汪任瀾

摘要：如何通過(guò)適當(dāng)?shù)牟呗约?lì)員工以提高其為企業(yè)服務(wù)的積極性和敬業(yè)性，是當(dāng)前企業(yè)普遍面臨的重大課題，也是企業(yè)管理課題的重要組成部分。本文通過(guò)分析當(dāng)前主要的員工激勵(lì)模式和不同企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，探討不同企業(yè)對(duì)員工激勵(lì)策略的選擇模式。

關(guān)鍵詞：?jiǎn)T工激勵(lì)；策略；選擇

人力資源已被普遍認(rèn)為是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源之一，是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵性因素。如何通過(guò)適當(dāng)?shù)牟呗约?lì)員工以提高其為企業(yè)服務(wù)的積極性和敬業(yè)性，是當(dāng)前企業(yè)普遍面臨的重大課題，也是企業(yè)管理課題的重要組成部分。

總體而言，企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)方式可以大致分為顯性和隱性兩種，即，通過(guò)可見的薪酬、福利等激勵(lì)契約來(lái)引導(dǎo)和制約員工行為，或通過(guò)榮譽(yù)、責(zé)任和認(rèn)同感等企業(yè)精神來(lái)促使員工主動(dòng)作為。然而調(diào)查顯示，對(duì)于同一種激勵(lì)方式，在不同的環(huán)境下（如不同類型的員工、不同類型企業(yè)等），會(huì)產(chǎn)生不同的效果[1]。反而言之，對(duì)于不同類型企業(yè)或同一企業(yè)的不同類型員工，如果簡(jiǎn)單采用同一種激勵(lì)方式，是難以有效激勵(lì)員工積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化的。只有根據(jù)企業(yè)、員工的不同特點(diǎn)，針對(duì)性的采取最合適的激勵(lì)策略，才能夠有效發(fā)揮出員工激勵(lì)的作用。

一、當(dāng)前主要員工激勵(lì)策略類型及優(yōu)劣勢(shì)分析

（一）經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)策略

主要指薪酬激勵(lì)，廣義的薪酬既包括員工的基本薪酬即基本工資，如周薪、月薪、年薪等，也包括員工的浮動(dòng)薪酬，如績(jī)效工資、紅利、利潤(rùn)分成等，還包括公司為員工提供的福利、保險(xiǎn)、額外的津貼和其他可折算為貨幣的服務(wù)如住宅、交通工具、工作餐等。近年來(lái)隨著股份制企業(yè)的發(fā)展，股權(quán)和期權(quán)激勵(lì)逐漸成為薪酬激勵(lì)的一個(gè)新的發(fā)展趨勢(shì)。

經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)是基于傳統(tǒng)的委托代理理論發(fā)展而來(lái)的一種激勵(lì)模式，通過(guò)評(píng)估員工為公司創(chuàng)造的業(yè)績(jī)（包括短期、中期和長(zhǎng)期預(yù)估），以經(jīng)濟(jì)契約的方式對(duì)員工短期、中期和長(zhǎng)期行為給予激勵(lì)，促使員工為公司創(chuàng)造更好業(yè)績(jī)。

經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的優(yōu)點(diǎn)在于直觀高效，充分體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)價(jià)值的認(rèn)可和回報(bào)。在實(shí)踐中，經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)能快速產(chǎn)生激勵(lì)效果，對(duì)員工的行為具有強(qiáng)大的導(dǎo)向性作用。

經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的缺點(diǎn)則主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是基于馬斯洛需求層次理論，員工發(fā)展到不同層次后其需求也不同，隨著員工需求層次的提升，等量經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)的效用將逐步削弱甚至不起效用；二是近年來(lái)的理論研究表明，人們具有明顯的公平偏好行為，運(yùn)用到經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)模式上則體現(xiàn)為不合理的薪酬激勵(lì)安排不但無(wú)法對(duì)員工產(chǎn)生正面激勵(lì)，反而會(huì)使員工產(chǎn)生負(fù)面情緒和消極行為，從而影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率[2]。

（二）非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)策略

非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)指員工從工作中獲得的來(lái)自企業(yè)或工作本身的、無(wú)法通過(guò)貨幣化衡量的回報(bào)激勵(lì)，主要包括工作特征和工作環(huán)境兩大部分。其中典型的工作特征因素包括工作內(nèi)容的多樣性、企業(yè)提供的培訓(xùn)等；工作環(huán)境則指工作相關(guān)軟硬件環(huán)境或條件的優(yōu)劣，包括人際關(guān)系的融洽與否、工作條件的舒適性和工作氛圍、良好的人際關(guān)系、精神鼓勵(lì)、企業(yè)文化及人文關(guān)懷等[3]。

與經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)相比，非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)最大的缺點(diǎn)在于員工體驗(yàn)不夠直觀，激勵(lì)效果需要執(zhí)行一定時(shí)間后才能充分釋放。

（三）其他激勵(lì)策略

除上述兩大類激勵(lì)策略外，當(dāng)前企業(yè)主要執(zhí)行的激勵(lì)策略還包括差異化激勵(lì)、權(quán)力激勵(lì)、職業(yè)生涯激勵(lì)等。其中，差異化激勵(lì)提倡根據(jù)員工的個(gè)性、價(jià)值觀等個(gè)體需求差異實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)，對(duì)同一員工也應(yīng)關(guān)注其不同時(shí)期的不同層次需求；權(quán)力激勵(lì)則認(rèn)為權(quán)力是一種巨大的激勵(lì)力量，權(quán)力在不同崗位間的有效配置是企業(yè)的決定性激勵(lì)資源。

二、不同類型企業(yè)的員工激勵(lì)策略選擇探討

企業(yè)按其使用的主要經(jīng)營(yíng)資源可劃分為勞動(dòng)密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、技術(shù)密集型企業(yè)和知識(shí)密集型企業(yè)。對(duì)待不同類型的企業(yè)，激勵(lì)策略的選擇應(yīng)當(dāng)根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)而變化，同時(shí)需要明確的是，即使是組織結(jié)構(gòu)最簡(jiǎn)化的企業(yè)，其員工都有生產(chǎn)者和管理者的區(qū)分，因此，企業(yè)的員工激勵(lì)模式應(yīng)當(dāng)是基于其自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的主要激勵(lì)策略與其他輔助激勵(lì)策略的有機(jī)結(jié)合。以下的企業(yè)激勵(lì)策略選擇僅就其主要激勵(lì)策略而言。

（一）勞動(dòng)密集型企業(yè)

對(duì)于勞動(dòng)密集型企業(yè)，由于其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主要依賴勞動(dòng)者的人力，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的依賴度較低，其員工所處的馬斯洛需求層次往往也較低，在員工激勵(lì)策略的選擇上，應(yīng)更多傾向于經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)，尤其是傾向量化考核的短期績(jī)效激勵(lì)策略。

（二）資金密集型企業(yè)

對(duì)于資金密集型企業(yè)，其特點(diǎn)是投資大，占用資金多，現(xiàn)代化技術(shù)裝備程度高，容納勞動(dòng)力相對(duì)少，勞動(dòng)生產(chǎn)率高。

（三）技術(shù)密集型企業(yè)

對(duì)于技術(shù)密集型企業(yè)，其產(chǎn)品成本中技術(shù)消耗占比較大，相應(yīng)的原材料消耗較小，企業(yè)需要集中較多嫻熟的技術(shù)型人才，因此，僅僅經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)留住人才的需求了。

（四）知識(shí)密集型企業(yè)

知識(shí)密集型企業(yè)在技術(shù)密集型企業(yè)的基礎(chǔ)上，大量集中了科技研發(fā)人員，其產(chǎn)品輸出主要甚至完全為前沿科技。因此，其對(duì)應(yīng)的員工激勵(lì)也應(yīng)當(dāng)尊重和遵從科技研發(fā)的客觀規(guī)律，不再是通過(guò)簡(jiǎn)單可量化的經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)所能滿足的。知識(shí)密集型企業(yè)其員工激勵(lì)應(yīng)當(dāng)作用在馬斯洛需求層次的較高層次，即，在保障其員工有尊嚴(yán)的生活的前提下，通過(guò)非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)和差異化激勵(lì)，最大程度的激發(fā)員工的創(chuàng)造力和生產(chǎn)力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]賀金社.國(guó)有企業(yè)改制中權(quán)力激勵(lì)的帕累托最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)[J].經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯，2002（04）：41-44.