工來說，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系更強(qiáng)。

假設(shè)6b: 上下級共事時(shí)間對攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系起到負(fù)向調(diào)節(jié)作用，即對于上下級共事時(shí)間短的員工來說，攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系更強(qiáng)。

三、研究方法

（一）研究對象

本研究采用問卷調(diào)查法收集了來自河南、海南、廣東、北京等地多家企業(yè)的管理者及員工的數(shù)據(jù)。基于數(shù)據(jù)的可獲得性原則，利用個(gè)人的關(guān)系通過網(wǎng)絡(luò)問卷的方式展開調(diào)研。共發(fā)放問卷380份，剔除答題時(shí)間過短、多個(gè)選項(xiàng)數(shù)值完全一致、反向題填答矛盾的等無效問卷后，回收問卷334份，有效回收率為87.9%。其中，從性別看，男性165人，占49.4%，女性169人，占50.6%；從年齡看，20歲以下占 0.6%，21～30歲 占 53.9%，31～40歲占 21.6%，41～50歲占20.1%，50歲以上占3.9%；從學(xué)歷看，高中及以下占8.7%，大專占19.8%，本科占57.2%，碩士及以上占14.4%。本研究還要求被試在填答時(shí)報(bào)告了其直接領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人信息，其中，男性領(lǐng)導(dǎo)占70.1%，領(lǐng)導(dǎo)年齡在30歲以下的占11.7%，31～40歲占44.3%，41～50歲占32.6%，50歲以上占11.4%。

（二）變量測量

幽默型領(lǐng)導(dǎo): 采用Martin等（2003）開發(fā)的幽默風(fēng)格中親和型幽默與攻擊型幽默子量表。由于國內(nèi)還沒有人在工作領(lǐng)域的研究中使用該量表，因此本研究在對英文原版進(jìn)行回譯的基礎(chǔ)上，根據(jù)陳國海和Martin（2007）譯制的中文版幽默風(fēng)格量表，并結(jié)合臺灣學(xué)者王雅萍（2013）博士論文中的研究，對該量表進(jìn)行了修訂。其中，用6個(gè)題項(xiàng)測量親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)，用8個(gè)題項(xiàng)測量攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)，量表采用Likert 7點(diǎn)計(jì)分，1表示非常不符合，7表示非常符合。樣題如 “我的領(lǐng)導(dǎo)能夠輕易逗樂別人，看起來他是一個(gè)天生富有幽默感的人”（親和型），“如果某個(gè)人犯了錯(cuò)誤，我的領(lǐng)導(dǎo)會經(jīng)常取笑那個(gè)人”（攻擊型）。采用主成分以及最大方差法對幽默型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行探索性因子分析，結(jié)果顯示KMO值為0.93，方差變異的總解釋量為59.29%，每個(gè)項(xiàng)目上的因子載荷均大于或接近于0.6，具體數(shù)值如表1所示，表明該問卷具有較好的結(jié)構(gòu)效度。本研究中，領(lǐng)導(dǎo)的親和型與攻擊型幽默量表的Cronbach’s α值均為0.88。

表1 幽默型領(lǐng)導(dǎo)量表各題項(xiàng)因子載荷

領(lǐng)導(dǎo)-成員交換: 采用被廣泛使用和認(rèn)可的Graen和Uhl-Bien（1995）的LMX-7量表，共計(jì)7個(gè)題項(xiàng)，采用Likert 5點(diǎn)計(jì)分，1表示非常不符合，5表示非常符合。樣題如“我的領(lǐng)導(dǎo)十分了解我在工作方面的問題和需求”。在本研究中，LMX 量表的 Cronbach’s α 值為 0.85。

權(quán)力距離取向: 采用Dorfman和Howell（1988）編制的個(gè)體權(quán)力距離取向量表，共6個(gè)題項(xiàng)，采用Likert 5點(diǎn)計(jì)分，1表示非常不同意，5表示非常同意。樣題如“領(lǐng)導(dǎo)做決策時(shí)不需要征詢我的意見”。本研究中該量表的Cronbach’s α 值為 0.79。

員工創(chuàng)造力: 采用George和Zhou（2001）編制的員工創(chuàng)造力量表，共9個(gè)題項(xiàng)，采用Likert 5點(diǎn)計(jì)分，1表示非常不符合，5表示非常符合。樣題如“我是一個(gè)經(jīng)常產(chǎn)生創(chuàng)新想法的人”。本研究中該量表的Cronbach’s α值為0.90。

上下級共事時(shí)間: 在問卷填答時(shí)要求被試回答與直接領(lǐng)導(dǎo)上下級關(guān)系持續(xù)的時(shí)間，按照1年以下至10年以上分為5級，1為1年以下，2為1-2年，3為3-5年，4為6-10年，5為10年以上。

控制變量: 本研究選取了可能會對LMX、員工權(quán)力距離取向、創(chuàng)造力產(chǎn)生影響的個(gè)體特征變量，有員工的性別、年齡、學(xué)歷、工作年限及工作單位的性質(zhì)（Kim et al., 2016; Pundt, 2015）。另外，領(lǐng)導(dǎo)的年齡、性別會影響領(lǐng)導(dǎo)不同風(fēng)格幽默的運(yùn)用，因此也選做控制變量。在本研究中，單位性質(zhì)1為國有企業(yè)，2為民營企業(yè)，3為合資企業(yè)，4為政府部門，5為事業(yè)單位。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）共同方法偏差檢驗(yàn)與驗(yàn)證性因子分析

由于本研究僅從被試員工的角度對各變量進(jìn)行測量，有可能存在共同方法偏差的問題，因此本研究采用Harman單因子檢驗(yàn)法進(jìn)行共同方法偏差的檢驗(yàn)。這種方法是將所有的變量共同進(jìn)行未旋轉(zhuǎn)的探索性因子分析，如果只析出一個(gè)因子或第一個(gè)因子解釋了絕大部分的變異，則存在嚴(yán)重的共同方法偏差的問題（周浩, 龍立榮,2004）。本研究中，所有變量能夠析出7個(gè)特征值大于1的因子，累計(jì)解釋63.00%的方差，其中第一個(gè)因子解釋了22.68%的方差，未占到總變異量的一半。因此，本研究并不存在嚴(yán)重的共同方法偏差問題。

為了檢驗(yàn)各變量之間的區(qū)分效度，本研究采用AMOS24.0，對親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)、攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)、LMX、權(quán)力距離取向、員工創(chuàng)造力進(jìn)行了驗(yàn)證性因子分析，分別構(gòu)建了單因子、二因子、三因子、四因子和五因子模型并進(jìn)行比較。表2中的結(jié)果顯示，五因子模型的擬合效果最好，說明本研究所涉及的五個(gè)變量具有良好的區(qū)分效度。

（二）描述統(tǒng)計(jì)分析

表2 驗(yàn)證性因子分析

各主要變量的均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)系數(shù)如表3所示。結(jié)果表示，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX和員工創(chuàng)造力均顯著正相關(guān)（r = 0.18, p ＜ 0.01; r = 0.111, p ＜ 0.05），攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX和員工創(chuàng)造力顯著負(fù)相關(guān)（r = -0.228, p ＜0.001; r = -0.125, p ＜ 0.05）。LMX與員工創(chuàng)造力顯著正相關(guān)（r = 0.45, p ＜ 0.01）。所得的結(jié)果為相關(guān)假設(shè)提供了初步的支持，因此可做進(jìn)一步的回歸分析。

（三）假設(shè)檢驗(yàn)

本研究運(yùn)用SPSS22.0軟件，采用層次回歸法分別檢驗(yàn)了主效應(yīng)、中介效應(yīng)以及調(diào)節(jié)效應(yīng)。為了減少變量之間的多重共線性問題，在回歸前將各變量進(jìn)行了中心化處理。由于與領(lǐng)導(dǎo)的共事時(shí)間可能會對幽默型領(lǐng)導(dǎo)的作用產(chǎn)生潛在的影響（Robert et al., 2016），因此在進(jìn)行主效應(yīng)、中介效應(yīng)以及權(quán)力距離取向的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)時(shí)仍將其作為控制變量。最終所得結(jié)果如表4、表5所示。

1.主效應(yīng)檢驗(yàn)

為驗(yàn)證幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的直接作用，在控制了人口特征等變量之后，將領(lǐng)導(dǎo)的親和型與攻擊型幽默分別對員工創(chuàng)造力做回歸，得到模型M1與M2的結(jié)果顯示，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工的創(chuàng)造力顯著正向相關(guān)（β = 0.13,p ＜ 0.05），攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力顯著負(fù)向相關(guān)（β= -0.11, p ＜ 0.05）。因此，假設(shè)1a、1b得到驗(yàn)證。

2.中介效應(yīng)檢驗(yàn)

在主效應(yīng)成立的基礎(chǔ)上，采用溫忠麟，侯杰泰和張雷（2005）的建議進(jìn)行中介效應(yīng)的檢驗(yàn)。首先對幽默型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換之間的關(guān)系進(jìn)行檢驗(yàn)，將LMX作為因變量，親和型與攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)作為自變量分別進(jìn)行回歸，得到模型M6、M7的結(jié)果顯示，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX顯著正相關(guān)（β = 0.19, p ＜ 0.01），攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX顯著負(fù)相關(guān)（β = -0.23, p ＜ 0.01），因此，假設(shè)2a、2b成立。其次，將中介變量LMX對員工創(chuàng)造力進(jìn)行回歸，所得結(jié)果與前人大部分的研究一致，如模型M3所示，LMX對員工創(chuàng)造力有顯著的正向影響（β = 0.45, p ＜ 0.01）。最后，在模型M1、M2的基礎(chǔ)上引入中介變量LMX做自變量對因變量的回歸，得到模型M4、M5 ，結(jié)果顯示LMX對員工創(chuàng)造力的回歸系數(shù)顯著（β = 0.44, p ＜ 0.01; β = 0.45, p ＜0.01），但幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的作用由顯著變?yōu)椴伙@著，因此，LMX在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系中起著完全中介的作用。為了進(jìn)一步確認(rèn)LMX的中介作用，本研究還使用了PROCESS插件進(jìn)行了BOOSTRAP檢驗(yàn)，結(jié)果表明，LMX的中介效應(yīng)在95%的置信區(qū)間下達(dá)到了顯著性水平（β = 0.05, CI95% = 0.02, 0.09），且完全中介的效應(yīng)（β = 0.08, CI95% = 0.03, 0.15）要大于部分中介的效應(yīng)（β = 0.07, CI95% = 0.02, 0.12），因此， LMX在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系中起著完全中介的作用，假設(shè)3得到驗(yàn)證。

3.權(quán)力距離取向的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

采用溫忠麟等（2005）的建議進(jìn)行調(diào)節(jié)效應(yīng)的檢驗(yàn)，即將幽默型領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力距離取向的中心化值相乘作為交互項(xiàng)，在回歸中加入控制變量、自變量與調(diào)節(jié)變量之后，檢驗(yàn)交互項(xiàng)對LMX是否具有顯著的影響作用。結(jié)果如模型M8、M9所示，權(quán)力距離取向與親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)的交互項(xiàng)對LMX的回歸系數(shù)不顯著（β = -0.08, p ＞ 0.05），表示權(quán)力距離取向?qū)τH和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX不存在顯著的調(diào)節(jié)作用，假設(shè)4a不成立。而權(quán)力距離取向與攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)的交互項(xiàng)對LMX的回歸系數(shù)顯著（β = 0.15, p ＜0.01），表示員工的權(quán)力距離取向越弱，二者之間的關(guān)系越強(qiáng)。此外，通過進(jìn)行簡單斜率檢驗(yàn)，本研究也再次驗(yàn)證了領(lǐng)導(dǎo)更多運(yùn)用攻擊型的幽默會導(dǎo)致低質(zhì)量的LMX，且對于低權(quán)力距離取向的員工來說，這種負(fù)向關(guān)系會更加顯著（β = -0.24, p ＜ 0.01, CI95% = -0.34, -0.14; 圖 2）；但是對于高權(quán)力距離取向的員工而言，攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)并不會顯著影響二者之間的交換關(guān)系（β = -0.07, p = 0.08, CI95%= -0.16, 0.01, 圖2）。因此，假設(shè)4b成立。

表3 各主要變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)

表4 層次回歸分析

4.上下級共事時(shí)間的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗(yàn)

首先，做幽默型領(lǐng)導(dǎo)、共事時(shí)間和交互作用項(xiàng)對員工創(chuàng)造力的回歸，如表5中模型M1、M2的結(jié)果所示，交互項(xiàng)的回歸系數(shù)顯著（β = -0.13, p ＜ 0.05; β = 0.16, p ＜ 0.05），說明共事時(shí)間在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系中有負(fù)向調(diào)節(jié)作用，與領(lǐng)導(dǎo)共事的時(shí)間越短，幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系就越強(qiáng)。根據(jù)簡單斜率分析的結(jié)果，當(dāng)員工與其直系領(lǐng)導(dǎo)共事的時(shí)間較短時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用親和型的幽默更能夠顯著刺激員工創(chuàng)造力的提升（β = 0.18, p ＜ 0.01,CI95% = 0.07, 0.29 , 圖3），而攻擊型的幽默則更加抑制了員工的創(chuàng)造力（β = -0.21, p ＜ 0.01, CI95% = -0.34, -0.09）。但是在員工與領(lǐng)導(dǎo)長時(shí)間共同工作之后，幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系（β = 0.04, p = 0.34,CI95% = -0.04, 0.11, 圖 3; β = -0.02, p = 0.62, CI95% = -0.10,0.06），因此，假設(shè)5a、5b得到驗(yàn)證。

圖2 權(quán)力距離取向?qū)粲哪皖I(lǐng)導(dǎo)與LMX關(guān)系的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

圖3 上下級共事時(shí)間對親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的調(diào)節(jié)效應(yīng)圖

接下來，做幽默型領(lǐng)導(dǎo)、共事時(shí)間和交互作用項(xiàng)對中介變量LMX的回歸，結(jié)果如模型M3、M4所示，交互作用項(xiàng)的回歸系數(shù)顯著（β = -0.26, p ＜ 0.01; β = 0.29, p ＜0.01），表示與領(lǐng)導(dǎo)共事的時(shí)間越短，幽默型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)-成員交換之間的關(guān)系就越強(qiáng)。根據(jù)簡單斜率分析的結(jié)果，當(dāng)員工與其直系領(lǐng)導(dǎo)共事的時(shí)間較短時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用親和型的幽默更能夠顯著提升LMX的質(zhì)量（β = 0.34, p ＜ 0.01,CI95% = 0.22, 0.46），而攻擊型的幽默對LMX則產(chǎn)生更加顯著的負(fù)向影響（β = -0.44, p ＜ 0.01, CI 95% = -0.57,-0.30）。但是在員工與領(lǐng)導(dǎo)長時(shí)間共同工作之后，幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間并不存在顯著的相關(guān)關(guān)系（β = 0.02,p = 0.46, CI95% = -0.05, 0.11; β = -0.06, p = 0.14, CI95% =-0.14, 0.02），因此，假設(shè)6a、6b得到驗(yàn)證。

表5 上下級共事時(shí)間的調(diào)節(jié)作用

五、討論

本研究以社會交換理論為基礎(chǔ)，利用334份問卷調(diào)查數(shù)據(jù)，通過進(jìn)行層次回歸分析，大部分的假設(shè)都得到了驗(yàn)證。具體而言，本研究首次在中國情境下驗(yàn)證了親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX和員工創(chuàng)造力的正向作用，以及攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX和員工創(chuàng)造力的負(fù)向作用。研究結(jié)果還表明，LMX在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系中起到完全中介的作用。同時(shí)，本研究也發(fā)現(xiàn)了這一關(guān)系中存在的邊界條件，即從文化背景方面來看，權(quán)力距離取向負(fù)向調(diào)節(jié)了攻擊型領(lǐng)導(dǎo)幽默與LMX之間的關(guān)系；從交換時(shí)機(jī)方面來看，上下級共事時(shí)間負(fù)向調(diào)節(jié)了幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX和員工創(chuàng)造力之間的關(guān)系。本研究的發(fā)現(xiàn)對幽默與領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究具有一定的理論與實(shí)踐貢獻(xiàn)。

（一）理論貢獻(xiàn)

第一，本研究在社會交換理論的基礎(chǔ)上，用實(shí)證檢驗(yàn)了親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力有著顯著的正向影響，攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力有著顯著的負(fù)向影響。雖然中國傳統(tǒng)觀念中的領(lǐng)導(dǎo)普遍被認(rèn)為無法與幽默聯(lián)系到一起，但本研究的結(jié)論則表明，中國本土情境中的領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用幽默并非“嬉皮笑臉不正經(jīng)”，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用幽默不僅能夠提高領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系質(zhì)量，也能夠激發(fā)員工的創(chuàng)造力。與前人的研究結(jié)果一致，積極的幽默型領(lǐng)導(dǎo)，即親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)是提升員工創(chuàng)造力的重要前因變量（Pundt, 2015;Tang, 2008）。領(lǐng)導(dǎo)親和型的幽默行為給員工帶來樂趣，能夠使員工在更為輕松的工作環(huán)境中發(fā)揮自己的創(chuàng)造力。此外，本研究也用實(shí)證方法證明了消極的幽默型領(lǐng)導(dǎo)，即攻擊型幽默對員工創(chuàng)造力的抑制作用。中國人在為人處事中講求以和為貴，領(lǐng)導(dǎo)在表達(dá)對下屬的不滿時(shí)，并不會與其直接起正面的沖突，而是更有可能采用暗含嘲諷意味的幽默，以達(dá)到強(qiáng)調(diào)自身地位、貶低下屬的目的。這一行為將在很大程度上打擊了下屬的工作積極性。通過系統(tǒng)而完整地構(gòu)建起幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的作用模型，本研究將領(lǐng)導(dǎo)理論與幽默理論有機(jī)結(jié)合到一起，不僅首次基于社會交換理論在中國組織情境下強(qiáng)調(diào)了幽默型領(lǐng)導(dǎo)的有效性，也為員工創(chuàng)造力的提高提供了一條新的思路。

第二，本研究引入領(lǐng)導(dǎo)-成員交換作為中介變量，結(jié)果表明幽默型領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著作用于領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系質(zhì)量，LMX在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系中起著完全中介的作用。一方面，本研究在中國情境下驗(yàn)證了Pundt和Hermann（2015）的研究，即親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著提高LMX質(zhì)量，而攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX有著負(fù)向的作用f另一方面，不同于以往的創(chuàng)造力成分理論視角，本研究引入最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間交換機(jī)制的LMX作為中介，解釋了領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的作用機(jī)制，表明了LMX在幽默型領(lǐng)導(dǎo)影響員工創(chuàng)造力的過程中起著關(guān)鍵性的作用。在領(lǐng)導(dǎo)與下屬的交往過程中，領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為不斷作用于二者的交換關(guān)系，而更多的情感交換意味著領(lǐng)導(dǎo)能夠給下屬帶去更多的資源，這就為員工提高創(chuàng)造力提供了充分條件。本研究在社會交換理論框架的基礎(chǔ)上，驗(yàn)證了幽默型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)-成員交換和員工創(chuàng)造力的內(nèi)在關(guān)系模型，不僅厘清了幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系，也豐富和拓展了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換的相關(guān)理論，有助于增進(jìn)中國情境下對二者關(guān)系的研究。

第三，由于社會文化對幽默型領(lǐng)導(dǎo)存在的潛在影響（Romero & Cruthirds, 2006），本研究將權(quán)力距離取向作為調(diào)節(jié)變量來研究幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX關(guān)系中存在的個(gè)人差異。研究結(jié)果表明，權(quán)力距離取向這一傳統(tǒng)價(jià)值觀能夠顯著地負(fù)向調(diào)節(jié)攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的關(guān)系，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)對低權(quán)力距離取向的員工進(jìn)行嘲笑、諷刺時(shí)，其負(fù)向作用更強(qiáng)，但對于高權(quán)力距離取向的員工來說，攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)的負(fù)向作用則并不顯著。對于低權(quán)力距離取向的員工來說，他們更希望與領(lǐng)導(dǎo)展開平等的相處與交換，但領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)用攻擊型的幽默行為會破壞他們的期望。這一結(jié)論再次證實(shí)了權(quán)力距離取向會影響到不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的有效性（李浩瀾, 宋繼文, 周文杰, 2015），也說明了幽默型領(lǐng)導(dǎo)的作用發(fā)揮確實(shí)存在一定的邊界條件。但是，權(quán)力距離取向在親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX之間的調(diào)節(jié)關(guān)系并沒有得到驗(yàn)證，這可能是由于隨著時(shí)代的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為并不像傳統(tǒng)觀念上那樣認(rèn)為的令人難以接受，即便是高權(quán)力距離取向的員工也愿意接受領(lǐng)導(dǎo)的玩笑并與其發(fā)展出良好的交換關(guān)系。本研究首次將權(quán)力距離取向引入幽默型領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)研究中，揭示了幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX產(chǎn)生影響所存在的邊界條件，進(jìn)一步驗(yàn)證了幽默型領(lǐng)導(dǎo)作用效果的權(quán)變性。

第四，除了權(quán)力距離取向這一情境因素以外，本研究還發(fā)現(xiàn)了上下級共事時(shí)間對幽默型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮效果的調(diào)節(jié)作用。結(jié)果表明，與領(lǐng)導(dǎo)的共事時(shí)間在幽默型領(lǐng)導(dǎo)-LMX-員工創(chuàng)造力這一機(jī)制中起到負(fù)向調(diào)節(jié)的作用，即員工與其直系領(lǐng)導(dǎo)的上下級關(guān)系持續(xù)時(shí)間越短時(shí)，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX和員工創(chuàng)造力的正向作用越顯著，攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX和員工創(chuàng)造力的負(fù)向影響越強(qiáng)；而共事時(shí)間越長，幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX和員工創(chuàng)造力的關(guān)系越不明顯。本研究與Robert等（2016）的研究結(jié)論不同，該文認(rèn)為共事時(shí)間在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工工作滿意度之間起著正向調(diào)節(jié)的作用。這可能是由于工作滿意度的形成是一個(gè)不斷積累的過程，對于與領(lǐng)導(dǎo)共事時(shí)間長的員工來說幽默型領(lǐng)導(dǎo)更能成為貢獻(xiàn)于滿意度的因素。在員工對領(lǐng)導(dǎo)還未深入了解的情況下，幽默型領(lǐng)導(dǎo)作為一種表面上的社交行為，是員工形成對領(lǐng)導(dǎo)的印象的一個(gè)重要來源，因此這個(gè)階段的幽默型領(lǐng)導(dǎo)會對上下級關(guān)系的形成以及員工產(chǎn)生創(chuàng)造力有著更為顯著的影響。隨著共事時(shí)間的加長，下屬加深了對領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人性格、能力等品質(zhì)的了解，而員工對這些品質(zhì)的評價(jià)抵消了幽默型領(lǐng)導(dǎo)行為的作用，因此這個(gè)階段的幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工的影響并不深。隨著人們對幽默型領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不斷加深，也有越來越多的研究開始探討幽默型領(lǐng)導(dǎo)對新入職員工的影響（Gkorezis, Petridou & Lioliou,2016; Sobral & Islam, 2015），本研究驗(yàn)證了與領(lǐng)導(dǎo)共事時(shí)間較短時(shí)領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為所發(fā)揮的作用，未來研究可對這一領(lǐng)域有著更進(jìn)一步的鉆研。

（二）管理啟示

隨著物質(zhì)生活水平的提高，人們的精神需求也在不斷增加。在當(dāng)今的時(shí)代背景下，工作場所中樂趣的營造理應(yīng)成為各類組織所努力的方向，本研究從領(lǐng)導(dǎo)的角度為更好地理解和解決這一問題提供了指導(dǎo)和借鑒:

第一，轉(zhuǎn)變管理觀念，重視領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為在組織中的作用。日益提高的精神需求意味著人們將不再滿足于枯燥無聊的工作方式。幽默型領(lǐng)導(dǎo)能夠在一定程度上塑造著組織中的文化，而營造樂趣文化、發(fā)揮幽默型領(lǐng)導(dǎo)的作用則離不開組織的支持。管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變對幽默有所克制的觀念，營造包容、開放的組織環(huán)境，并通過培訓(xùn)等方式，鼓勵領(lǐng)導(dǎo)在與下屬的交往之中多利用善意的玩笑話等方式活躍氣氛，與員工發(fā)展出良好的工作關(guān)系，使員工能夠在自由、輕松的工作環(huán)境中發(fā)揮自己的創(chuàng)造能力。與此同時(shí)，組織也要注意控制領(lǐng)導(dǎo)對員工進(jìn)行冷嘲熱諷時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)，這種貌似無害的言語更能破壞人際之間的關(guān)系，甚至給組織帶來不可估量的損失。

第二，不同權(quán)力距離取向的員工不同對待，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為與權(quán)力距離取向之間的匹配。領(lǐng)導(dǎo)要嘗試著觀察并了解其下屬的權(quán)力距離取向，在與其相處的過程中有意識地調(diào)整自己的行為。對于低權(quán)力距離取向的員工來說，領(lǐng)導(dǎo)要格外注意運(yùn)用幽默的方式，攻擊型的幽默將會帶來更加嚴(yán)重的后果。特別是對于逐漸成為員工主力的新生代員工來說，他們更希望能夠在工作中獲得樂趣，并追求與上級地位平等的狀態(tài)，幽默型領(lǐng)導(dǎo)對新生代員工的作用效果尤其值得引起組織的重視。

第三，組織可以更多地將幽默運(yùn)用到新入職員工的管理中去。上下級共事時(shí)間的負(fù)向調(diào)節(jié)作用表明，領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為在上下級關(guān)系建立初期發(fā)揮著更為重要的作用。大部分的離職發(fā)生在員工新入職的1～2年內(nèi)，領(lǐng)導(dǎo)更多地運(yùn)用親和型幽默能夠幫助新員工更好地適應(yīng)新的工作要求和工作環(huán)境，使新員工能順利度過這一“登機(jī)”過程，盡快融入到組織中并展現(xiàn)出自己的實(shí)力。只有在充分理解情境作用的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理實(shí)踐，才會使幽默型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮盡可能多的價(jià)值和效用。

六、研究不足與未來展望

本研究也存在一些不足: 第一，研究采用橫截面數(shù)據(jù)。由于幽默本身是一種很短暫的過程，難以對員工立刻產(chǎn)生長遠(yuǎn)的影響，領(lǐng)導(dǎo)的幽默行為對員工產(chǎn)生影響實(shí)際上是一種長期的動態(tài)過程，采用橫截面數(shù)據(jù)并不能嚴(yán)格考察變量之間的因果關(guān)系，也有可能出現(xiàn)共同方法偏差的問題。雖然檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)并不存在嚴(yán)重的共同方法偏差，但是未來的研究有必要選取多個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)調(diào)查，對變量之間的關(guān)系進(jìn)行動態(tài)的分析。第二，對于幽默型領(lǐng)導(dǎo)的測量，本研究選取了Martin等人開發(fā)的幽默風(fēng)格量表。雖然在使用該量表之前已經(jīng)進(jìn)行了回譯程序、以及基于已有文獻(xiàn)的修改，并具有良好的有效性，但畢竟該量表是從心理學(xué)中修訂而來，而陳國海和Martin（2007）在以中國大學(xué)生為樣本檢驗(yàn)其信效度時(shí)發(fā)現(xiàn)攻擊型幽默和自貶型幽默量表的內(nèi)部一致性較低。鑒于此，未來研究可以結(jié)合國內(nèi)的實(shí)際狀況，開發(fā)出適用于組織情境的幽默型領(lǐng)導(dǎo)量表。第三，本研究僅從社會交換的角度考慮了領(lǐng)導(dǎo)-成員交換在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與員工創(chuàng)造力的關(guān)系中的中介作用，但也可能存在有其他的作用路徑。未來研究可從情感和認(rèn)知等角度出發(fā)，進(jìn)一步挖掘有關(guān)中介變量（如情緒、心理授權(quán)、工作投入等）在二者關(guān)系中的作用，深入了解不同風(fēng)格類型的幽默型領(lǐng)導(dǎo)將如何對員工創(chuàng)造力產(chǎn)生影響。

七、結(jié)論

在社會交換理論的基礎(chǔ)上，本研究探討了不同類型的幽默型領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的影響，以及二者之間的作用機(jī)制。具體而言，親和幽默型領(lǐng)導(dǎo)及攻擊型幽默行為不僅會影響到LMX，也會通過LMX的中介作用對員工的創(chuàng)造力產(chǎn)生影響。同時(shí)，這一關(guān)系效用的發(fā)揮也存在著情境因素，員工的權(quán)力距離取向削弱了攻擊幽默型領(lǐng)導(dǎo)對LMX的負(fù)向影響，上下級共事時(shí)間也在幽默型領(lǐng)導(dǎo)與LMX和員工創(chuàng)造力的關(guān)系中起著負(fù)向的調(diào)節(jié)作用。通過將領(lǐng)導(dǎo)理論與幽默理論有機(jī)結(jié)合起來，本研究不僅在中國情境下驗(yàn)證了幽默型領(lǐng)導(dǎo)的有效性，也為激發(fā)員工的創(chuàng)造力指明了一條新的道路。

1.曹仰鋒、于鳴： 《民營企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)“空降兵”內(nèi)部化的過程和機(jī)制》，載《管理學(xué)報(bào)》， 2012年第11期， 第1581-1592頁。

2.陳國海、Martin R A.：《大學(xué)生幽默風(fēng)格與精神健康關(guān)系的初步研究》，載《心理科學(xué)》， 2007年第1期，第219-223頁。

3.陳國海、陳少博： 《幽默領(lǐng)導(dǎo)》，清華大學(xué)出版社，2011年版。

4.成雨聰、劉毅： 《職場幽默研究新取向：多層次視角》，載《中國人力資源開發(fā)》，2017年第6期，第55-63頁。

5.郭一蓉、李曉立、宋繼文： 《道德領(lǐng)導(dǎo)對員工創(chuàng)造力的作用機(jī)制研究：內(nèi)在動機(jī)與社會交換的中介作用》， 載《中國人力資源開發(fā)》，2016年第3期，第19-27頁。

6.李浩瀾、宋繼文、周文杰：《中國文化背景下變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對員工追隨力的作用機(jī)制》， 載《中國人力資源開發(fā)》， 2015年第15期， 第47-55頁。

7.王雅萍： 《多層次模式下之幽默領(lǐng)導(dǎo)研究》， 中華大學(xué)博士學(xué)位，2013年。

8.溫忠麟、侯杰泰、張雷： 《調(diào)節(jié)效應(yīng)與中介效應(yīng)的比較和應(yīng)用》， 載《心理學(xué)報(bào)》， 2005年第2期，第268-274頁。

9.謝俊、汪林、儲小平：《中國情境下領(lǐng)導(dǎo)-部屬交換對員工創(chuàng)造力的影響機(jī)制研究》， 載《管理工程學(xué)報(bào)》， 2014年第2期，第1-7頁。

10.周浩、龍立榮：《共同方法偏差的統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)與控制方法》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2004年第6期，第942-950頁。

11.Amabile T M. A model of creativity and innovation in organizations. Research in Organizational Behavior, 1988, 10(1): 123-167.

12.Avolio B J, Howell J M, Sosik J J. A funny thing happened on the way to the bottom line: Humor as a moderator of leadership style effects. Academy of Management Journal, 1999, 42(2): 219-227.

13.Blau P M. Exchange and power in social life. J. Wiley, 1964.

14.Botero I C, Dyne L V. Employee voice behavior interactive eあects of LMX and power distance in the United States and Colombia. Management Communication Quarterly, 2009, 23(1): 84-104.

15.Cooper C D. Just joking around? Employee humor expression as an ingratiatory behavior. Academy of Management Review, 2005, 30(4): 765-776

16.Cooper C D. Elucidating the bonds of workplace humor: A relational process model. Human Relations, 2008, 61(8): 1087-1115.

17.Cooper C D, Kong D T, Crossley C D. Leader humor as an interpersonal resource: Integrating three theoretical perspectives. Academy of Management Journal,in press, Doi: 10.5465/amj.2014.0358.

18.Daniels M A, Greguras G J. Exploring the nature of power distance:Implications for micro- and macro-level theories, processes, and outcomes. Journal of Management, 2014, 40(5): 1202-1229.

19.Decker W H, Rotondo D M. Relationships among gender, type of humor, and perceived leader eあectiveness. Journal of Managerial Issues, 2001, 13(4): 450-465.

20. =Dorfman P W, Howell J P. Dimensions of national culture and eあective leadership patterns: Hofstede revisited. Advances in International Comparative Management, 1988, 3(1): 127-149.

21.Farh J L, Hackett R D, Liang J. Individual-Level cultural values as moderators of perceived organizational support-employee outcome relationships in China:Comparing the eあects of power distance and traditionality. Academy of Management Journal, 2007, 50(3): 715-729.

22.George J M, Zhou J. When openness to experience and conscientiousness are related to creative behavior: An interactional approach. Journal of Applied Psychology,2001, 86(3): 513-524.

23.Gkorezis P, Hatzitithomas L, Petridou E. The impact of leader's humor on employees' psychological empowerment: The moderating role of tenure. Journal of Managerial Issues, 2011, 23(1): 83-95.

24.Gkorezis P, Petridou E, Lioliou K. The impact of supervisor humor on newcomer adjustment: The mediating role of relational identi fi cation. Leadership &Organization Development Journal, 2016, 37(4): 540-554.

25.Goswami A, Nair P K, Grossenbacher M A. Impact of aggressive humor on dysfunctional resistance. Personality and Individual Diあerences, 2015, 74: 265-269.

26.Goswami A, Nair P, Beehr T, Grossenbacher M. The relationship of leaders'humor and employees' work engagement mediated by positive emotions: Moderating effect of leaders' transformational leadership style. Leadership & Organization Development Journal, 2016, 37(8): 1083-1099.

27.Gozukara E. Moderating role of gender in the relationship between humor styles and group cohesiveness. International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, 2016, 6(2): 123-135.

28.Graen G B, Uhl-bien M. Relationship-based approach to leadership:Development of leader-member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years:Applying a multi-level multi-domain perspective. Leadership Quarterly, 1995, 6(2):219-247.

29.Gu Q, Tang T L, Jiang W. Does moral leadership enhance employee creativity?Employee identification with leader and leader-member exchange (LMX) in the Chinese context. Journal of Business Ethics, 2015, 126(3): 513-529.

30.Hofstede G. Motivation, leadership, and organization: Do American theories apply abroad? Organizational Dynamics, 1980, 9(1): 42-63.

31.Huo Y, Lam W, Chen Z. Am I the only one this supervisor is laughing at?Eあects of aggressive humor on employee strain and addictive behaviors. Personnel Psychology, 2012, 65(4): 859-885.

32.Kim T Y, Lee D R, Wong N Y S. Supervisor humor and employee outcomes:The role of social distance and aあective trust in supervisor. Journal of Business and Psychology, 2016, 31(1): 125-139.

33.Kirkman B L, Chen G, Farh J L, Chen Z X, Lowe K B. Individual power distance orientation and follower reactions to transformational leaders: A cross-level,cross-cultural examination. Academy of Management Journal, 2009, 52(4): 744-764.

34.Liden R C, Sparrowe R T, Wayne S J. Leader-member exchange theory:The past and potential for the future. Research in Personnel & Human Resources Management, 1997, 15: 47-119.

35.Malone P B. Humor: A double-edged tool for today's managers? Academy of Management Review, 1980, 5(3): 357-360.

36.Martin R A, Puhlik-Doris P, Larsen G, Gray J, Weir K. Individual diあerences in uses of humor and their relation to psychological well-being: Development of the humor styles questionnaire. Journal of Research in Personality, 2003, 37(1): 48-75.

37.Maslyn J M, Uhl-bien M. Leader-member exchange and its dimensions:Effects of self-effort and other's effort on relationship quality. Journal of Applied Psychology, 2001, 86(4): 697-708.

38.Priest R F, Swain J E. Humor and its implications for leadership eあectiveness.Humor - International Journal of Humor Research, 2002, 15(2): 169-189.

39.Pundt A. The relationship between humorous leadership and innovative behavior. Journal of Managerial Psychology, 2015, 30(8): 878-893.

40.Pundt A, Herrmann F. Aきliative and aggressive humour in leadership and their relationship to leader-member exchange. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2015, 88(1): 108-125.

41.Pundt A, Venz L. Personal need for structure as a boundary condition for humor in leadership. Journal of Organizational Behavior, 2017, 38(1): 87-107.

42.Qu R, Janssen O, Shi K. Leader-member exchange and follower creativity:The moderating roles of leader and follower expectations for creativity. The International Journal of Human Resource Management, 2017, 28(4): 603-626.

43.Robert C, Dunne T C, Lun J. The impact of leader humor on subordinate job satisfaction: The crucial role of leader-subordinate relationship quality. Group &Organization Management, 2016, 41(3): 375-406.

44.Robert C, Wilbanks J E. The wheel model of humor: Humor events and aあect in organizations. Human Relations, 2012, 65(9): 1071-1099.

45.Romero E J, Cruthirds K W. The use of humor in the workplace. Academy of Management Perspectives, 2006, 20(2): 58-69.

46.Romero E, Pescosolido A. Humor and group eあectiveness. Human Relations,2008, 61(3): 395-418.

47.Sobral F, Islam G. He who laughs best, leaves last: The in fl uence of humor on the attitudes and behavior of interns. Academy of Management Learning & Education,2015, 14(4): 500-518.

48.Tang Y. The relationship between use of humor by leaders and R&D employee innovative behavior: Evidence from Taiwan. Asia Paci fi c Management Review, 2008,13(3): 635-653.

49.Tierney P, Farmer S M, Graen G B. An examination of leadership and employee creativity: The relevance of traits and relationships. Personnel Psychology,1999, 52(3): 591-620.

50.Triandis H C. The psychological measurement of cultural syndromes.American Psychologist, 1996, 51(4): 407-415.

51.Wood R E, Beckmann N, Rossiter J R. Management humor: Asset or liability?Organizational Psychology Review, 2011, 1(4): 316-338.

52.Yang I, Kitchen P J, Bacouel-Jentjens S. How to promote relationship-building leadership at work? A comparative exploration of leader humor behavior between North America and China. International Journal of Human Resource Management,2017, 28(10): 1454-1474.