劉雪慰

2016年9月，在美國硅谷舉行的第六屆全球高科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)高峰會上，來自中國的飛貸金融科技公司憑借全球首款手機貸款A(yù)pp引起眾多風(fēng)險投資人以及《華爾街日報》等200多家美國媒體的關(guān)注。

注冊、申請、提現(xiàn)、還款全在手機里完成；通過飛貸App，無抵押，不見面，用戶用3分鐘最高可借款30萬元，而且向全體中國公民開放，這些產(chǎn)品特性令云集在硅谷的人們難以置信。因為，在面對面的非互聯(lián)環(huán)境中，信貸風(fēng)控已非易事；在虛擬的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中，借貸者與放貸者互不相識，少了“社會關(guān)系”約束，失信成本降低，風(fēng)控豈不難上加難？而且互聯(lián)網(wǎng)信貸風(fēng)控在美國等相對成熟的金融環(huán)境下，強如“創(chuàng)新之王”馬斯克都未能革命成功，遑論尚處于“信用社會”初級階段、征信體系欠完善、征信數(shù)據(jù)源相互割裂的中國。因此，人們不禁要問：飛貸是如何解決移動互聯(lián)網(wǎng)信貸風(fēng)控這一世界金融難題的？

答案是：創(chuàng)新。飛貸以創(chuàng)新出名，創(chuàng)業(yè)6年，這家公司從未停止創(chuàng)新的腳步，無論是技術(shù)，還是商業(yè)模式，抑或是管理流程，都有自己獨特的玩法。飛貸持續(xù)創(chuàng)新的動力是什么？無數(shù)“創(chuàng)新”燒完錢后化為灰燼，為什么飛貸卻能將創(chuàng)新變成創(chuàng)收？飛貸創(chuàng)新的模式是怎樣的？飛貸創(chuàng)新的催化劑又是什么？

飛貸創(chuàng)始于2010年。當(dāng)時，創(chuàng)始人唐俠及其團(tuán)隊看到中國市場對微金融巨大而又尚未得到滿足的需求，以及現(xiàn)有銀行體系在微金融服務(wù)領(lǐng)域的缺失，就想利用他們在銀行業(yè)的積累和創(chuàng)新構(gòu)想共同做一件事，來滿足特殊人群對微小融資的特殊需求。他們認(rèn)識到要做成這件事，管理資產(chǎn)的能力，也就是風(fēng)控能力很重要，為此團(tuán)隊將工廠流程化管理理念引入金融流程，做了個信貸工廠，使得風(fēng)控變得更加高效嚴(yán)密。接下來是后續(xù)資金保障，飛貸團(tuán)隊想出了一個“多方共贏”的新模式，他們爭取到一些大型銀行的資金支持，用信貸工廠來幫助銀行完成小微客戶的融資需求，即：為金融機構(gòu)助貸，做持牌金融機構(gòu)與借款人的連接者。這種合作開創(chuàng)了金融機構(gòu)、個人客戶以及金融科技服務(wù)三方共贏獨特模式。2013年，微金融行業(yè)開始入冬，飛貸邁出轉(zhuǎn)型的第一步——擁抱互聯(lián)網(wǎng)，他們開發(fā)出第一代“飛貸”營銷PC網(wǎng)站，繼而自主開發(fā)的App“飛貸”正式上線，攻入移動互聯(lián)網(wǎng)這個決戰(zhàn)生死的陣地，與此同時，展開了一場營銷模式的創(chuàng)新，停建地面網(wǎng)點，將1， 400名銷售人員縮減到200名，同時招募了十多萬“飛俠”，幫飛貸獲客。此舉使得飛貸的業(yè)務(wù)量在同行中遙遙領(lǐng)先，被飛貸攪得寢食難安的同行都以為他們這下可以歇息一兩年了。誰知唐俠去了以色列？？

唐俠在以色列參訪期間，處處感受到猶太人的危機感，他意識到正是危機意識給予以色列人無窮無盡的創(chuàng)新源泉?；貒?，他急不可待地將這種危機感傳達(dá)給了團(tuán)隊。

飛貸的創(chuàng)新機制催生出了大量創(chuàng)意，許多創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新成果，它們?yōu)轱w貸帶來超出業(yè)界同行的收益，也贏得了許多榮譽和掌聲，比如獲頒政府的各種金融創(chuàng)新獎，還被授予微金融領(lǐng)域唯一的國家級高新技術(shù)企業(yè)。但是當(dāng)創(chuàng)業(yè)到了第三個年頭的時候，唐俠開始懷疑飛貸也許并沒有找到創(chuàng)新背后的真正邏輯，而是創(chuàng)了一些“假新”。

在北大定位中心的指導(dǎo)下，唐俠明白了企業(yè)的一切動作都應(yīng)圍繞戰(zhàn)略定位展開，而他們引以為傲的許多創(chuàng)新顯然都是以自我為中心。在與君智專家的交流中，唐俠弄明白了一個道理：為顧客創(chuàng)造的獨一無二的價值在哪里，哪里就是風(fēng)口，顧客選擇你的價值，這個風(fēng)口就會創(chuàng)造出一種力量；顧客不選擇你而選對手，它就是一種冷暴力。

2015年春節(jié)后飛貸管理團(tuán)隊集體去云南開外出閉門會，在那次會上，團(tuán)隊正式確定了新產(chǎn)品的思想方針和戰(zhàn)略方向，那就是：外部思維，急顧客之所急。從云南回到深圳，飛貸團(tuán)隊通過大量市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)真正的客戶是城市里公司白領(lǐng)、小型創(chuàng)業(yè)者和從事商業(yè)貿(mào)易的人。他們對流動資金的需求很迫切，其信貸特征主要表現(xiàn)為時間短、額度小、頻次多、需求急，他們將為飛貸帶來一個更有前景的市場。

通過對用戶痛點的分析，飛貸確立了“隨時隨

地，隨借隨還的手機App貸款”這一定位。接下來又在兩方面打造自己的核心資源能力，第一是大數(shù)據(jù)驅(qū)動的風(fēng)控模式，第二是移動互聯(lián)網(wǎng)的科技服務(wù)平臺。

飛貸總裁曾旭暉談到飛貸轉(zhuǎn)型成功的三個因素：危機感、方法論和組織能力。此外，還有一點很重要——飛貸的共贏共生理念。采取創(chuàng)新的合作方式，為各方（無論是銀行還是用戶）創(chuàng)造最大的共享價值。

管理之父德魯克在《下一個社會的管理》中提出一個警示——金融服務(wù)不創(chuàng)新就滅亡。兩年前，飛貸走向了真正的創(chuàng)新，如今業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)生了天翻地覆的變化，讓世人再次看到創(chuàng)新帶來的威力。