陳曉平

江南的4月，在上海創(chuàng)新中心Cargill ONE，嘉吉集團(tuán)全球董事長(zhǎng)兼CEO麥偉德（David W. MacLennan）興致勃勃地品嘗了廚師制作的各種點(diǎn)心，每一樣點(diǎn)心旁有一個(gè)小紙片，其中詳細(xì)列出了“植入”的嘉吉產(chǎn)品，包括牛肉、雞肉、甜味劑、可可等。這處創(chuàng)新中心擁有近50名研究人員，甚至專門(mén)聘請(qǐng)了五星級(jí)酒店的大廚，中心位置刻意設(shè)計(jì)成一個(gè)開(kāi)放的西餐吧臺(tái)，其核心任務(wù)是，為中國(guó)客戶創(chuàng)造創(chuàng)新食品和口味，在研發(fā)食品解決方案過(guò)程中同時(shí)實(shí)現(xiàn)“嘉吉inside”。

Cargill ONE 是麥偉德上任以來(lái)力推的一大舉措，“創(chuàng)新和創(chuàng)造力，是發(fā)展和成功的秘訣。你不應(yīng)該總是走著老路，不能繼續(xù)一直用之前的技巧來(lái)做事，你必須想出新的產(chǎn)品，以及人們想要購(gòu)買(mǎi)的新東西?！彼忉屨f(shuō)。如果聯(lián)想到嘉吉是一家成立于1865年的公司，擁有達(dá)到1470億美元的營(yíng)收體量和15萬(wàn)員工，不難想象，這位CEO需要克服的運(yùn)作慣性有多大，而他正在試圖為這家超過(guò)150歲的公司注入新活力。

作為全球最大的糧食貿(mào)易商，嘉吉涉及農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)、加工、分銷和貿(mào)易的各個(gè)環(huán)節(jié)，產(chǎn)品遍布人們的日常生活，從肯德基的雞肉到伊利乳制飲料的增稠劑，不一而足。同時(shí)，嘉吉又是全美最大的非上市公司，現(xiàn)主要由麥克米倫家族所有。麥偉德1991年加入嘉吉，除了中間離開(kāi)兩年，一直在公司任職，直到2015年成為公司的掌舵者，其家族與嘉吉也素有淵源，他的父親曾在嘉吉工作長(zhǎng)達(dá)42年，擔(dān)任過(guò)主管人力資源的高級(jí)副總裁。

雖然不用承受來(lái)自華爾街錙銖必較的業(yè)績(jī)壓力，但是，麥偉德的工作并不輕松，專訪中，討論最多的是變化和速度，其推行的一些政策是他父親那個(gè)時(shí)代所不可想象的。他曾經(jīng)公開(kāi)回憶說(shuō)，剛加入公司時(shí)，有人告誡他要低調(diào)，“在嘉吉最糟糕的事情莫過(guò)于接受媒體采訪”，現(xiàn)在，他不只接受專訪，而且就公共政策發(fā)表公開(kāi)意見(jiàn)，前不久就呼吁開(kāi)放包容的貿(mào)易政策。

麥偉德將風(fēng)險(xiǎn)管理能力視作嘉吉的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，而風(fēng)險(xiǎn)和不確定性有時(shí)是不期而遇的，他將應(yīng)對(duì)計(jì)劃之外的事情視作領(lǐng)導(dǎo)者必備的一種能力。

在短暫的訪華行程中，麥偉德在復(fù)旦大學(xué)分享了一個(gè)故事：嘉吉有一個(gè)葵花籽油壓榨工廠，位于烏克蘭東部與俄羅斯交界的頓涅茨克 ，2015年前的7月份，他們?cè)拥揭粋€(gè)電話，有些說(shuō)俄語(yǔ)的人來(lái)過(guò)工廠，要求在一天內(nèi)支付一筆費(fèi)用，作為工廠的保護(hù)費(fèi)。麥偉德和管理層果斷決定在周末之前，讓所有員工撤離工廠。事實(shí)的真相是，俄羅斯和烏克蘭在克里米亞之間發(fā)生了一起沖突，這些俄羅斯人想把那當(dāng)成一個(gè)軍事?lián)c(diǎn)，爬上工廠的儲(chǔ)料倉(cāng)監(jiān)視烏克蘭軍隊(duì)，以便知道他們的位置。

《福布斯》雜志曾追蹤研究過(guò)嘉吉，聲稱過(guò)去30年公司凈利率從未超過(guò)4%。麥偉德解釋說(shuō)，糧食谷物價(jià)格的周期性變化，導(dǎo)致利潤(rùn)率并不是一個(gè)太有價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。但他也承認(rèn)，過(guò)去一段時(shí)間公司的財(cái)務(wù)確實(shí)表現(xiàn)不盡如人意。上任未久，他改革了沿襲10來(lái)年的業(yè)務(wù)決策體系，將更多權(quán)力集中到一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人手中，以提高響應(yīng)速度，這種改革在公司內(nèi)部促成了他期待的效果。

麥偉德說(shuō)，嘉吉過(guò)往的商業(yè)模式有很多可取之處。但是，每一種商業(yè)模式注定會(huì)過(guò)時(shí)，“如何繼續(xù)創(chuàng)新、怎么能繼續(xù)改變并在變化中堅(jiān)守？”是一個(gè)永恒的課題。即便嘉吉這樣的百年公司，固然有著培育業(yè)務(wù)的耐心，卻也不敢有須臾的放松。

推崇速度

21CBR：你父親曾經(jīng)在嘉吉工作42年，現(xiàn)在的公司與你父親在任時(shí)，最大變化是什么？駕馭這樣一家歷史悠久、業(yè)務(wù)多元的公司，最大的挑戰(zhàn)是什么？

麥偉德：嘉吉確實(shí)是一家非常與眾不同的公司，我父親在20世紀(jì)90年代時(shí)已退休。我認(rèn)為最大差異是公司更加國(guó)際化，如今嘉吉在亞洲的投資約占60%，在上世紀(jì)90年代中期可能只有2%；領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)也是如此，以前領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)大多出自北美，現(xiàn)在的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更加多元化。

挑戰(zhàn)也同時(shí)存在。要引領(lǐng)來(lái)自不同文化、不同背景的15萬(wàn)名員工朝著同一個(gè)方向發(fā)展，應(yīng)讓公司更多適應(yīng)世界變化的速度。作為一家非上市的農(nóng)業(yè)和食品公司，我們非常有韌性，但我也希望擁有一種著眼于未來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、靈活應(yīng)對(duì)同時(shí)又注重效率的企業(yè)文化。我最喜歡的一句格言是，“改變的步伐永遠(yuǎn)不會(huì)比現(xiàn)在慢”（The pace of change will never be slower than it is today），我們需要適應(yīng)事情變化的速度。

21CBR：在提高效率和靈活度方面，你具體的改革計(jì)劃是什么？

麥偉德：大約15-16個(gè)月前，我們更改了公司組織架構(gòu)，以便更明晰責(zé)任和更具效率。以前嘉吉一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，可能有3-4個(gè)人甚至7-8人在領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)在只有1名領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，這縮小了高級(jí)管理層并擴(kuò)大了基層員工數(shù)量。

過(guò)去我們談?wù)搮f(xié)作和團(tuán)隊(duì)合作，也想得到別人的意見(jiàn)、建議和決策支持，但很多時(shí)候沒(méi)有時(shí)間，必須提高效率，有時(shí)必須一個(gè)人快速獲取信息，決策的速度很關(guān)鍵。我個(gè)人認(rèn)為，若能擁有優(yōu)秀的決策者，他們自己就可以使業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)，我無(wú)需參與到所有的決策過(guò)程中。精簡(jiǎn)后，嘉吉有5位業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、 4位職能領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)有9名成員，我相信他們能做出明智決策并迅速付諸行動(dòng)。

21CBR：過(guò)去4-5人的團(tuán)隊(duì)設(shè)置，其合理性是怎樣的？現(xiàn)在的變化，是不是源于行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的加?。?/p>

麥偉德：我們?cè)瓉?lái)的理念是，如果擁有多個(gè)不同背景和經(jīng)驗(yàn)的員工，將他們集中到一起開(kāi)展優(yōu)秀的業(yè)務(wù)，或者給予一定自主權(quán)，比如兩名領(lǐng)導(dǎo)分別負(fù)責(zé)南美和亞洲的食品業(yè)務(wù)，他們各司其職，意味著可以成為更小型化、更靈活的企業(yè)。但是，他們之間無(wú)任何關(guān)聯(lián)，或者，當(dāng)關(guān)聯(lián)在一起時(shí)，過(guò)多人去嘗試做出同一個(gè)決策時(shí)，無(wú)法高效率地實(shí)現(xiàn)。

誠(chéng)然，以前的結(jié)構(gòu)在2000年首次落實(shí)時(shí)曾取得成效，鑒于當(dāng)今世界飛速發(fā)展，我們無(wú)力再承擔(dān)這樣的組織架構(gòu)。公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)并不如預(yù)想中的一樣，有些事情必須改變，“荒唐”的定義就是一次又一次做同一件事，卻期望得到不同的結(jié)果。對(duì)于在職的人而言，領(lǐng)導(dǎo)層精簡(jiǎn)已發(fā)生很好的變化，其他人將離開(kāi)公司或就職于其他職務(wù)，這樣也可以減少公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)。我認(rèn)為這是一件好事，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人都不喜歡決策流程太復(fù)雜，明晰的權(quán)責(zé)可以使得業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)更快、更有效。

21CBR：變革將決策權(quán)更多集中在一個(gè)人身上，你怎么選擇領(lǐng)導(dǎo)者，怎么考核和激勵(lì)他？

麥偉德：每年我都會(huì)坐下來(lái)與直接下屬，就是直接向我匯報(bào)的人員交談。目前，共有12人向我匯報(bào)，討論的時(shí)候每個(gè)人都要回答：“今年要達(dá)到的目標(biāo)是什么？”“打算如何創(chuàng)造更多利潤(rùn)，達(dá)成盈利增長(zhǎng)？”“安全非常重要，安全記錄如何？”“是否會(huì)引進(jìn)持有不同觀點(diǎn)的人，是否有較好的性別多樣性、種族多樣性？”——因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行多元化越好，在會(huì)議桌上獲得的觀點(diǎn)越多。

嘉吉2017財(cái)年還有37天就結(jié)束了，我會(huì)和他們每個(gè)人進(jìn)行討論，回顧他們的任務(wù)清單，詢問(wèn)他們?cè)兄Z要做的事情。我會(huì)問(wèn)他們一些問(wèn)題，例如，“你做得非常好或者做得很差，你學(xué)到了什么，想要實(shí)現(xiàn)什么”“你明年想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么”“ 你的提升計(jì)劃是什么”，這些問(wèn)題可以幫助我們進(jìn)行評(píng)估。

嘉吉領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)共有9個(gè)人，他們以前都經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)，經(jīng)驗(yàn)深厚，他們是嘉吉文化和價(jià)值觀的最有力代表，我相信他們，但必須保持對(duì)方有壓力，才能繼續(xù)發(fā)揮作用。領(lǐng)導(dǎo)層不是一個(gè)有保證、有期限的職位，如果我在嘉吉的表現(xiàn)不好，董事會(huì)也會(huì)任命其他人替代我。

某種程度，這種變化對(duì)嘉吉是新概念，因?yàn)檫^(guò)去這家公司非常傳統(tǒng)，員工擁有很好的職業(yè)安全感，現(xiàn)在依然如此，但也確實(shí)需要繼續(xù)提升員工的崗位職責(zé)。2015年12月建立的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，到目前為止工作剛好18個(gè)月。過(guò)去一年我們財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)非常好，這是一個(gè)好兆頭。

21CBR：你父親曾經(jīng)主管人力資源，有沒(méi)有和他討論過(guò)你的改革計(jì)劃？在你的計(jì)劃下，像他一樣長(zhǎng)達(dá)42年的老員工是否將減少？

麥偉德：我父親已在20年前離開(kāi)嘉吉，而且他已不在世，也無(wú)法理解人力資源在今天的職能。大約20年前，那時(shí)手機(jī)和電子郵件剛開(kāi)始普及，技術(shù)不是他工作中的一部分，我覺(jué)得他會(huì)很震驚于當(dāng)今的變化，一旦我離開(kāi)20年，我可能也會(huì)震驚。到了退休的那一天我可能會(huì)失落，因?yàn)楣疚磥?lái)10到20年的發(fā)展會(huì)非常有意思，而彼時(shí)我已不屬于這里。

我曾為3家公司工作過(guò)，我的前任整個(gè)職業(yè)生涯在嘉吉，我們9人的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，至少有3個(gè)已為嘉吉奉獻(xiàn)了整個(gè)職業(yè)生涯，預(yù)計(jì)9人中將有7人會(huì)做到這一點(diǎn)，這是一件美好的事情，然而正變得越來(lái)越難。我們碰到千禧一代，他們一直在更換工作，形勢(shì)不容樂(lè)觀，我認(rèn)為更少的人會(huì)在這工作42年，但確實(shí)希望有更多人以嘉吉作為開(kāi)始，其整個(gè)職業(yè)生涯都為嘉吉工作?；蛟S，20年后會(huì)有人指著墻上我的畫(huà)像問(wèn)：“那個(gè)家伙是誰(shuí)？”我想終有一天我會(huì)出現(xiàn)在墻上的肖像簡(jiǎn)介中，我要充分利用我現(xiàn)在和未來(lái)在嘉吉的時(shí)間。

駕馭風(fēng)險(xiǎn)

21CBR：《福布斯》雜志曾追蹤研究過(guò)嘉吉，聲稱過(guò)去30年公司凈利率從未超過(guò)4%，作為一家糧食貿(mào)易的領(lǐng)導(dǎo)性公司，為什么利潤(rùn)率如此低？

麥偉德：你說(shuō)的研究我沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，不知道是否屬實(shí)，有可能它說(shuō)的是對(duì)的，我更愿意向前看而非緊盯過(guò)去。首先，我們行業(yè)利潤(rùn)率本來(lái)就低，不像科技或是知識(shí)產(chǎn)權(quán)行業(yè)；其次，嘉吉年收入受到大宗商品價(jià)格的顯著影響，假如人們看到我們的收入波動(dòng)20個(gè)百分點(diǎn)，實(shí)際上可能谷物價(jià)格變化了100個(gè)百分點(diǎn)。鑒于行業(yè)及商品價(jià)格的高周期性變化，利潤(rùn)率并不是一個(gè)太有價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)。至于運(yùn)營(yíng)效率，過(guò)去五年確實(shí)表現(xiàn)不盡如人意，但情況已在發(fā)生變化。

21CBR：大宗商品市場(chǎng)受到氣候、政策、技術(shù)以及經(jīng)濟(jì)周期等因素的影響，從事低凈利率的貿(mào)易，嘉吉如何管理風(fēng)險(xiǎn)，鎖定收益的？

麥偉德： 嘉吉公司在外界看起來(lái)像是做投資的，比如從事期貨、關(guān)注市場(chǎng)行情，其實(shí)不完全如此，我們的核心業(yè)務(wù)是將農(nóng)民和消費(fèi)者連接起來(lái)，從農(nóng)民手里收購(gòu)糧食（有時(shí)候加工有時(shí)候不加工），運(yùn)送給客戶，保證給消費(fèi)者安全、穩(wěn)定的供給，確保整個(gè)供應(yīng)鏈減少風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)供應(yīng)鏈當(dāng)中，我們采取各種方式了解信息，管理風(fēng)險(xiǎn)，我們確實(shí)會(huì)了解市場(chǎng)的漲跌，并試圖從中獲利，但是這部分業(yè)務(wù)占比很小。

風(fēng)險(xiǎn)管理是嘉吉的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，我們了解風(fēng)險(xiǎn)但并不懼怕風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)為客戶提供風(fēng)險(xiǎn)管理服務(wù)，無(wú)論是通過(guò)對(duì)沖或給予建議及見(jiàn)解，因?yàn)槲覀兪且患胰蛐怨?，可以知道在中?guó)發(fā)生的一些事情會(huì)對(duì)巴西或者比利時(shí)的客戶產(chǎn)生怎樣的影響。

例如，在巴西可能會(huì)碰到雨水太多導(dǎo)致糧食減產(chǎn)，我們可以預(yù)見(jiàn)未來(lái)糧食價(jià)格上漲，告訴客戶用大豆或大豆產(chǎn)品代替糧食；通過(guò)對(duì)沖或者立刻采購(gòu)的方式，以避免漲價(jià)帶來(lái)的影響。2011年時(shí)，我們提前預(yù)期到俄羅斯的天氣會(huì)變得非常干燥炎熱，預(yù)測(cè)小麥價(jià)格上漲，俄羅斯政府將禁止出口，這意味著價(jià)格會(huì)上漲。記得當(dāng)時(shí)對(duì)供應(yīng)的影響差不多是4%，對(duì)價(jià)格的影響可能達(dá)到70%?；谖覀儗?duì)未來(lái)的預(yù)判，告訴客戶即將發(fā)生的事情，讓他們當(dāng)即作出保護(hù)自身利益的決策。

21CBR：你們?nèi)绾嗡鸭畔⒆鞒龃祟悰Q策？未來(lái)是否可能由大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)措施輔助決策？

麥偉德：我們每周會(huì)召開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)議，探討公司的整體風(fēng)險(xiǎn)狀況，和來(lái)自世界各地的同事分享看法，并對(duì)價(jià)格是上漲還是下跌發(fā)表各自意見(jiàn)。是的，我們也會(huì)進(jìn)行技術(shù)投資，我們已經(jīng)投資了一家衛(wèi)星影像分析公司，利用衛(wèi)星技術(shù)，通過(guò)測(cè)量天氣模式、雨水模式、土壤濕度等預(yù)測(cè)世界各地的熱點(diǎn)問(wèn)題，天氣報(bào)告有助于幫助我們預(yù)測(cè)變化，搶占先機(jī)。

我讀過(guò)一篇文章，提到一些股票交易公司正在嘗試用人工智能代替分析師，未來(lái)會(huì)出現(xiàn)越來(lái)越多的人工智能設(shè)備分擔(dān)一些人類的工作，嘉吉也不例外，但是有很多人工智能無(wú)法取代的事，我們無(wú)法避免與人的接觸、人的參與，因?yàn)樵S多工作不僅僅關(guān)乎數(shù)據(jù)，也關(guān)乎定性與定量的分析，嘉吉的業(yè)務(wù)不僅需要每周更新，而是建立在日日更新的基礎(chǔ)上。

21CBR：在財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)上，你有沒(méi)有具體的提升計(jì)劃？嘉吉未來(lái)高成長(zhǎng)、更高邊際利率的業(yè)務(wù)是什么？

麥偉德：我們現(xiàn)在所在的中國(guó)區(qū)的研發(fā)中心叫Cargill ONE，為什么是ONE 呢？因?yàn)槲覀儼押芏鄻I(yè)務(wù)的研發(fā)放在了同一個(gè)屋檐下、同一個(gè)設(shè)施中，比如嘉吉的雞排-太陽(yáng)谷（Sun Valley）品牌，這是在網(wǎng)上有銷售的，屬于增值肉類業(yè)務(wù)，讓我們能更快反應(yīng)，更貼近消費(fèi)者；食用油方面，嘉吉有很多增值的油，從烘培煎炸到炒菜用油等，這些都是具有更多附加值的產(chǎn)品。

在財(cái)務(wù)提升方面，提高運(yùn)營(yíng)效率只是一個(gè)層面，更重要的是，我們需要進(jìn)入到更有附加值的產(chǎn)品行列當(dāng)中去。嘉吉在魚(yú)飼料領(lǐng)域作了很大投資，收購(gòu)全球最大的三文魚(yú)飼料的企業(yè)之一挪威EWOS，在飼料的微量成分做了很多的研發(fā)，讓飼料更營(yíng)養(yǎng)、更能適合養(yǎng)殖的需要。

21CBR：哪些領(lǐng)域?qū)⑹悄阒攸c(diǎn)推進(jìn)發(fā)展的新業(yè)務(wù)？

麥偉德：很難從你最喜歡的東西之中選擇一個(gè)，就像你會(huì)愛(ài)你所有的孩子，如果只選擇其中一個(gè)，其他會(huì)感到不舒服。不過(guò)，我認(rèn)為在食物消費(fèi)方面，各種趨勢(shì)十分明朗：人們想知道由誰(shuí)生產(chǎn)了食物？食物中都有什么？生產(chǎn)者是什么類型的公司？……未來(lái)，食物不僅要更好吃，要保持透明度，任何一種原料都需要更健康，這里的健康指的是低卡路里、低脂肪以及使用非轉(zhuǎn)基因的甜味劑等。

以肉類舉例，未來(lái)人們會(huì)攝入更多動(dòng)物蛋白，攝入種類會(huì)更加多樣化，包括魚(yú)肉、牛肉以及豬肉等，只要是新穎、健康以及與眾不同的食物，未來(lái)都有可能迎來(lái)很好的市場(chǎng)，帶來(lái)更多利潤(rùn)。只要某種產(chǎn)品可能有更好盈利，我們都會(huì)去嘗試。

保持耐心

21CBR：在飲食結(jié)構(gòu)正發(fā)生重大變化的中國(guó)，嘉吉的商業(yè)機(jī)會(huì)是什么？

麥偉德：中國(guó)市場(chǎng)演變的速度非常之快，人們現(xiàn)在都想要味道好、健康的產(chǎn)品，有些人就想要最基本的蛋白，雞肉業(yè)務(wù)就是一個(gè)很好例子。過(guò)去很少有人會(huì)經(jīng)常吃雞肉，在中國(guó)紅肉一向比白肉更受歡迎。如今，雞肉特別是雞胸肉在希望以運(yùn)動(dòng)保持健康的年輕女性群體中備受推崇。我們對(duì)雞肉進(jìn)行進(jìn)一步加工，包括調(diào)味、裹面包渣，讓產(chǎn)品變得更便捷，還開(kāi)通了網(wǎng)購(gòu)渠道。

雖然嘉吉在華的家禽業(yè)務(wù)依然處于困境，但是情況每年都有好轉(zhuǎn)。我們?nèi)栽趫?jiān)持投入，嘉吉已建立規(guī)模很大的養(yǎng)雞場(chǎng)和屠宰場(chǎng)，以確保專屬的供應(yīng)，人們可能還不愿意為專屬供應(yīng)源買(mǎi)單，但我們?cè)陔u肉深加工領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展很好。此外，我們?cè)陲暳虾图倚箢I(lǐng)域提供很多的原料。一些中國(guó)客戶已經(jīng)頗具規(guī)模，業(yè)務(wù)向海外拓展， 因此也越來(lái)越受到全球性的影響，我們幫助他們管理價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，也努力服務(wù)、支持著他們的增長(zhǎng)。

21CBR：嘉吉是美國(guó)最大的非上市公司，嘉吉是如何構(gòu)建一個(gè)忠誠(chéng)、能干的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的，公司所有者遵循的哪些原則可值得借鑒？

麥偉德：我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，如果招的是一個(gè)業(yè)務(wù)職位，我們就會(huì)看他是否有賺錢(qián)的能力；如果是職能性職位，要看是否有領(lǐng)導(dǎo)能力，是否能符合嘉吉的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，成為一個(gè)有道德的領(lǐng)導(dǎo)者。我認(rèn)為這是公司一直發(fā)展強(qiáng)盛的原因之一。嘉吉152年來(lái)始終致力于對(duì)道德的承諾，永遠(yuǎn)遵紀(jì)守法，我們并不完美，但一旦出現(xiàn)問(wèn)題我們會(huì)及時(shí)處理，絕不姑息。

公司所有者非常有耐心，麥克米倫和嘉吉兩大家族的人不會(huì)在公司遇見(jiàn)困難時(shí)選擇逃跑，他們覺(jué)得這個(gè)家族企業(yè)持續(xù)7代人，非常值得驕傲。一般美國(guó)家族企業(yè)平均能維持兩代人的時(shí)間，他們真的有耐心。

就我個(gè)人而言，能管理一家非上市公司非常好，但上市公司對(duì)業(yè)績(jī)、增長(zhǎng)、結(jié)果的追求同樣可以借鑒的，固然不能偏執(zhí)到追求每個(gè)季度的盈利，但我們要推自己一把，更快速地達(dá)成目標(biāo)。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，耐心很重要，但我們也需要學(xué)習(xí)上市公司的緊迫感和速度。