梁雪

【摘 要】 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化發(fā)展，企業(yè)的集團(tuán)化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，集團(tuán)企業(yè)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也具備較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。但是，由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模變大、管理層級(jí)變多、業(yè)務(wù)種類(lèi)多元化，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理難度也隨之增加。因此，如何完善集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化目標(biāo)，是值得關(guān)注的問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)管理 對(duì)策

1 前 言

當(dāng)前我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展，很多公司采取重組、兼并等方法組成集團(tuán)企業(yè)，其中不乏一些有大規(guī)模、強(qiáng)實(shí)力的很大或者巨大的集團(tuán)企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益排在世界前列，也變成關(guān)系國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的重頭公司。這些重頭企業(yè)中，有一部分是由相關(guān)的政府部門(mén)主管建立而成的松散型集團(tuán)企業(yè)，有一部分是由融資等方法而成立的子母企業(yè)，有一部分是根據(jù)企業(yè)相互之間參股而成立的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。這些集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)范圍較廣，涉獵各種行業(yè)，充分體現(xiàn)了集中配置資源的優(yōu)勢(shì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)凸顯。但是，并不是所有集團(tuán)公司都能充分發(fā)揮這些優(yōu)勢(shì)，也有很多公司存在運(yùn)營(yíng)成本高、重復(fù)投資、融資困難等問(wèn)題，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是提升其經(jīng)營(yíng)管理能力，對(duì)促進(jìn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步進(jìn)步具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，是當(dāng)前階段理論和實(shí)務(wù)界均需要關(guān)注的課題。

2 目前我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

集團(tuán)企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)規(guī)模變大、管理層級(jí)變多、業(yè)務(wù)種類(lèi)多元化等特點(diǎn)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理也有很多問(wèn)題，具體如下：

2.1 財(cái)務(wù)管理權(quán)力不集中

現(xiàn)實(shí)中，很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)力不集中，分散在各下屬公司，不利于統(tǒng)一管理。下屬公司擁有相對(duì)獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，而且集團(tuán)公司與下屬公司之間由于獨(dú)立而導(dǎo)致了財(cái)務(wù)信息溝通不暢，彼此之間并不透明。在資金管理方面，很多集團(tuán)公司沒(méi)有建立一個(gè)完善的資金使用管理體系，財(cái)務(wù)信息不能共享，對(duì)于資金的使用無(wú)法實(shí)現(xiàn)集中調(diào)配。作為集團(tuán)公司，由于無(wú)法掌握集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)管理狀況，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)整體資金的有效配置和調(diào)控，使得整體資金的使用處于一種無(wú)序狀態(tài)，這就給下屬公司留下了空子可鉆。財(cái)務(wù)管理權(quán)力過(guò)于分散，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效果將產(chǎn)生非常不利的影響，無(wú)法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金的優(yōu)化配置，降低了資金的使用效率和流動(dòng)性，無(wú)法將集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮充分。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)控制能力有限

集團(tuán)公司在風(fēng)險(xiǎn)控制上出現(xiàn)的問(wèn)題主要有兩種。一種是對(duì)投資項(xiàng)目的前期調(diào)研和論證不足，導(dǎo)致投資項(xiàng)目實(shí)際收益低于預(yù)期，甚至出現(xiàn)投資失敗進(jìn)而引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)[14]。集團(tuán)公司在投資項(xiàng)目立項(xiàng)前，沒(méi)有進(jìn)行深入的調(diào)研和科學(xué)論證，做出錯(cuò)誤的投資決策，通常帶來(lái)的后果是導(dǎo)致投資收益遠(yuǎn)低于預(yù)期，甚至無(wú)法彌補(bǔ)籌資成本，導(dǎo)致產(chǎn)生巨額虧損，如果影響到企業(yè)償還債務(wù)，還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另一種風(fēng)險(xiǎn)控制問(wèn)題是在業(yè)務(wù)處理過(guò)程中由于操作不當(dāng)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，如產(chǎn)生大額應(yīng)收賬款，使得公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度受影響，形成較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。此外，財(cái)務(wù)人員缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、職業(yè)判斷能力有限等，都會(huì)影響集團(tuán)公司控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2.3 監(jiān)督力度不夠

現(xiàn)實(shí)中，很多集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中，出現(xiàn)對(duì)下屬公司監(jiān)督力度不夠的現(xiàn)象，導(dǎo)致下屬公司違規(guī)行為頻發(fā)。有的集團(tuán)公司沒(méi)有建立完善的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，對(duì)下屬公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督達(dá)不到應(yīng)有的效果，當(dāng)下屬公司面臨重大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)或存在重大失誤隱患時(shí)，集團(tuán)公司難以有效地進(jìn)行管理和控制，這就會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)狀況受影響，資產(chǎn)安全性無(wú)法保證。

3 優(yōu)化集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理工作的對(duì)策建議

3.1 建立科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，存在很多人為控制的因素，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)核算有誤、數(shù)據(jù)不真實(shí)的情況，在對(duì)下屬公司報(bào)表進(jìn)行合并后，下屬公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況得不到直觀反映，常會(huì)出現(xiàn)下屬公司進(jìn)行人為操作而使報(bào)表數(shù)字不真實(shí)。因此，應(yīng)在集團(tuán)公司建立科學(xué)的、完善的財(cái)務(wù)管理體系，并實(shí)行由上到下的垂直管理和統(tǒng)一調(diào)配，將集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為各個(gè)公司運(yùn)營(yíng)的根本方向，與集團(tuán)公司保持步調(diào)一致。此外，在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，應(yīng)充分考慮集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)需求，按照不同的職能板塊對(duì)財(cái)務(wù)管理崗位進(jìn)行細(xì)分。

3.2 建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)

集團(tuán)公司應(yīng)建立全面而統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，使集團(tuán)內(nèi)所有公司都能在統(tǒng)一的信息平臺(tái)上進(jìn)行信息共享、分析、整理、傳遞，以信息技術(shù)來(lái)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的提高。此外，集團(tuán)公司可以利用已建立的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，將下屬公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上， 通過(guò)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)可以方便地查詢(xún)企業(yè)的成本構(gòu)成和各種影響因素，并建立財(cái)務(wù)分析模型幫助管理者分辨出可降低成本的影響因素并進(jìn)行管理。

3.3 加強(qiáng)預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是有效監(jiān)督下屬公司經(jīng)營(yíng)的一種方式，能夠?qū)崿F(xiàn)資金利用率最大化的目標(biāo)，防止資金沉淀，因此，集團(tuán)公司應(yīng)推行全員參與的全面預(yù)算管理機(jī)制，從集團(tuán)層面分析資金的收支及需求情況，由公司的最高層制定總體預(yù)算目標(biāo)，采用由上而下、由下而上相結(jié)合的方式推行全面預(yù)算管理機(jī)制。集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)下屬公司的經(jīng)營(yíng)狀況、發(fā)展需要等進(jìn)行預(yù)算管理，內(nèi)容應(yīng)涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部過(guò)程和所有活動(dòng)。集團(tuán)公司編制了年度總預(yù)算后，應(yīng)以預(yù)算指標(biāo)為單位進(jìn)行進(jìn)一步分解，編制各個(gè)下屬公司的分預(yù)算，從而形成完整的預(yù)算體系。集團(tuán)公司在組織實(shí)施預(yù)算時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)使用財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)下屬公司的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控，隨時(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)算的監(jiān)督管理。

3.4 加強(qiáng)資金集中管理

集團(tuán)公司規(guī)模較大，管理層級(jí)較多，內(nèi)部的資金往來(lái)較為復(fù)雜，因此，加強(qiáng)集團(tuán)公司資金的集中管理是非常有必要的，不僅能夠最大量的發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的整合優(yōu)勢(shì)，能夠獲取能多的融投資渠道和方法，能夠提升資金的使用效率，降低資金的整體成本，有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)監(jiān)控力度，規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。具體而言，集團(tuán)公司可以在財(cái)務(wù)部門(mén)里邊置設(shè)一個(gè)和銀行類(lèi)似的公司資金管理單位，該單位的職責(zé)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況，可以對(duì)銀行的相關(guān)業(yè)務(wù)運(yùn)行流程進(jìn)行參考，為集團(tuán)解決資金運(yùn)行業(yè)務(wù)，同時(shí)還存在著監(jiān)管的功能。此外，還可以根據(jù)建設(shè)財(cái)務(wù)公司的方法，給集團(tuán)里邊的相關(guān)單位提供資金擔(dān)保、結(jié)算、投資咨詢(xún)、資信調(diào)查、信息服務(wù)等來(lái)供給全面的金融業(yè)務(wù)相關(guān)服務(wù)，這樣會(huì)大大提升企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)速率，提升工作效率。

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