國企國際化邁進(jìn)新時(shí)代

國企的國際化發(fā)展將不再只著眼于擴(kuò)大規(guī)模，更要注重提高經(jīng)營管理水平，借力“一帶一路”的國策，增強(qiáng)國際競爭力

已經(jīng)有一定規(guī)模的國企到全球這個(gè)大市場去參與競爭，在全球范圍內(nèi)配置資源，提高運(yùn)營效率是題中應(yīng)有之義。同時(shí)，中國新時(shí)期發(fā)展經(jīng)濟(jì)和對外開放的國家戰(zhàn)略——“絲綢之路經(jīng)濟(jì)帶”和“21世紀(jì)海上絲綢之路”倡議，正在逐步推進(jìn)落實(shí)。這為國企的國際化創(chuàng)造著更有利的外部條件，國企的國際化也進(jìn)入了新時(shí)代。

國企的國際化發(fā)展將不再只著眼于擴(kuò)大規(guī)模，更要注重提高經(jīng)營管理水平，借力“一帶一路”的國策，增強(qiáng)國際競爭力。通過具體案例，可以展示在專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)的幫助下，國企如何成功解決國際化過程中最需要支持的戰(zhàn)略、資金、風(fēng)險(xiǎn)識別和控制、人才和管控體系等問題。

制定清晰的長期戰(zhàn)略

基于過去盲目或沖動投資得到的教訓(xùn)，“制定清晰的長期戰(zhàn)略”是超過六成的國企表示在新一階段的國際化過程中最需要做出的改變之一。首先，海外投資和經(jīng)營是企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)營活動的一部分，其戰(zhàn)略規(guī)劃也必服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略，是集體總體戰(zhàn)略的一部分。其次，海外投資戰(zhàn)略需要分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊在國際化過程中的定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、執(zhí)行舉措、定量指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控措施和其他保障才可能有效執(zhí)行。

而境外企業(yè)的績效表現(xiàn)也與預(yù)期差異較大，現(xiàn)有投資企業(yè)中超過50%未能達(dá)到項(xiàng)目可研目標(biāo)，有15%投資項(xiàng)目甚至處于虧損狀態(tài)。客戶的境外擴(kuò)張面臨著以下挑戰(zhàn)：

——如何打造國際化布局：在項(xiàng)目投資決策的過程中，選擇與企業(yè)長期發(fā)展方向相一致的項(xiàng)目機(jī)會，并融合本企業(yè)的管理積累和投資項(xiàng)目所在地的屬地化優(yōu)勢，有目標(biāo)地打造國際化運(yùn)營平臺；

——如何選擇合適的投資項(xiàng)目：需要甄別投資機(jī)會的真實(shí)性、可行性和盈利性，進(jìn)行充分的可研并達(dá)成最終投資；

——如何有效監(jiān)管投資項(xiàng)目：在外派人員不充足且人員能力各異的情況下，企業(yè)績效差異性較大，需要通過搭建一套有效的法人治理和管控機(jī)制確保經(jīng)營績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并支持未來的擴(kuò)張發(fā)展。

——在投資戰(zhàn)略方面，要在詳細(xì)評估自身現(xiàn)有優(yōu)勢和不足的基礎(chǔ)上，將國際化投資戰(zhàn)略與“一帶一路”國家戰(zhàn)略相結(jié)合，制定境外企業(yè)投資規(guī)劃藍(lán)圖，根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向，明確投資的重點(diǎn)地域和細(xì)分行業(yè)等項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)，明確國際化運(yùn)營目標(biāo)；在具體投資活動進(jìn)行中，基于遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局進(jìn)行項(xiàng)目選擇，“有所為，有所不為”。在投后，“人員、資金、資產(chǎn)”采取屬地化運(yùn)營戰(zhàn)略，充分發(fā)揮投資項(xiàng)目所在地的特色優(yōu)勢，打造整體產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效用最大化。同時(shí)，建立投后評價(jià)機(jī)制，定期回顧投資企業(yè)績效表現(xiàn)，確保投資滿足集團(tuán)整體戰(zhàn)略需求。

綠地投資

國企參與“一帶一路”項(xiàng)目需要資金支持，國家已經(jīng)成了亞洲基礎(chǔ)設(shè)施投資銀行（簡稱亞投行）和絲路基金來提供融資支持。但是即使資金全部到位后，亞投行僅有1000億美元，絲路基金也僅400億美元，還需要撬動更多銀行和社會資金參與。國際商界通行的做法之一是綠地投資，在東道國成立合資企業(yè)，即讓東道國政府、企業(yè)和/或第三方的企業(yè)和金融機(jī)構(gòu)參與，這樣不僅能讓走出國門的國企拿到融資，還能讓東道國/第三方和中國企業(yè)利益捆綁，減小項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

中方企業(yè)參與火力發(fā)電項(xiàng)目投資、建設(shè)和運(yùn)營。合資的項(xiàng)目公司計(jì)劃通過一份期限約25-30年的購電協(xié)議，將其所有發(fā)電容量及發(fā)電量出售給外方國家電網(wǎng)公司。外方政府將通過執(zhí)行協(xié)議進(jìn)一步對項(xiàng)目所涉及的部分政治及外方支付風(fēng)險(xiǎn)予以擔(dān)保支持。中方企業(yè)需要向多家銀行、基金融資來解決項(xiàng)目建設(shè)的資金需求。在融資過程中，金融機(jī)構(gòu)和擔(dān)保機(jī)構(gòu)要求中方企業(yè)提供融資增信措施，配合潛在貸款人的盡職調(diào)查，出具一系列風(fēng)險(xiǎn)分析和規(guī)避方案，商務(wù)/稅務(wù)架構(gòu)方案，等等。這些都極耗時(shí)間，且需要很豐富的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)來籌劃以保證中方利益，是很高的融資成本。在和潛在相關(guān)方談判過程中，商務(wù)條件的細(xì)小變化都將帶來某些不確定風(fēng)險(xiǎn)。中方企業(yè)如何識別和減少風(fēng)險(xiǎn)，在保護(hù)自身的利益的同時(shí)順利完成融資，也是一個(gè)巨大挑戰(zhàn)。

中方企業(yè)在專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助下，利用類似企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)和國際財(cái)務(wù)、法律、稅務(wù)等專業(yè)資源網(wǎng)絡(luò)，在短時(shí)間內(nèi)完成了各種專業(yè)方案設(shè)計(jì)，方案中最大限度地規(guī)避了中方企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，并得到了融資擔(dān)保機(jī)構(gòu)的高度認(rèn)可。在談判中，通過擔(dān)保期限和賠付率上的安排，再次有效降低了中方企業(yè)的融資成本，最終打消了各貸款人的疑慮，并使其相互配合，在項(xiàng)目進(jìn)行的不同階段安排了利率優(yōu)惠的國家政策性貸款、國內(nèi)外銀行參與的銀團(tuán)貸款和相關(guān)項(xiàng)目中長期貸款，以及對應(yīng)做出了對沖匯率風(fēng)險(xiǎn)的外匯遠(yuǎn)期合同、利率與匯率互換等避險(xiǎn)工具安排。

歸根到底靠人才

國企的國際化、各種轉(zhuǎn)型升級的成功歸根到底要靠人才。這里的人才不僅指中國的熟悉當(dāng)?shù)胤晌幕墓芾砣瞬?，也包含聘用和培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣瞬藕蛦T工?！耙粠б宦贰钡牧巴ā?，除了“政策通、交通通、貿(mào)易通、貨幣通、網(wǎng)絡(luò)通”之外，更重要的還有“民心通”?！耙粠б宦贰表?xiàng)目的成功必須得到當(dāng)?shù)孛癖姷睦斫夂椭С?，已有外方政府換屆，不想繼續(xù)履約，而中國企業(yè)由于當(dāng)?shù)孛癖姾蛦T工的支持，逼政府繼續(xù)完成項(xiàng)目的案例。許多“一帶一路”項(xiàng)目必須聘用當(dāng)?shù)貑T工，在與國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化差異顯著的市場里，如何與當(dāng)?shù)馗鞣綔贤ń涣鳎敵銎髽I(yè)文化，建立企業(yè)形象是在規(guī)模和實(shí)力等“硬”指標(biāo)之外，對國企國際化過程中“軟能力”的又一大考驗(yàn)。

中國企業(yè)在國際化的過程中，隨著海外業(yè)務(wù)的不斷深入，人力資源方面又面臨著新一輪的挑戰(zhàn)。

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的挑戰(zhàn)：“領(lǐng)跑型或指令型”的領(lǐng)導(dǎo)在中國企業(yè)收購國外企業(yè)后，對推動業(yè)績提升是有幫助的。但隨著業(yè)務(wù)步入正軌，需要真正融合于當(dāng)?shù)匚幕瘯r(shí)，“親和型、輔導(dǎo)型”的領(lǐng)導(dǎo)會更受當(dāng)?shù)貑T工的歡迎。事實(shí)上，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不管是否在國外，都是高績效企業(yè)推崇的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

——外派員工定位的挑戰(zhàn)：中國企業(yè)走出去時(shí)，外派員工基本承擔(dān)三種職責(zé)，即“管理、監(jiān)督、學(xué)習(xí)”。前兩種職責(zé)，一般是外派資深的高管，直接負(fù)責(zé)海外公司或海外公司的某職能條線，確保承接國內(nèi)總部對海外公司的要求；后一種職責(zé)是外派較年輕的員工，去一線鍛煉，為日后的國際化人才奠定基礎(chǔ)。但若要將三種職責(zé)積聚于同個(gè)外派員工，那結(jié)果一定是不會令人滿意的。

應(yīng)該通過國際化人才培訓(xùn)，開闊國際政治經(jīng)濟(jì)的視野，提高包括領(lǐng)導(dǎo)力在內(nèi)的全面能力。另外，清晰的定位外派員工職責(zé)對中國企業(yè)走出去也至關(guān)重要。不要急于求成，不然會變得“愿望很豐滿，但現(xiàn)實(shí)很骨感”。

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