何曉龍

自省聯(lián)社啟動網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作以來，井研聯(lián)社在網(wǎng)轉(zhuǎn)的道路上一邊摸索，一邊前行。以優(yōu)化網(wǎng)點組織管理架構(gòu)為途徑，實現(xiàn)了人力資源的節(jié)約，營銷服務(wù)水平的提升，風險管理的強化。今年8月，井研聯(lián)社緊鑼密鼓地開展了第二批次城郊分社、竹園分社兩個網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型工作。

——完善功能，科技引領(lǐng)網(wǎng)點升級。一是改善硬件設(shè)施。嚴格按照省聯(lián)社標準打造，統(tǒng)一標識、統(tǒng)一視覺形象。二是功能合理分區(qū)。轉(zhuǎn)型前的城郊分社信貸服務(wù)大廳較為空曠，現(xiàn)在聯(lián)社在信貸服務(wù)區(qū)域增設(shè)咨詢引導(dǎo)區(qū)，為客戶提供面對面的咨詢服務(wù)。同時，擴大信貸服務(wù)客戶等候區(qū)域，避免高峰時段網(wǎng)點擁擠，增設(shè)公眾教育服務(wù)區(qū)，集中布放營銷宣傳設(shè)施，方便客戶獲得更多金融產(chǎn)品信息。三是暢通電子渠道。大力布放存取款一體機、自助查詢機、排號機等自助服務(wù)設(shè)備，實現(xiàn)引導(dǎo)分流柜面業(yè)務(wù)和自助品牌建設(shè)的同步發(fā)展。

——規(guī)范服務(wù)，標準再造網(wǎng)點流程。一是優(yōu)化客戶服務(wù)流程。明確網(wǎng)點主任、大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理的職責，強化協(xié)調(diào)與配合，使客戶一進入網(wǎng)點就受到關(guān)注，重要客戶一開始就被發(fā)現(xiàn)，不同客戶被引導(dǎo)到不同的區(qū)域。二是優(yōu)化營銷維護流程。建立起以網(wǎng)點主任、大堂引導(dǎo)員、客戶經(jīng)理和柜員一對一、多對一、多層次的營銷維護體系。三是優(yōu)化信貸管理流程。信貸業(yè)務(wù)實行片區(qū)管理，分社不再設(shè)信貸管理崗位。在此基礎(chǔ)上讓員工盡可能地充實到一線營銷隊伍。通過輔導(dǎo)，城郊、竹園分社分別增加營銷人員3人和1人，初步形成人員結(jié)構(gòu)動態(tài)持續(xù)調(diào)整機制。下一步，聯(lián)社還將對業(yè)務(wù)量小的網(wǎng)點推行“1+1+N”模式，空余編制用于擴充大廳營銷人員，強化針對性營銷。

——強化考核，打造隊伍激發(fā)活力。一是健全績效考核機制。制訂《績效管理及考核辦法》，在具體考核上兼顧崗位特點；客戶經(jīng)理的績效工資與產(chǎn)品銷售量和創(chuàng)效情況掛鉤；主任績效工資與網(wǎng)點效益及網(wǎng)點業(yè)務(wù)規(guī)范化、案件控制、安全保衛(wèi)等內(nèi)部管理指標相掛鉤。二是轉(zhuǎn)換員工崗位角色。根據(jù)網(wǎng)點實際的情況，把網(wǎng)點副主任與大堂引導(dǎo)員崗位相融合，網(wǎng)點負責人既是對內(nèi)的管理人員又是對外的服務(wù)人員；柜員在做好柜臺服務(wù)的基礎(chǔ)上，增強營銷意識，提高營銷能力。三是建立長效人才機制。采取“公推公選”“下屬選上級、自己的領(lǐng)導(dǎo)自己選”的新型選聘方式，徹底打破了干部能上不能下，能進不能出的慣性模式。

通過轉(zhuǎn)型，井研聯(lián)社網(wǎng)點柜員、大堂經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理和自助設(shè)備“四位一體”的聯(lián)動營銷格局初步構(gòu)建，形成了“大堂經(jīng)理抓分流、抓營銷，零售客戶經(jīng)理抓高端”的差異化服務(wù)新格局。