摘 要：員工是跨國并購的癥結(jié)所在，決定著跨國并購的最終成敗。我國企業(yè)應(yīng)當(dāng)吸取典型案例教訓(xùn)，采取選擇優(yōu)質(zhì)法律服務(wù)，提高勞動合規(guī)水平，學(xué)好海外“關(guān)系學(xué)”，妥善處理勞資關(guān)系，加強人力資源管理，兼容多元工作文化等對策，化解該核心風(fēng)險，提高跨國并購的成功率。

關(guān)鍵詞：跨國并購；勞動法律風(fēng)險；對策建議

中圖分類號：D92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009 — 2234（2017）04 — 0112 — 03

在“一帶一路”戰(zhàn)略的大力推動之下，中資企業(yè)正處于跨國并購最好的時期，跨國并購的規(guī)模正在大幅擴張，商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2015年中國境外并購交易金額大幅度上升，中國企業(yè)境外并購的金額為401億美元。其中浙江企業(yè)作為名副其實的跨國并購大省，2015年跨國并購數(shù)量達到了135件，位居全國第一。并購目標(biāo)國的范圍從傳統(tǒng)的幾大發(fā)達國家，擴大到東南亞、拉丁美洲、非洲等新興經(jīng)濟體。然而，跨國并購蘊藏著許多不確定性，政治風(fēng)險、法律風(fēng)險、文化風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險等幾大風(fēng)險，致使中資企業(yè)跨國并購的成功率一直不高。

1問題的提出

在導(dǎo)致并購失敗的眾多風(fēng)險之中，核心是“人”的風(fēng)險，即人員風(fēng)險。因為并購本身只是一種方式，并購目的是為了獲得品牌、技術(shù)、管理團隊、銷售渠道，而這些價值最終的載體都是員工。由于人天然的獨立性與復(fù)雜性，不像資產(chǎn)和設(shè)備那樣能夠簡單的買到所有權(quán)，如果對人員風(fēng)險不夠重視，無異于給將來公司運營埋下一顆隨時可能引爆的“不定時炸彈”。許多學(xué)者強調(diào)勞動法律風(fēng)險已經(jīng)成為“頭號”風(fēng)險之一。

由于國外勞動法律制度、工會運行模式、工作環(huán)境文化等與我國有很大差異，產(chǎn)生了勞工保護風(fēng)險、勞工組織風(fēng)險、人員整合風(fēng)險等大量的勞動法律風(fēng)險，本文從跨國并購案例出發(fā)，選取存在各類風(fēng)險最具代表性國家進行研究，進一步展示勞動法律風(fēng)險的影響過程。

2跨國并購勞動法律風(fēng)險的典型案例與代表國家

2.1苛刻的法律——勞工保護風(fēng)險

1992年，首鋼斥資1.18億美元收購秘魯國營鐵礦公司全部股權(quán)，在首鋼成功入主秘魯鐵礦之后卻陷入了秘魯工人罷工泥沼之中。秘魯工人想要獲得與我國國有企業(yè)員工相同水平的高待遇，幾乎每年都會進行大型罷工。由于秘魯法律禁止開除工會領(lǐng)導(dǎo)人，但首鋼對當(dāng)?shù)胤刹皇煜?，采取強硬的處理方式，解雇了工會領(lǐng)袖導(dǎo)致了矛盾激化。首鋼管理層疲于應(yīng)當(dāng)一波接著一波的罷工潮，鐵礦一度處于半死不活狀態(tài)。首鋼所面臨的是典型的勞工保護風(fēng)險。

勞工保護風(fēng)險主要存在于拉丁美洲國家，由于拉美在獨立前大部分地區(qū)是西班牙殖民地，其工作文化深受西班牙文化的影響，柳傳志曾經(jīng)說過“西班牙的工作文化是不加班文化”，簡潔明了的概括了西班牙工作節(jié)奏慢、作風(fēng)懶散、缺乏進取心的工作文化。同時，許多拉美國家采取與其經(jīng)濟發(fā)展水平不匹配的高勞動保護制度，巴西、委內(nèi)瑞拉、巴拉圭等國的勞工保護制度甚至可以用苛刻來形容。筆者以巴西為例進行分析。

巴西勞動法規(guī)定之嚴格世界聞名，普遍傾向于勞動者一邊，采取嚴苛的保護措施，例如巴西《勞工法典》對于工作時間的規(guī)定十分細致，除非集體合同另有約定，勞動者每周最高工作時間為44小時，即每天8小時，每周5 或6 天，每天有1小時用于午餐和午休，若連續(xù)工作6小時即可構(gòu)成一個工作日。所有勞動者都有權(quán)每周休息一天，休息日也必須支付工資。在解雇保護方面，企業(yè)無正當(dāng)理由解除勞動合同， 要付出相當(dāng)高的代價，須支付無正當(dāng)理由解職通知賠償金、直至合同終止日的工資、雇員未完成的帶薪休假、相當(dāng)于其間薪酬1/3的額外補助、第13個月的薪水，還要繳存解職當(dāng)月的解約保障基金（FGTS），并按照先前與勞動者或工會達成的協(xié)議支付相應(yīng)的賠償或福利。

巴西對勞動者過度傾斜的保護制度，導(dǎo)致巴西每年發(fā)生近200萬宗勞動訴訟案件，遠遠超過其他國家，居于世界首位。巴西勞工部可以代表勞工起訴，2013年巴西勞工部對三星的巴西子公司提起訴訟，指控其嚴重違反巴西勞動法，損害員工身體健康，并要求支付2.5億雷亞爾（約合6.6億元人民幣）的賠償，使得三星十分被動。這都說明了企業(yè)在巴西面臨的法律對勞動者過度保護所帶來的高昂用工成本與解雇成本。

2.2彪悍的工會——勞工組織風(fēng)險

吉利汽車并購瑞典沃爾沃案，最能體現(xiàn)勞動法律風(fēng)險中的勞工組織風(fēng)險。瑞典勞工組織十分強大，沃爾沃工會發(fā)起了反并購風(fēng)潮，成為并購進程中的重要阻力。但也正因為處理好了工會問題，使得吉利并購沃爾沃從開始眾人認為的“笑話”，變成了一跨國并購史上的“佳話”。

以歐盟各國為目標(biāo)國的并購中尤須注意該風(fēng)險。歐盟各國的勞工組織十分發(fā)達，從歐洲工會聯(lián)合會到行業(yè)工會，各行各業(yè)的組織結(jié)構(gòu)十分健全，工人運動有悠久的歷史。勞動者對工會已形成依賴，一旦發(fā)生糾紛，就會找工會“撐腰”，工會也樂于幫勞動者“出頭”。一些學(xué)者戲謔歐洲工會比社會主義還要“社會主義”。筆者以法國的勞工組織為例，分析該風(fēng)險。

法國工會強勢眾所周知，在七大工會組織的領(lǐng)帶下，全國罷工和游行示威可以說家常便飯。而法國工會認為中國老板會降低工人的工資福利，對中國企業(yè)抱有偏見甚至敵視情緒。2015年3月，山東高速集團牽頭收購法國圖盧茲機場時，就受到了當(dāng)?shù)鼐用窈凸膹娏铱棺h。法國強勢的工會還帶來了其他一系列勞動法律問題，法國屬于社會福利國家，雇主的各種社會福利稅負擔(dān)較重。法國實施全民社會安全保險制度，包括：健康保險（包括疾病、懷孕、喪失工作能力及死亡等）、養(yǎng)老保險、低收入家庭輔助、職業(yè)傷害賠償?shù)?。社會保險由勞資雙方共同分擔(dān)，一般情況下雇主支付的比例為45%。而且，法國《勞動法》規(guī)定，收購方在交易完成后，原目標(biāo)公司的勞動合同將繼續(xù)實施，勞動條件也應(yīng)保持一致。收購方不得以收購為借口變更或解除勞動合同，否則會受到行政甚至刑事處罰。如果收購方在收購后確有解除部分合同的需求，收購方必須與賣方協(xié)商收購價款中包括勞動合同解除產(chǎn)生的費用。 然而，并購法國企業(yè)后期付出的勞工福利成本十分巨大，這在2011年，中國一拖集團有限公司收購意大利Argo集團旗下法國McCormick工廠的案例中可見一斑，并購后期的員工處置成本十分高昂，裁員安置一個法國McCormick員工需要50萬歐員，一拖集團雖付出了800萬歐元的并購成本，也只能安置16名員工。

由于法國工會組織的大規(guī)?？棺h活動，法國勞動法改革進程十分緩慢，即使修正草案得以通過，也在與工會的談判中已被抽掉很多重要內(nèi)容，形同空殼。所以，在法國高工資、高福利、高度解雇保護的局面在未來較長一段時間內(nèi)不會有實質(zhì)改變。中國企業(yè)在法國進行并購時，須高度重視工會組織帶來的風(fēng)險。

2.3關(guān)鍵的整合——人員整合風(fēng)險

2004年，TCL并購法國阿爾卡特，本打算利用阿爾卡特的技術(shù)方面的優(yōu)勢，幫助TCL在手機生產(chǎn)領(lǐng)域取得突破，卻在并購后期的整合過程中遭遇滑鐵盧，兩大公司的員工文化沖突十分嚴重，阿爾卡特推崇人性化管理，工作環(huán)境寬松自由，而TCL倡導(dǎo)奉獻精神和嚴格的規(guī)章制度，阿爾卡特員工無法接受。這導(dǎo)致合資公司的經(jīng)營狀況不斷惡化，人才大量流失，虧損嚴重。最終只運營了一年，TCL就公布合資企業(yè)解體，并購失敗。

以色列素有“中東硅谷”之稱，包括微軟、谷歌、英特爾在內(nèi)的科技巨頭都在以色列專設(shè)研發(fā)機構(gòu)，國內(nèi)科技企業(yè)也把以色列視為跨國并購的目的地。2015年，阿里巴巴首次投資了以色列二維碼技術(shù)創(chuàng)業(yè)公司“視覺碼”。在兼并以色列公司的過程中，尤其是在人力資源為核心生產(chǎn)力高新技術(shù)行業(yè)中，留住人才是并購后整合階段的關(guān)鍵所在。而事實上，中資企業(yè)并購以色列企業(yè)的勞動法律風(fēng)險就曾經(jīng)發(fā)生過，2011年中國化工集團并購馬克西姆農(nóng)業(yè)化工集團時，因擔(dān)心中化集團從中國引進員工而導(dǎo)致以色列員工失業(yè)，馬克西姆公司工會曾揚言要罷工以示抗議，我國駐以色列使館經(jīng)商處專程趕赴200公里外的工地，與該公司高層和工會主席磋商，做了大量工作才使得事態(tài)得以平息。我國科技公司“出?！币陨?，必須吸取TCL的教訓(xùn)，對后期整合所涉法規(guī)必須高度重視。

首先，以色列勞動法在并購過程中賦予雇員的權(quán)利較大，在涉及公司所有權(quán)轉(zhuǎn)讓的案例中，資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓需要取得每一位員工的同意。其次，以色列的辭職制度較為特殊。公司所有權(quán)、勞動合同條款以及工作環(huán)境的變動都屬于實質(zhì)性變動，公司職員可以為此申請辭職，并獲得與結(jié)構(gòu)性裁員相同的遣散費。按照以色列勞動法，無論在哪一種情況下，留在合并后公司的員工都可以累計計算工齡，并享受與工齡相對應(yīng)的權(quán)利。另一部分選擇離開公司的員工中，除可能從并購交易中國獲得實質(zhì)性利益的公司創(chuàng)始人，一般的員工都無需遵守競業(yè)禁止條款。

3提升跨國并購勞動法律風(fēng)險抵御能力的應(yīng)對建議

產(chǎn)生上文提到的勞工保護風(fēng)險、勞工組織風(fēng)險、人員整合風(fēng)險等勞動法律問題的原因在于各國紛繁復(fù)雜的勞動法律法規(guī)、社會保障制度、勞動執(zhí)法環(huán)境與工作文化，解決關(guān)鍵在于對勞動法律法規(guī)準(zhǔn)確解讀，創(chuàng)新勞動法律事務(wù)管理模式，以提升我國企業(yè)員工管理水平，提高跨國并購成功率。

3.1選擇優(yōu)質(zhì)法律服務(wù)，提高勞動合規(guī)水平

在吉利成功并購沃爾沃案例中，吉利的顧問團隊為羅斯柴爾德銀行，在其協(xié)調(diào)配合下，包括德勤會計師事務(wù)所、富而德律師事務(wù)所等專業(yè)機構(gòu)介入并購案，為吉利收購沃爾沃提供了強有力的支持。各國勞動法律制度紛繁復(fù)雜，對法律實際操作水平要求很高，必須重視與當(dāng)?shù)氐姆煞?wù)機構(gòu)合作，憑借律所的影響力解決許多并購中突發(fā)的、棘手的問題。事先應(yīng)制定完善的勞動法律策略，首先對并購目標(biāo)國的法律制度，包括全國性法律、地方性法規(guī)、行業(yè)規(guī)范等進行詳細調(diào)查。其次對目標(biāo)公司內(nèi)員工的福利制度、勞動合同的期限、競業(yè)禁止協(xié)議、保密協(xié)議、勞務(wù)派遣、繳納社會保險、勞動爭議及糾紛、重大勞動違法行為等事項進行細致的盡職調(diào)查，對確定管轄歸屬，工會構(gòu)成與集體協(xié)議，收購和接收員工等需要特別注意的問題，進行細致的研究。在合同訂立、規(guī)范制訂、事前取證、解聘策略等關(guān)鍵領(lǐng)域，爭取勞工管理和事前預(yù)防同步化。

3.2學(xué)好海外“關(guān)系學(xué)”，妥善處理勞資關(guān)系

許多國家對于中國企業(yè)帶有偏見，很多普通工人抱有濃重的民族主義思想，對中國企業(yè)懷有敵視情緒。我國企業(yè)在并購與運營中若沒有安撫好勞工的這些情緒，就會導(dǎo)致問題激化，引發(fā)罷工。民眾存在“資惡勞善”的思維定式，將勞資雙方的關(guān)系簡單化為二元對立沖突關(guān)系。這普遍適用于國內(nèi)外一般民眾在對待勞資問題時的態(tài)度。因此，一旦發(fā)生罷工，勞方往往容易博取媒體的關(guān)注和社會的同情，資方在輿論上處于不利地位。首鋼收購鐵礦公司中即存在這一問題，最終首鋼選擇讓步，滿足勞方的要求，然而這無異于鼓勵了勞方通過罷工的方式要挾資方的做法，使勞資關(guān)系進一步惡化。我國企業(yè)在并購前必須準(zhǔn)備好完善的公關(guān)策略，重視與當(dāng)?shù)卣⑷藱?quán)組織、工會、普通勞動者的關(guān)系，樹立起負責(zé)任的企業(yè)形象。積極參與當(dāng)?shù)氐墓婊顒?，依法納稅，給當(dāng)?shù)鼐用駧砬袑嵉母＠?，自然能夠改變?dāng)?shù)厝罕娪^念，受到歡迎與信任。

3.3加強人力資源管理，兼容多元工作文化

企業(yè)并購能否達到“1+1>2”的效果關(guān)鍵在于企業(yè)之間能否形成協(xié)同效應(yīng)。中資企業(yè)跨國并購好比一場跨國婚姻，中國小伙迎娶洋媳婦，“婚后生活”需要不斷磨合，由于語言、文化、價值觀、工作習(xí)慣、工作環(huán)境等差異，磨合的過程中，不可避免的會產(chǎn)生摩擦。是否能夠磨合成功，過上“幸福美滿”的“婚后生活”，很大程度上取決于人力資源管理部門的努力與智慧。人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)制定人力資源整合戰(zhàn)略，參與人員評估，確定領(lǐng)導(dǎo)團隊，積極與員工溝通策略，穩(wěn)定關(guān)鍵崗位的員工情緒。并靈活采用競業(yè)禁止協(xié)議、服務(wù)期等法律手段，留住核心技術(shù)團隊。

4結(jié)語

政策的東風(fēng)已揚起了中資企業(yè)這艘巨輪的風(fēng)帆，歷史最佳“出?！睍r期已經(jīng)到來。無論何種法律形式的企業(yè)，最終都是由一個個活生生的員工構(gòu)成的，在眾多風(fēng)險之中，“人”無疑是大部分問題的癥結(jié)所在，這些問題源自于人，也只有通過處理好“人”這一問題，才能釜底抽薪地解決眾多問題。必須高度重視跨國并購中的勞動法律風(fēng)險，通過本文所提到的多種方式，打好“組合拳”，化解“人”這一核心風(fēng)險，繞開這塊危險的礁石，以提高跨國并購的成功率，實現(xiàn)中國資本揚帆起航。

〔參 考 文 獻〕

〔1〕俞鋒，金波.出版企業(yè)跨境并購知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險及應(yīng)對策略〔J〕.中國出版，2015，（14）：9-14.

〔2〕姜朋，麗吉婭·毛拉·科斯塔，陳濤濤.對外直接投資中的勞動法因素：巴西與中國的比較〔J〕.

國際經(jīng)濟合作，2015，（01）：18-23.

〔3〕董保華，李干.依法治國須超越“維權(quán)”VS“維穩(wěn)”——基于沃爾瑪“常德事件”的考察〔J〕.探索與爭鳴，2015，（01）：45-51.

〔4〕龐冠琪，金波.浙江民營企業(yè)跨國并購亟待法治護航〔J〕.理論觀察，2015，（05）：26-27.

〔責(zé)任編輯：陳玉榮〕