鐘欣軒

經(jīng)過五年的推進落地，中航工業(yè)南京機電形成了用科學(xué)管理指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的管理創(chuàng)新氛圍，也為企業(yè)開辟出一條遠景無限的康莊大道。

在剛剛收官的“十二五”，中航工業(yè)南京機電領(lǐng)導(dǎo)班子面對發(fā)展瓶頸，立足生產(chǎn)經(jīng)營，在干部職工中營造精益管理思維。經(jīng)過五年的推進落地，中航工業(yè)南京機電形成了用科學(xué)管理指導(dǎo)生產(chǎn)經(jīng)營的管理創(chuàng)新氛圍，也為企業(yè)開辟出一條遠景無限的康莊大道。

2015年，在員工人數(shù)基本保持不變的情況下，南京機電營業(yè)收入較2011年實現(xiàn)了翻番，以年均16%的增幅跨越式增長，利潤達到2.47億元，獲得集團級以上科技成果獎53項，獲得授權(quán)專利199項。

在經(jīng)營“脫胎換骨”的同時，南京機電管理創(chuàng)新也取得累累碩果：2011年，精益六西格瑪和市場管理體系達標(biāo)；2012年，主機對供應(yīng)商交付及質(zhì)量綜合排名由后10名躍升為銀牌；2013年至2015年，員工積極參與管理提升，在國防企協(xié)、中航工業(yè)、中質(zhì)協(xié)多次獲得管理創(chuàng)新成果獎。

敏捷之基：循序漸進內(nèi)生增長

成果的達成絕非朝夕之功。南京機電在前進的過程中也曾瓶頸迭出。2010年度的中航工業(yè)六西格瑪達標(biāo)評比，南京機電未能獲得通過成為單位管理變革決策的重要轉(zhuǎn)折點。

“變則通，不變則壅”。南京機電領(lǐng)導(dǎo)班子意識到發(fā)展困境的癥結(jié)在運營體制和管理方法的不適應(yīng)，變革已是勢在必行、迫在眉睫。南京機電領(lǐng)導(dǎo)班子確立了引入精益六西格瑪管理進行全面管理變革的思路，并制定了三步走的規(guī)劃，循序漸進地推進管理提升。第一階段，喚醒員工改進意識，提升解決問題的能力，構(gòu)建管理提升的基礎(chǔ)；第二階段，針對問題，應(yīng)用科學(xué)管理方法持續(xù)改進；第三階段，以長遠戰(zhàn)略為導(dǎo)向，著手搭建南京機電的運營管理體系，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同發(fā)展。

第一階段：喚醒意識塑造能力

2011年被稱為南京機電的變革元年。在這一階段，南京機電以“精益”思想為引領(lǐng)，通過開展梳理診斷、群策群力、領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動、開展培訓(xùn)、廣泛宣傳等一系列活動，在南京機電上下實現(xiàn)了轉(zhuǎn)變思維模式、培養(yǎng)管理人才的新局面。

梳理診斷是一記重錘，圍繞科研、生產(chǎn)、管理和外場服務(wù)等領(lǐng)域進行全流程梳理，引導(dǎo)大家眼睛向內(nèi)，用數(shù)據(jù)和事實一針見血的指出問題癥結(jié)所在，讓廣大干部員工意識到，問題有源可溯，改進有路可循，改變勢在必行。

群策群力是團結(jié)業(yè)務(wù)骨干、解決問題的重要手段。從2011年到2013年，連續(xù)三年的群策群力活動，使員工的態(tài)度，經(jīng)歷了從被動參與，到積極投入，再到自主自發(fā)的轉(zhuǎn)變，而在“風(fēng)聲雨聲爭論聲”中形成的行動方案也在后續(xù)的經(jīng)營決策和日常研產(chǎn)中逐一落地，員工團隊意識漸成合力。

連續(xù)三年的群策群力活動，使員工的態(tài)度經(jīng)歷了從被動參與，到積極投入，再到自主自發(fā)的轉(zhuǎn)變，而在“風(fēng)聲雨聲爭論聲”中形成的行動方案也在后續(xù)的經(jīng)營決策和日常研產(chǎn)中逐一落地，員工團隊意識漸成合力。

在人才培養(yǎng)方面，領(lǐng)導(dǎo)班子親自在中層干部和員工骨干中挑選精兵強將，開展了以精益六西格瑪為主的科學(xué)管理方法培訓(xùn)。幾年下來，南京機電上下形成了學(xué)習(xí)力是精益管理推進基礎(chǔ)的共識，中高層和技術(shù)骨干基本實現(xiàn)綠帶和黑帶的覆蓋；班組長全部接受精益黃帶培訓(xùn)；基層員工也通過黃帶培訓(xùn)、精益天天講課程等，普及科學(xué)管理理念。

文化宣傳是南京機電推進管理創(chuàng)新工作的重要手段。南京機電充分運用各種輿論工具和宣傳載體，廣泛開展了管理理念宣傳，對參與管理推進的職能部門、干部員工專訪和跟蹤報道，讓廣大職工了解關(guān)注南京機電實施管理創(chuàng)新的目的、項目和進展情況，為管理創(chuàng)新工作的順利實施營造了良好的輿論和文化氛圍。每年策劃“管理創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)日活動”，同時通過行業(yè)內(nèi)外媒體報道，擴大管理創(chuàng)新在干部員工和行業(yè)內(nèi)外的影響力，也為南京機電創(chuàng)新發(fā)展源源不斷輸送著求新求變的正能量。

第二階段：問題導(dǎo)向持續(xù)改進

通過第一階段的基礎(chǔ)工作，員工應(yīng)對管理問題的能力和變革創(chuàng)新的意識有了很大提升，但諸如市場拓展方向不明晰、科研進度阻滯、交付周期長、供應(yīng)商意識不足等改善效果不甚理想。為了解決這些問題，南京機電開展了第二階段的工作：結(jié)合主價值鏈的業(yè)南京機電第五屆管理創(chuàng)新“領(lǐng)導(dǎo)日”活動頒獎現(xiàn)場務(wù)，以問題為導(dǎo)向，圍繞整體目標(biāo)開展價值流改進活動，在核心業(yè)務(wù)板塊，開展大客戶管理、創(chuàng)新研發(fā)管理、精益單元試點、全生命周期服務(wù)；在支撐的職能板塊，開展組織變革、人力資源管理、質(zhì)量管理精細化、信息化建設(shè)，并搭建持續(xù)改進體系。

在市場開發(fā)業(yè)務(wù)中，開展“片區(qū)管理+大客戶”管理，通過整合內(nèi)部資源、優(yōu)化管理職能、走訪主機廠和設(shè)立辦事處，主動了解客戶需求，實現(xiàn)內(nèi)部快速反應(yīng)，提升服務(wù)保障能力。針對重大項目實施全生命周期管理，成立項目辦及專項團隊，保障重點項目的科研試制。

南京機電的管理創(chuàng)新已逐漸具有了“新陳代謝”的功能，舊有的管理方法論會隨著生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和客戶需求的改變而調(diào)整，新的“精益”成果正不斷涌現(xiàn)。

在產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)中，從技術(shù)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、IT支持三個方面，有針對性地開展了業(yè)務(wù)分層、三化工作、基于MBSE的研發(fā)流程和協(xié)同研發(fā)環(huán)境PDM。通過業(yè)務(wù)分層，將產(chǎn)品按序列展開，并形成可視化的專業(yè)發(fā)展規(guī)劃和可視化的產(chǎn)品和技術(shù)架構(gòu)。通過基于產(chǎn)品通用化、系列化、模塊化推行的“三化”工作，形成研發(fā)業(yè)務(wù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范各類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)明細配置，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)件、通用件等的三維數(shù)據(jù)模型庫，最終實現(xiàn)設(shè)計的直接調(diào)用。南京機電引入基于模型的系統(tǒng)工程方法論，優(yōu)化研發(fā)流程，自上而下地進行產(chǎn)品設(shè)計。高效率的產(chǎn)品研發(fā)也離不開IT系統(tǒng)的支持。2015年1月，PDM系統(tǒng)正式上線運行。通過PDM增進循環(huán)式的實施過程，把人、技術(shù)、管理三者緊密結(jié)合在一起，實現(xiàn)產(chǎn)品數(shù)據(jù)流程化管理、集成團隊建設(shè)和協(xié)同設(shè)計。數(shù)據(jù)顯示，通過改善，某產(chǎn)品的研制周期縮短了2/3，某燃油泵產(chǎn)品在10天內(nèi)完成了協(xié)同設(shè)計和制造，某產(chǎn)品的三化設(shè)計，節(jié)約成本一百多萬元……

在生產(chǎn)制造業(yè)務(wù)上，初步進行精益化生產(chǎn)方式的試點，完成零件分族分類，c類零件外協(xié)，A/B類零件自制，進行整體單元規(guī)劃，構(gòu)思AOS工廠，建設(shè)第一個標(biāo)桿精益單元葉輪單元?；A(chǔ)工藝管理的改善，使標(biāo)準(zhǔn)件品種、各類材料品種大幅下降，極大地降低了材料管理、工藝管理和生產(chǎn)管理的復(fù)雜度，提高了生產(chǎn)效率。

在此基礎(chǔ)上，對軍品零部件形成了整體單元規(guī)劃。2013年5月，南京機電葉輪精益單元實現(xiàn)投產(chǎn)。在科學(xué)流程管理方案運行下，單批次產(chǎn)品的生產(chǎn)周期從163天縮短至19天，訂單實現(xiàn)100%交付。在葉輪精益單元成功試點的基礎(chǔ)上，公司將精益理念引入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，并在驗證后加以推廣。截止2015年底，共規(guī)劃了17個精益單元和1個功能型單元。

搭建改進改善體系成為南京機電在管理創(chuàng)新工作中的又一成果，該體系下設(shè)持續(xù)改善、自主改善、現(xiàn)場快贏、合理化建議四個平臺。2012年以來，員工累計完成了917項典型問題的改善，結(jié)余約4000萬元，降本增效作用顯著。更重要的是在廣大員工培養(yǎng)起“人人有改善的能力、事事有改善的空間”的價值理念，逐步形成了關(guān)注流程、系統(tǒng)思考、團隊協(xié)作、數(shù)據(jù)說話和持續(xù)改進的思維模式。

第三階段體系協(xié)同系統(tǒng)變革

南京機電領(lǐng)導(dǎo)班子認(rèn)真梳理了管理變革創(chuàng)新工作第二階段，他們認(rèn)識到，在現(xiàn)有的資產(chǎn)和人員規(guī)模限制下，針對單方面的管理提升已難以適應(yīng)快速發(fā)展的需要。如想在“十三五”期間完成南京機電經(jīng)濟總收入再翻一番的目標(biāo)，需要投入力量搭建符合本身特質(zhì)的科學(xué)的運營管理體系，實現(xiàn)體系化的變革。

南京機電以集團AOS體系建設(shè)為契機，積極探索生產(chǎn)體系、研發(fā)體系和組織架構(gòu)的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型。

研發(fā)方面，對標(biāo)系統(tǒng)工程國際標(biāo)準(zhǔn)，逐步從協(xié)同研發(fā)環(huán)境延伸到A-IPD，完成了A-IPD的整體規(guī)劃。預(yù)計在“十三五”期間分步實施，建成落地。組織架構(gòu)方面，持續(xù)推進職能下沉，在“十二五”期間，通過二級質(zhì)量管理體系，實現(xiàn)了質(zhì)量職能的下沉，邁出了組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的第一步。

生產(chǎn)方面，南京機電著力打造AOS工廠，將它作為探索生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的試驗田、未來卓越零件制造中心的樣板和運營管理人才的培養(yǎng)基地。幾年下來，管理創(chuàng)新的觀念已深入人心，遍及南京機電全流程。更值得斤欠喜的是，南京機電的管理創(chuàng)新已逐漸具有了“新陳代謝”的功能，舊有的管理方法論會隨著生產(chǎn)能力、技術(shù)水平和客戶需求的改變而調(diào)整，新的“精益”成果正不斷涌現(xiàn)。

超越之路：對標(biāo)先進展望未來

為實現(xiàn)“引領(lǐng)航空機電新發(fā)展、成為國際化卓越強者”愿景目標(biāo)，南京機電將通過技術(shù)領(lǐng)先、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)組織方式領(lǐng)先、市場與服務(wù)領(lǐng)先引領(lǐng)行業(yè)新發(fā)展，通過深化國際合作，提升管理水平，拓展國際市場，實現(xiàn)國際接軌。

“十三五”期間，南京機電明確了在民用航空、軍用航空、非航空防務(wù)三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)定位和“1+2”的產(chǎn)業(yè)管控構(gòu)架。軍用航空，采用總部加集成供應(yīng)鏈支撐的事業(yè)部制進行管控，著力提供系統(tǒng)化解決方案，保持和擴大航空機電市場的領(lǐng)先地位；對于民用航空，采用戰(zhàn)略管控和運營管控相結(jié)合的形式，瞄準(zhǔn)世界市場，成為一級系統(tǒng)供應(yīng)商；對于非航空產(chǎn)業(yè)，采用戰(zhàn)略管控與財務(wù)管控相結(jié)合的形式，開發(fā)高附加值、高技術(shù)門檻的產(chǎn)品，成為知名供應(yīng)商。為了實現(xiàn)三大產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，未來的五年里，南京機電將始終以對標(biāo)國內(nèi)外先進，完成研發(fā)、制造和組織架構(gòu)的變革，全面建成適合南京機電的運營管理體系。

2016年1月9日，南京機電第五次管理創(chuàng)新成果交流會上，南京機電總經(jīng)理焦裕松指出，回顧“十二五”付出的努力，單位和員工的思維模式已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，逐步形成了以“質(zhì)優(yōu)敏動”為精髓的敏捷文化，成為快速發(fā)展、激情超越的巨大推動力?！笆濉?，有了敏捷文化的滋養(yǎng)和塑造，有了全體員工對變革的信心、對發(fā)展的希望，管理創(chuàng)新將成為南京機電推動敏捷爭先，變革前行的基礎(chǔ)，也是南京機電實現(xiàn)愿景目標(biāo)的不竭動力。

惟變革者進，惟創(chuàng)新者強。揚起變革、敏捷、超越的風(fēng)帆，中航工業(yè)南京機電正在實現(xiàn)愿景的征途上高歌遠航。