◇伍子卿

企業(yè)并購業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制現(xiàn)狀及其對策

◇伍子卿

本文在分析我國企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題及其成因的基礎(chǔ)上，提出了充分了解目標(biāo)企業(yè)的基本信息、巧妙地選擇融資方式、合理安排支付方式以及融資結(jié)構(gòu)合理化等防范企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對策。

企業(yè)并購；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；控制

一、我國企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題及其成因

（一）我國企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制存在的問題

1.并購決策期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制問題

（1）選擇并購錯誤。目前，我國絕大多數(shù)企業(yè)只關(guān)注短期利益，只是以短期生產(chǎn)要素需要為目標(biāo)進(jìn)行不必要的并購。打比方說，很多企業(yè)和上市公司合并，大多數(shù)只是為了上市公司虛假的“外殼”，而非看重上市公司真正的業(yè)務(wù)能力和發(fā)展?jié)摿Γ皇潜簧鲜泄景b很好的報(bào)表所吸引。很多企業(yè)沒有自己的核心價值導(dǎo)向，所以沒有達(dá)到真正戰(zhàn)略并購的目的。

（2）企業(yè)并購主體的錯位。按照常理而言，企業(yè)并購的主體應(yīng)該是出資者。但就我國目前的情況來看，很多出資者的地位并不獨(dú)立，往往政府參與過多。所以很多時候，企業(yè)并購并不是市場的規(guī)律行為。這種人為的硬性要求很容易導(dǎo)致決策之間的矛盾，降低企業(yè)間管理效率，最終根本無法實(shí)現(xiàn)真正的協(xié)同效應(yīng)。

2.并購交易期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制問題

（1）融資問題。在我國市場環(huán)境下，大多數(shù)企業(yè)都存在自由資金不足現(xiàn)狀，所以很難進(jìn)行以自有資金為主的并購。再者，商業(yè)銀行貸款放款要求過高，一般的中小企業(yè)很難從銀行獲取大量的資金。債券融資本來可以是很好的融資方式，可是我國債券的發(fā)行還是受控于國家，所以很難在并購時進(jìn)行自主地債券發(fā)行行為。在證券市場，由于容量有限，股票的發(fā)行也有很嚴(yán)格的限制，中小企業(yè)融資規(guī)模較小，成本高加上自身的資信不高，這就使得股票融資的難度更大了。

（2）支付問題。我國絕大多數(shù)的收購業(yè)務(wù)都比較單一，大多數(shù)都只局限于“現(xiàn)金支付”，現(xiàn)金支付要求企業(yè)在到期日償還相當(dāng)大數(shù)量的金額，收購方會遭受巨大的付現(xiàn)壓力，而且會增加目標(biāo)企業(yè)的稅收負(fù)擔(dān)。另外，在我國也出現(xiàn)了特殊的支付方式，例如在政府的干預(yù)下，把不善經(jīng)營的企業(yè)強(qiáng)行劃轉(zhuǎn)給收購方，雖然不存在形式上的支付，但是使得收購企業(yè)承擔(dān)了剝奪成本?，F(xiàn)如今我國證券市場存在流通性差、莊家主導(dǎo)的現(xiàn)象，所以這也是并購市場支付方式單一的重要根源所在。

3.并購整合期財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制問題

（1）未認(rèn)識到企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的重要性?？v觀我國國有企業(yè)并購的現(xiàn)狀，很多企業(yè)制訂了非常完善的戰(zhàn)略并購方案，融資支付的問題也得到很好的解決，但是就是沒有預(yù)先規(guī)劃好并購后的整合方案。企業(yè)并購結(jié)束后，沒有認(rèn)真細(xì)致地進(jìn)行并購整合。

（2）并購后缺乏科學(xué)的資本結(jié)構(gòu)。由于我國企業(yè)并購后普遍存在較高的負(fù)債比率現(xiàn)象，使得并購后的企業(yè)資本結(jié)構(gòu)趨于不完善。在負(fù)債比率較高的情況下，經(jīng)濟(jì)收益變動性加大，增大了財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)隨之而來。在企業(yè)并購整合期如果出現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)傾斜的現(xiàn)象，財(cái)務(wù)整合效果就很難達(dá)成，企業(yè)并購的成功率也隨之降低。

（二）我國企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)形成的原因

1.信息不對稱產(chǎn)生估價風(fēng)險(xiǎn)

通過企業(yè)價值評估的風(fēng)險(xiǎn)可知，并購前的充分調(diào)查對于目標(biāo)企業(yè)的信息全面了解十分重要。對目標(biāo)企業(yè)估價的偏差會帶來支付過度的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。得到信息的質(zhì)量取決于多種因素：并購企業(yè)屬于善意收購還是惡意收購，企圖并購時間的長短，目標(biāo)企業(yè)上市與不上市的區(qū)別，審計(jì)與并購時間的差距。所以信息的不對稱從根本上決定了企業(yè)價值評估風(fēng)險(xiǎn)的所在。然而很多企業(yè)并購前獲得信息的不充分、無效也為整合風(fēng)險(xiǎn)留下了隱患。再者，評估機(jī)構(gòu)評估方式方法的不確定性，使得大量的信息從產(chǎn)生到傳遞的過程中失真，更大大加大了企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.融資支付方式不當(dāng)

企業(yè)并購中融資決策的決定會給企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資金規(guī)模帶來重大的轉(zhuǎn)變，并購的動機(jī)不同以及目標(biāo)企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)的不同，所以企業(yè)并購所需的自有資本和債務(wù)資金、長期資金和短期資金的投入比例存在差異。如果并購企業(yè)只是想短期的暫時擁有目標(biāo)企業(yè)，企業(yè)的選擇應(yīng)該是資本成本低的短期借款方式投入資金。如果并購方想長期擁有目標(biāo)企業(yè)，融資方式的選擇就要以目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況以及資本結(jié)構(gòu)來確定。相對合理的資本結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循的三要素：資本成本最小化原則;債務(wù)資本與股權(quán)資本保持適當(dāng)?shù)谋壤?短期債務(wù)資本與長期債務(wù)資本搭配合理。但現(xiàn)實(shí)是，由于并購所需大量資金，所以企業(yè)會產(chǎn)生大量債務(wù)、新發(fā)行的債券、股票，然而這些因素往往造成企業(yè)結(jié)構(gòu)的失衡，資本結(jié)構(gòu)隨之改變。

3.財(cái)務(wù)整合的不確定

財(cái)務(wù)整合發(fā)生于企業(yè)并購之后，其實(shí)很多不確定的因素也存在于財(cái)務(wù)整合的過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很多時候也是伴隨著整合的不合理產(chǎn)生的。由于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)在資金結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)處理程序、財(cái)務(wù)人員構(gòu)成，財(cái)務(wù)部門的組織構(gòu)成等方面都存在著差異，這就要求并購企業(yè)對整合要做到充分細(xì)致。資金結(jié)構(gòu)的調(diào)整、財(cái)務(wù)處理程序的統(tǒng)一、人員和部門的調(diào)配等各方面精確化之后，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)才有可能降到最低。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在并購失敗的案例中，80%是因?yàn)樨?cái)務(wù)整合的失敗。在整個持續(xù)經(jīng)營過程中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)處處伴隨，其實(shí)是無法做到完全規(guī)避的。怎樣把財(cái)務(wù)整合后的風(fēng)險(xiǎn)管理好是控制企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重中之重。

二、防范企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的對策

（一）充分了解目標(biāo)企業(yè)的基本信息

1.對財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行詳細(xì)解析

企業(yè)價值評估的重要來源之一就是財(cái)務(wù)報(bào)表。通過對財(cái)務(wù)報(bào)表中財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，能夠了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)經(jīng)營狀況以及資本結(jié)構(gòu)的組成，從而能對目標(biāo)企業(yè)的價值進(jìn)行最合理的評估。

2.聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行真實(shí)性調(diào)查

有些時候，被收購方為了刻意抬高自身價值可能會刻意掩飾其真實(shí)性，對財(cái)務(wù)報(bào)表中的一些數(shù)據(jù)會刻意隱瞞，也是造成評估價值不合理的重要因素。這就需要并購方聘請專業(yè)的機(jī)構(gòu)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行全面調(diào)查，確定報(bào)表披露的真實(shí)性、全面性。

3.聘請律師評估

并購方也需要聘請律師對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，并且提交評估報(bào)告。這種調(diào)查是財(cái)務(wù)報(bào)表之外其他內(nèi)容的真實(shí)性調(diào)查，目的是做到對目標(biāo)企業(yè)合法經(jīng)營的真實(shí)性進(jìn)行甄別。

（二）巧妙地選擇融資方式

1.內(nèi)部融資方式的選擇

在內(nèi)部融資方式上，企業(yè)應(yīng)該對自身資金結(jié)構(gòu)以及償債能力有一個充分的風(fēng)險(xiǎn)評估。另外，對于目標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、資本運(yùn)營狀況、股票、債券等變價因素也需要做一個詳細(xì)的預(yù)算。在預(yù)算明細(xì)做到知己知彼的基礎(chǔ)上，使得融資選擇最合理化，這樣企業(yè)在后期的財(cái)務(wù)整合過程中才不會承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)，也是對于財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)很好的規(guī)避。

2.外部融資方式的選擇

在外部融資方式上，貸款必須優(yōu)先于債券、股票融資。相比較債券、股票融資，貸款的速度更快，而且貸款也不會泄露企業(yè)機(jī)密。在企業(yè)并不急需大量資金的情況下，貸款融資是很好的選擇，不過首先確定的是企業(yè)沒有不良記錄。當(dāng)然債券、股票融資也有其優(yōu)勢所在，重要一點(diǎn)就是資金籌集的數(shù)額巨大。那么債券與股票相比較，債券是要優(yōu)先于股票的，因?yàn)楣善毕啾葌?，發(fā)行成本更高，而且股票市場的變動情況不可預(yù)知，債券反而更為穩(wěn)定。

（三）合理安排支付方式

在企業(yè)的資金流動性不強(qiáng)、自有資金充足、股票發(fā)行價格較大的情況下，企業(yè)可以選擇以自有資金為主進(jìn)行混合支付；若企業(yè)的負(fù)債較高并且生產(chǎn)經(jīng)營狀況不佳，此時企業(yè)最好選擇轉(zhuǎn)交股權(quán)的方式進(jìn)行混合支付，考慮稅收籌劃的前提是企業(yè)的經(jīng)營狀況良好；若企業(yè)預(yù)期的收益巨大，企業(yè)可以考慮以債務(wù)支付為主的混合支付方式，利用債務(wù)進(jìn)行抵稅可以降低企業(yè)的資本成本。

（四）融資結(jié)構(gòu)合理化

1.資本成本最小化

因?yàn)闊o論什么企業(yè)，只要收益小于成本，那這種并購是沒有意義的。所以企業(yè)必須選擇成本相對而言較低、收益較大的融資方案，即資本成本最小化原則。

2.資本結(jié)構(gòu)合理化

為確定合理的融資結(jié)構(gòu)，企業(yè)應(yīng)保證自有資本、債務(wù)資本與權(quán)益資本之間有恰當(dāng)?shù)谋壤Ｈ羝髽I(yè)以債務(wù)資本為主，企業(yè)要承擔(dān)到期還本付息的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)要按照期限來搭配短期債務(wù)與長期債務(wù)的比例。以權(quán)益資本為主的融資結(jié)構(gòu)要預(yù)防敵意并購的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要充分開拓自己的視野，權(quán)衡利弊，靈活地選擇多種融資渠道，確定最適當(dāng)?shù)娜谫Y結(jié)構(gòu)。

（五）并購后的整合

1.企業(yè)自身內(nèi)部的整合

并購后要加強(qiáng)企業(yè)自身內(nèi)部制度的管理。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的加大，企業(yè)在市場的占有率也會提高，也就意味著競爭將增強(qiáng)。所以企業(yè)必須強(qiáng)化內(nèi)部的控制制度來妥善面對市場的沖擊。

2.并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的整合

這主要分為三個部分：第一，管理模式的整合。不同的企業(yè)管理經(jīng)營模式是不一樣的，怎樣將兩者有機(jī)地融合是一個難題。并購企業(yè)應(yīng)該盡量使自己的管理優(yōu)勢滲透到目標(biāo)企業(yè)，鞏固加強(qiáng)兩者的有機(jī)管理；第二，雙方企業(yè)資源的整合。企業(yè)資源的整合包括各種客戶資源、供貨方、各種人脈資源等。企業(yè)應(yīng)該充分將各方經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行整合，全面領(lǐng)導(dǎo)和規(guī)劃，減少各部分損耗，讓企業(yè)集團(tuán)效益最大化；第三，企業(yè)文化的整合。企業(yè)并購對于管理人員以及普通員工來說都是巨大地變革，不同地域的價值觀、行為習(xí)慣大不相同。怎樣避免文化沖突的發(fā)生需要企業(yè)制訂詳細(xì)的文化整合方案，文化的巧妙融合能大大降低整合后的風(fēng)險(xiǎn)。

[1]鄧慧玲，李柔.優(yōu)酷網(wǎng)與土豆網(wǎng)合并案例淺析[J].商場現(xiàn)代化，2012（26）.

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[3]羅芳芳.企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析—以雙匯并購史密斯菲爾德為例[D].昆明：云南大學(xué)，2015.

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（作者單位：江西財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院）

10.13999/j.cnki.scyj.2017.06.024