高建成+舒曼

如今的家家悅集團(tuán)依然是以連鎖超市為主業(yè)，深耕區(qū)域，直營(yíng)門店已經(jīng)超過(guò)600家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋山東省內(nèi)40多個(gè)市縣，其中在威海就擁有門店300多家，形成了市區(qū)10分鐘商圈、農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)全覆蓋的商業(yè)格局。名列2015年中國(guó)快消品連鎖百?gòu)?qiáng)第11位，是山東省排名第一的快消連鎖企業(yè)，先后獲得“全國(guó)百城萬(wàn)店無(wú)假貨活動(dòng)示范店”、“中國(guó)商業(yè)服務(wù)名牌”、“中國(guó)零售業(yè)最佳雇主”、“農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化國(guó)家重點(diǎn)龍頭企業(yè)”、“山東省省長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)”、“全國(guó)文明單位”等榮譽(yù)稱號(hào)。

這些榮譽(yù)像一個(gè)個(gè)里程碑式的紀(jì)念，鑲嵌在家家悅發(fā)展的長(zhǎng)篇畫(huà)卷中。

從糖酒站摸爬滾打走出來(lái)的現(xiàn)代化商超

“上市不是成功，而是一個(gè)新的起點(diǎn)”在進(jìn)入歷史新紀(jì)元的時(shí)刻，王培桓告訴《今日零售》記者，他的眼神里充滿了篤定。

1988年4月，王培桓調(diào)入威海糖酒站擔(dān)任總經(jīng)理當(dāng)時(shí)的威海糖煙酒站只是一個(gè)批發(fā)公司，擁有員工40多名，在全省糖酒行業(yè)中屬于名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)，銷售額僅僅不過(guò)800萬(wàn)。

在他的印象中，那時(shí)糖酒站96%的利潤(rùn)來(lái)自于國(guó)家計(jì)劃物資，1992年，國(guó)家取消物資計(jì)劃分配后，全國(guó)各地糖酒站生存的根基徹底動(dòng)搖，相繼關(guān)停并轉(zhuǎn)。很多人在恐慌如何繼續(xù)發(fā)展的時(shí)候，王培桓反倒從中看到了發(fā)展機(jī)遇，“取消計(jì)劃物資說(shuō)明我們可以與一些大的糖酒站在同一起跑線上公平競(jìng)爭(zhēng)”王培桓果斷拍板決定，在濟(jì)南和青島設(shè)立辦事處，搶占外阜市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)王培桓給員工說(shuō)的最多的一句話就是“活下來(lái)就是勝利”。

在最艱難轉(zhuǎn)型的日子里王培桓帶領(lǐng)員工堅(jiān)持了下來(lái)，但是隨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，許多企業(yè)也將發(fā)展指向當(dāng)時(shí)流行的百貨業(yè)態(tài)，家家悅未來(lái)的路究竟該如何選擇？

王培桓用了兩年多的時(shí)間研究零售業(yè)的發(fā)展規(guī)律，通過(guò)市場(chǎng)現(xiàn)狀和調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)對(duì)營(yíng)養(yǎng)安全健康快捷的消費(fèi)需求加大，王培桓此時(shí)發(fā)現(xiàn)了超級(jí)市場(chǎng)這一新興零售業(yè)態(tài)，尤其超市市場(chǎng)以其新穎的自助服務(wù)和集中結(jié)算的銷售方式，暗含了巨大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

說(shuō)干就干！王培桓帶領(lǐng)業(yè)務(wù)骨干第一時(shí)間赴上海、深圳等改革開(kāi)放最前沿的城市參觀學(xué)習(xí)，并確定了“做社區(qū)的好鄰居，當(dāng)居民的好幫手”的市場(chǎng)定位。只用了不到一年的時(shí)間，1995年5月27日，第一家威海糖酒站超級(jí)市場(chǎng)（也就是今天的家家悅中心店）在威海昆明路開(kāi)業(yè)，商品以糖酒為主，貨架陳列、自由選購(gòu)的模式吸引了大批消費(fèi)者，當(dāng)天營(yíng)業(yè)額突破40萬(wàn)元。

當(dāng)時(shí)，威海糖酒站超級(jí)市場(chǎng)將“超市”這個(gè)新鮮事物帶到威海并被人們所熟知，一場(chǎng)危機(jī)又給了王培桓新的挑戰(zhàn)。

1997年的金融危機(jī)對(duì)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)造成了重大影響，大批企業(yè)破產(chǎn)，但在王培桓看來(lái)此時(shí)正是擴(kuò)張的好時(shí)機(jī)，就在金融危機(jī)的這兩年威海糖酒站收購(gòu)了文登、石島等地的28家供銷社，王培桓本著沒(méi)有錢就租賃的決心將倒閉的供銷社租用過(guò)來(lái)。這就開(kāi)啟了家家悅的擴(kuò)張之路。

在威海當(dāng)?shù)?，糖酒站是?yōu)質(zhì)放心食品的象征。沿用“威海糖酒站”的字號(hào)，可以給消費(fèi)者帶來(lái)信任度，因此，家家悅在威海市場(chǎng)上一直叫做糖酒超市。2001年，糖酒超市要走出威海發(fā)展，原有的名字已經(jīng)不利于異地?cái)U(kuò)張，于是在煙臺(tái)開(kāi)業(yè)的超市改名為“家家悅”，同時(shí)在威海當(dāng)?shù)乩米杂衅放菩麄鳌凹壹彝怼保?004年時(shí)，威海糖酒站旗下的超市已全部更名為“家家晚”，而在這一年，家家悅作為山東唯——家企業(yè)加入SPAR，為家家悅走出膠東增添了砝碼，這一年家家悅直營(yíng)連鎖店已經(jīng)突破140家，銷售收入35億元。

當(dāng)門店逐漸覆蓋各地市場(chǎng)，王培桓意識(shí)到想要支撐大規(guī)模連鎖發(fā)展必須保證后臺(tái)建設(shè)。在擴(kuò)張的同時(shí)，家家悅先在威海經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)建成9000平方米的副食配送中心，而后建設(shè)一座1萬(wàn)余平方米的現(xiàn)代化配送中心，此外，建立與生鮮加工配送中心配套的大型農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場(chǎng)，占地面積達(dá)到9萬(wàn)平方米。

近年來(lái)，中國(guó)零售業(yè)從高速發(fā)展的機(jī)遇期進(jìn)入緩慢增長(zhǎng)階段，加上電商的沖擊和消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣的改變，唱衰實(shí)體店的言論此起彼伏。但王培桓對(duì)市場(chǎng)充滿了信心，他說(shuō)：“隨著經(jīng)濟(jì)總量增大，消費(fèi)占GDP的比重也在增加，這意味著消費(fèi)能力還是增加的；消費(fèi)者更加關(guān)注健康消費(fèi)，超市在可追溯體系和管理體系的能力是相對(duì)較優(yōu)的；年輕消費(fèi)群體崛起，時(shí)間精力緊張，超市若能提供更便利的購(gòu)物服務(wù)，依然勢(shì)不可擋?！?/p>

直到2016年12月13日，家家悅在上海證券交易所上市，這一路披荊斬棘、摸爬滾打終于走出了獨(dú)屬于家家悅的經(jīng)營(yíng)模式，進(jìn)一步鞏固了其獨(dú)霸山東市場(chǎng)的龍頭地位。

強(qiáng)化五大核心競(jìng)爭(zhēng)力

日益發(fā)展起來(lái)的家家悅集團(tuán)基本形成了五大網(wǎng)絡(luò)，為門店的發(fā)展提供了強(qiáng)大的支撐。堅(jiān)持顧客的需求一直是家家悅追求的目標(biāo)，堅(jiān)持這一經(jīng)營(yíng)理念，家家悅集團(tuán)積極采用現(xiàn)代營(yíng)銷方式，大力發(fā)展現(xiàn)代物流，整合利用優(yōu)勢(shì)資源，不斷提升競(jìng)爭(zhēng)能力，走集團(tuán)化發(fā)展之路，并取得了超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。

物流建設(shè)——實(shí)現(xiàn)省內(nèi)2.5小時(shí)配送圈

王培桓印象印象最深的是2000年去日本考察時(shí)，日本一家連鎖零售企業(yè)的老總問(wèn)了他一句：“你們現(xiàn)在還在街上殺雞嗎？”王培桓愣住了，立即下定決心學(xué)習(xí)，每天往返于物流公司和店鋪，他決心打造威海糖酒站自己的物流體系，在學(xué)習(xí)結(jié)束后，王培桓先后派出7批高管到日本學(xué)習(xí)物流經(jīng)驗(yàn)，

依照“發(fā)展連鎖，物流先行”的成本戰(zhàn)略，家家悅建設(shè)成3處常溫物流中心和5處生鮮物流中心，物流中心占地面積共160畝，2008年便投入使用，構(gòu)建了東西結(jié)合、布局合理的配送體系，形成了山東省內(nèi)2.5小時(shí)配送圈，日配送能力達(dá)到80000件，整體配送保證了物流對(duì)覆蓋門店的高效配送服務(wù)。

物流中心引進(jìn)國(guó)際上最先進(jìn)的物流技術(shù)和管理模式，極大地提高了倉(cāng)儲(chǔ)空間的利用率；中心配備最先進(jìn)的設(shè)備設(shè)施，完全實(shí)現(xiàn)裝卸搬運(yùn)的機(jī)械化，能夠有效降低商品損耗，提高作業(yè)效率。2010年，家家悅公司與國(guó)際領(lǐng)先的曼哈特公司、歐洲SPAR合作，對(duì)物流中心進(jìn)行了系統(tǒng)升級(jí)，在國(guó)內(nèi)首家引進(jìn)語(yǔ)音揀選技術(shù)，加快了上架速度，提高了配送效率和準(zhǔn)確率，降低了物流成本，配送差錯(cuò)率降到了萬(wàn)分之一。

2003年，家家悅物流公司煙臺(tái)分公司正式投入使用，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)集中化、倉(cāng)儲(chǔ)立體化、裝卸搬運(yùn)機(jī)械化和配送智能化，其中物流中心95%的商品實(shí)行倉(cāng)位碼和條形碼管理。

“企業(yè)越大，肩上的社會(huì)責(zé)任就越大！”王培桓說(shuō)，家家悅的發(fā)展一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)四個(gè)字：責(zé)任、服務(wù)。

生鮮自營(yíng)——首創(chuàng)“基地+超市”的農(nóng)超對(duì)接模式

家家悅是國(guó)內(nèi)最早一批開(kāi)展生鮮自營(yíng)的超市企業(yè)，自營(yíng)之路目前已經(jīng)走了近20年的時(shí)間，家家悅生鮮經(jīng)營(yíng)的實(shí)力是業(yè)界公認(rèn)的，更有“南永輝，北家家悅”一說(shuō)。

生鮮自營(yíng)的模式在當(dāng)時(shí)來(lái)說(shuō)可謂是非常大膽而且超前的決定，一家三線城市的超市能做好生鮮自營(yíng)嗎？王培桓遇到了前所未有的阻力，其中阻力最大的就是當(dāng)時(shí)的店長(zhǎng)們，“當(dāng)時(shí)我們的店長(zhǎng)哭著對(duì)我說(shuō)，這樣做生鮮肯定賣不出去。我知道店長(zhǎng)們的顧慮，我首先告訴他們不管你虧多少，只管你賣多少。”后來(lái)銷售由第一天的8000元到后來(lái)的2萬(wàn)元，給員工吃了一個(gè)定心丸。

憶起當(dāng)年，縱使有人反對(duì)說(shuō)不能盲目學(xué)習(xí)日本，也有人分析家家悅第一家店周圍的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，緊鄰?fù)Ｗ畲蟮霓r(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，更有試水生鮮自營(yíng)的同行勸阻說(shuō)效率太低、利潤(rùn)不好等等，王培桓還是堅(jiān)定的試水，“從多方面考慮，我們到底要什么，是要利潤(rùn)還是要市場(chǎng)？最后我們定位經(jīng)營(yíng)未來(lái)，放棄了短期的利潤(rùn)，為未來(lái)的市場(chǎng)而經(jīng)營(yíng)。”王培桓感嘆道，時(shí)間證明了正確的選擇。此外，除了新鮮的菜肉蛋，家家悅也是最早做餐飲的超市之一。山東人主食以饅頭、烙餅、包子為主，王培桓看到需求后，即時(shí)在超市里開(kāi)設(shè)了主食廚房。王培桓笑著說(shuō)，“很多威海人都在開(kāi)玩笑說(shuō)我們家家悅讓他們都變懶了。其實(shí)我們是改變了很多人的消費(fèi)習(xí)慣，大家對(duì)家家悅的依賴性變得非常強(qiáng)?！?/p>

不管是主食廚房還是生鮮自營(yíng)，最重要的基礎(chǔ)便是“農(nóng)超對(duì)接”，家家悅通過(guò)建立農(nóng)副產(chǎn)品基地，引導(dǎo)訂單農(nóng)業(yè)生產(chǎn)，形成了從生產(chǎn)基地到批發(fā)市場(chǎng)再到生鮮配送的一條龍產(chǎn)業(yè)鏈，與全國(guó)200多個(gè)合作社及養(yǎng)殖場(chǎng)建立了直接合作關(guān)系，超過(guò)80%的生鮮商品都采取了“基地直采”的模式。

農(nóng)村市場(chǎng)——加碼城鄉(xiāng)一體化發(fā)展戰(zhàn)略

實(shí)施超市下鄉(xiāng)，開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)，構(gòu)建農(nóng)村新型流通網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)“一網(wǎng)多用”，搭建服務(wù)農(nóng)村的綜合平臺(tái)，首創(chuàng)“超市下鄉(xiāng)”模式，構(gòu)建農(nóng)村新型流通體系，為農(nóng)民提供質(zhì)量可靠、價(jià)格實(shí)惠的工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，為在農(nóng)村發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)做出有益的探索，經(jīng)驗(yàn)和做法得到了商務(wù)部的充分肯定，并在全國(guó)開(kāi)展“萬(wàn)村干鄉(xiāng)市場(chǎng)工程”進(jìn)行了推廣。

王培桓介紹，“農(nóng)超對(duì)接”指的是農(nóng)戶和商家簽訂意向性協(xié)議書(shū)，由農(nóng)戶向超市、菜市場(chǎng)和便民店直供農(nóng)產(chǎn)品的新型流通方式，主要是為優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入超市搭建平臺(tái)，并按照價(jià)廉、實(shí)用的原則，對(duì)購(gòu)買頻率高的20多個(gè)品類500多個(gè)品種的商品采取了定牌制作。

零售業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，其核心不是規(guī)模和競(jìng)爭(zhēng)，更重要的在于滿足顧客需求，為顧客提供質(zhì)量信得過(guò)的商品。這種模式不僅為城市消費(fèi)者提供新鮮安全的農(nóng)副產(chǎn)品，還建立了農(nóng)副產(chǎn)品基地，對(duì)農(nóng)產(chǎn)品實(shí)行源頭采購(gòu)，并與中國(guó)農(nóng)業(yè)科學(xué)院農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)與發(fā)展研究所合作，以農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量和安全為中心，堅(jiān)持優(yōu)化家家悅超市的農(nóng)超對(duì)接模式，建立了農(nóng)產(chǎn)品可追溯體系，構(gòu)建了農(nóng)產(chǎn)品全面質(zhì)量管理體系，把放心流通供應(yīng)鏈管理延伸到果蔬類農(nóng)產(chǎn)品，全面提高了農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量安全水平。

產(chǎn)業(yè)鏈延伸——增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力

在產(chǎn)業(yè)鏈條延伸上，家家悅投資建設(shè)了占地320畝的家家悅食品工業(yè)園，于2006年投入使用，在自建植物油廠、大米廠等項(xiàng)目的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)與優(yōu)秀供應(yīng)商的合作，引進(jìn)福建蠟筆小新、深圳一町等國(guó)內(nèi)名牌企業(yè)入園從事食品加工生產(chǎn)，建立更加緊密的零供戰(zhàn)略合作關(guān)系，有效利用并整合各種資源，降低采購(gòu)成本和商品價(jià)格，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

家家悅在產(chǎn)業(yè)鏈延伸上緊緊圍繞超市的核心來(lái)展開(kāi)，以增加經(jīng)營(yíng)品種，降低成本，增加銷售附加值來(lái)提升經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。而家家悅自有品牌“榮光”系列商品皆出自于此。

此外，生鮮加工配送有限公司擁有果蔬包裝、腸類制品、配菜加工、海產(chǎn)加工、畜產(chǎn)加工、禽產(chǎn)加工和羊肉加工8個(gè)車間，生鮮產(chǎn)品每年的初加工能力3萬(wàn)噸，在整個(gè)生鮮食品供應(yīng)鏈中，公司的生鮮加工配送中心主要是通過(guò)基地采購(gòu)、嚴(yán)格質(zhì)量檢測(cè)、恒溫生產(chǎn)加工、低溫儲(chǔ)存、冷鏈配送為主要的高效物流服務(wù)系統(tǒng)。家家晚生鮮物流中心的產(chǎn)品以“悅記飄香”為主打品牌，共有1200多個(gè)品種。

模式創(chuàng)新——設(shè)立進(jìn)口商品直購(gòu)體驗(yàn)中心

借助中韓自貿(mào)示范區(qū)建設(shè)機(jī)遇，秉承“搜索全球，品味世界”的理念，家家悅集團(tuán)引進(jìn)母嬰產(chǎn)品、保健品、生活用品等5000多種進(jìn)口商品，設(shè)立保稅商品下單體驗(yàn)區(qū)，通過(guò)PC端和移動(dòng)端手機(jī)APP實(shí)現(xiàn)“線下體驗(yàn)、線上直接下單”模式，通過(guò)國(guó)際采購(gòu)、海外直郵，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)口商品最快兩天配送直達(dá)，讓消費(fèi)者享受“買世界、品世界”的實(shí)惠體驗(yàn)。

目前，家家月已與南美洲、歐洲等地的多個(gè)供應(yīng)商建立合作關(guān)系，批量引進(jìn)國(guó)外優(yōu)勢(shì)生鮮商品，豐富生鮮品類。一方面，全球直采更大程度地滿足消費(fèi)者個(gè)性化需求；另一方面，由于國(guó)外直接采購(gòu)節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的費(fèi)用，與通過(guò)進(jìn)口代理商的模式相比大大降低了采購(gòu)成本。

上市起航，加碼大零售圈

家家悅上市期間預(yù)計(jì)2016年度營(yíng)業(yè)收入?yún)^(qū)間為104.86-110.1億元扣除非經(jīng)常性損益后歸屬于母公司股東的凈利潤(rùn)區(qū)間為2.278億-2.392億元，相比上年同期的變動(dòng)幅度在0-5%之間。

2016年以來(lái)，家家晚站在新起點(diǎn)，借勢(shì)聚力，轉(zhuǎn)型升級(jí)。年初，農(nóng)村電商服務(wù)站上線運(yùn)營(yíng)，真正讓農(nóng)村消費(fèi)者享受到了更加便利放心的網(wǎng)購(gòu)服務(wù)；推出了第二代升級(jí)大賣場(chǎng)、便捷型生活方式中心，從商品經(jīng)營(yíng)向消費(fèi)者生活方案解決者轉(zhuǎn)變，“居民好鄰居、家庭好幫手”的形象更加深入人心；與SPAR中國(guó)、全國(guó)超市聯(lián)采、中連協(xié)采購(gòu)委合作，舉辦進(jìn)口商品、地方產(chǎn)品聯(lián)合采購(gòu)?fù)茝V會(huì)議，依托家家悅渠道優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展聯(lián)合采購(gòu)，降低采購(gòu)成本；持續(xù)關(guān)注民生，通過(guò)家家悅網(wǎng)上商城和全國(guó)超市聯(lián)采的購(gòu)聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，把威海本地特色商品推向全國(guó)更大的市場(chǎng)。

上市對(duì)于家家悅來(lái)說(shuō)是歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也為被唱衰的實(shí)體零售注入一劑強(qiáng)心劑，具有穩(wěn)定軍心的劃時(shí)代意義。王培桓表示：“資本融資猶如一支強(qiáng)心劑，為家家悅的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。家家悅本次登陸資本市場(chǎng)，我們深感責(zé)任重大，除了嚴(yán)格按照上市公司要求規(guī)范管理，更重要的是進(jìn)一步提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力?！?/p>

在王培桓看來(lái)，上市不是成功，而是新的起點(diǎn)，家家悅上市募集資金總額約11.4億元，將主要用于連鎖超市建設(shè)項(xiàng)目、生鮮加工物流中心項(xiàng)目、連鎖超市改建項(xiàng)目以及信息系統(tǒng)升級(jí)改造項(xiàng)目。

在《今日零售》記者采訪時(shí)，王培桓表示，上市之后要有“三個(gè)主抓”：主抓主營(yíng)業(yè)務(wù)的增量業(yè)務(wù)、抓存量、抓信息。面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化和新消費(fèi)時(shí)代的來(lái)臨，王培桓表示，2017年家家悅將繼續(xù)堅(jiān)持穩(wěn)步發(fā)展，抓好城市農(nóng)村兩個(gè)市場(chǎng)，加快線上線下融合發(fā)展，全年計(jì)劃新開(kāi)門店60家。

“繼續(xù)堅(jiān)持創(chuàng)新突破，加快門店升級(jí)改造，調(diào)整門店結(jié)構(gòu)，為消費(fèi)者創(chuàng)造良好的購(gòu)物體驗(yàn)運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)、移動(dòng)支付等新技術(shù)，完善服務(wù)功能，為顧客提供更加便捷的服務(wù)；利用大數(shù)據(jù)加強(qiáng)會(huì)員消費(fèi)分析，為顧客提供精準(zhǔn)化、專業(yè)化、個(gè)性化產(chǎn)品服務(wù)，增加顧客的黏性和忠誠(chéng)度?！睂?duì)于未來(lái)的工作重點(diǎn)，王培桓告訴龍商網(wǎng)&超市周刊記者，還要繼續(xù)抓好內(nèi)部改革，改革組織機(jī)構(gòu)和管理架構(gòu)，建立科學(xué)高效的管理機(jī)制。

未來(lái)2-3年實(shí)現(xiàn)“三個(gè)加強(qiáng)”，即加強(qiáng)供應(yīng)鏈改革，建立以顧客為基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈體系，做好與供應(yīng)商的物流對(duì)接，提高配送效率；加強(qiáng)食品安全管理，嚴(yán)格商品準(zhǔn)入和過(guò)程控制，確保消費(fèi)者安全健康消費(fèi)；繼續(xù)深化工商合作，加強(qiáng)與重點(diǎn)供應(yīng)商的深度合作，建立高層定期交流機(jī)制，整合雙方優(yōu)勢(shì)資源，共同研究市場(chǎng)需求變化，做好商品研發(fā)和市場(chǎng)推廣，拓展更大的市場(chǎng)空間。