時(shí)德剛

摘 要：近年來，隨著銀行間競爭和監(jiān)管的不斷加深，銀行業(yè)經(jīng)營已經(jīng)從粗放式經(jīng)營進(jìn)入到精細(xì)化經(jīng)營階段，銀行的管理思想與方式必須適應(yīng)這種變化。本文從目前銀行在資產(chǎn)質(zhì)量管理、資源投入、業(yè)績評價(jià)等領(lǐng)域闡述了戰(zhàn)略成本管理在銀行實(shí)施的現(xiàn)實(shí)意義，分析了銀行當(dāng)前成本管理所存在的主要問題，并就銀行如何實(shí)施戰(zhàn)略成本管理提出對策建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略管理 成本管理 資產(chǎn)質(zhì)量

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（a）-020-02

1 銀行實(shí)行全面成本管理的現(xiàn)實(shí)意義

銀行戰(zhàn)略成本管理，是指以銀行戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以客戶群建設(shè)為抓手，以優(yōu)化各個(gè)產(chǎn)品線和客戶服務(wù)為基礎(chǔ)，以充實(shí)銀行各產(chǎn)品和業(yè)務(wù)流程成本為管理目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)全方位、全產(chǎn)品線和全服務(wù)流程的成本管理方式。在目前銀行面臨日益激烈的競爭壓力下，加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理具有深刻的現(xiàn)實(shí)意義，具體表現(xiàn)為以下方面。

1.1 有助于銀行加強(qiáng)資產(chǎn)質(zhì)量管控

近年來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨著內(nèi)生動力不足、結(jié)構(gòu)性矛盾突出的現(xiàn)象，隨著“去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿”的深入，實(shí)體經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)正在加速向銀行業(yè)傳導(dǎo)。一個(gè)行業(yè)或產(chǎn)業(yè)群順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，各家銀行會出現(xiàn)過度授信或集中授信，而一旦出現(xiàn)風(fēng)吹草動、經(jīng)濟(jì)形勢急轉(zhuǎn)直下之后，各家銀行紛紛抽貸、斷貸，由于銀行調(diào)控具有滯后性，那些未到期的授信抽不回來，就會被迫成為不良授信，銀行也相應(yīng)付出高昂的撥備成本。從戰(zhàn)略成本管理的價(jià)值鏈分析看，加強(qiáng)戰(zhàn)略成本管理有助于維護(hù)銀行的授信健康和安全。

1.2 有助于客觀評價(jià)銀行經(jīng)營者業(yè)績

長期以來，銀行內(nèi)部評價(jià)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人和團(tuán)隊(duì)基本以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主。目前大部分銀行對團(tuán)隊(duì)和職業(yè)經(jīng)理人采用平衡計(jì)分卡評價(jià)，相比于傳統(tǒng)的存貸款、利潤等簡單的指標(biāo)手段，無疑又上了一個(gè)臺階。但是，銀行在運(yùn)用平衡計(jì)分卡評價(jià)時(shí)存在一定的問題，過于關(guān)注財(cái)務(wù)層面的顯性業(yè)績，即存款、貸款、中間業(yè)務(wù)收入等財(cái)務(wù)完成率方面的指標(biāo)，而忽視了與之相關(guān)成本費(fèi)用的考核。在平衡計(jì)分卡中全面引入戰(zhàn)略成本指標(biāo)，將引導(dǎo)銀行各級管理者和員工能正確認(rèn)識業(yè)績的來源，有助于客觀評價(jià)銀行各級職業(yè)經(jīng)理人工作業(yè)績。

1.3 有助于客觀評價(jià)各項(xiàng)資源投放效果

銀行的經(jīng)營成本包括資金使用成本、資產(chǎn)管理成本、資產(chǎn)折舊和保管費(fèi)用、長期待攤費(fèi)用、人事費(fèi)用、業(yè)務(wù)費(fèi)用、各種稅費(fèi)等。其中，資產(chǎn)折舊和保管費(fèi)用屬于固定成本，短時(shí)間并不會隨著銀行業(yè)務(wù)指標(biāo)增加而增長，各種稅費(fèi)是從屬費(fèi)用，隨著營業(yè)收入增加而比例增加；而資金使用成本、業(yè)務(wù)費(fèi)用、人事費(fèi)用、資產(chǎn)管理成本將與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密相連，屬于變動成本；特別是資金成本隨著存貸款數(shù)額增長不斷變化，是構(gòu)成銀行營業(yè)成本的重要組成部分，而業(yè)務(wù)費(fèi)用的投入緊跟著銀行當(dāng)年產(chǎn)品的營銷業(yè)績多少，人事費(fèi)用與銀行實(shí)現(xiàn)撥備前利潤以及戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的獎勵(lì)激勵(lì)密切相關(guān)，銀行貸款大幅增加，帶動資產(chǎn)管理成本必將大幅度增加。從銀行的實(shí)際作業(yè)動因順序分析，依次是資金使用成本、業(yè)務(wù)費(fèi)用、人事費(fèi)用、資產(chǎn)管理成本。通過戰(zhàn)略成本管理，對這些投入要素的合理管理和評價(jià)，將直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度。

2 現(xiàn)階段銀行在戰(zhàn)略成本管理中存在的問題

2.1 銀行內(nèi)部各級缺乏戰(zhàn)略成本觀念

雖然成本管理的理念已是老生常談，但真正實(shí)施戰(zhàn)略成本管理還有相當(dāng)?shù)木嚯x。其原因在于：一是鑒于銀行具備多層次結(jié)構(gòu)的法人組織，戰(zhàn)略成本管理的實(shí)施要靠總行層面推動，如果總行董事會沒有戰(zhàn)略推動，沒有出臺相關(guān)制度，下面層面的組織和機(jī)構(gòu)實(shí)施動力不強(qiáng)；二是大多數(shù)管理者和員工往往從傳統(tǒng)會計(jì)的角度認(rèn)識成本費(fèi)用，把這方面的工作歸口到銀行財(cái)務(wù)部門；三是銀行各級組織和員工的管理會計(jì)和責(zé)任會計(jì)理念根本沒有建立起來，沒有認(rèn)識到本人的工作或本部門工作也是銀行成本發(fā)生的動因，與銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)息息相關(guān)。

銀行經(jīng)營發(fā)展到今天，已逐漸形成了“前、中、后”臺相對分離運(yùn)營體系，“前臺”是營銷部門，承擔(dān)著個(gè)人客戶和公司客戶存款、貸款、中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)營銷，“中臺”承擔(dān)著為前臺服務(wù)的日常網(wǎng)絡(luò)、結(jié)算、清算、風(fēng)險(xiǎn)管理等支持工作，“后臺”提供銀行人力、辦公、黨建等后勤資源保障，前臺、中臺和后臺存在著機(jī)會成本、潛在成本的因素，要按照價(jià)值動因，合理確定前中后臺的成本因素，將全面觀念植根于前中后臺部門負(fù)責(zé)人和員工。由此可見，這種全面成本因素和相關(guān)控制絕不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)中臺部門所能掌控的。因此，戰(zhàn)略成本管理的核心是在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，銀行各級各部門圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理耗用職能成本，利用價(jià)值鏈方法控制作業(yè)成本。

2.2 銀行的戰(zhàn)略成本管理體系不健全

如前所言，成本的管理工作涉及全體，關(guān)乎戰(zhàn)略目標(biāo)，需要各層級和部門人員參與，更需要完備的組織架構(gòu)和管理體系。目前我國銀行的成本管理工作現(xiàn)狀，銀行財(cái)務(wù)部門承擔(dān)著全行成本預(yù)算和成本管理，財(cái)務(wù)部門代表銀行制定了成本方面的制度，但對其他部門約束相對較小，管理層對違反成本管理制度的問責(zé)較輕，從現(xiàn)狀看，戰(zhàn)略成本管理體系尚未建立或剛剛起步。

2.3 成本核算的體系不健全

當(dāng)前，國有商業(yè)銀行是以傳統(tǒng)的事后核算為主的成本管理方式仍在延續(xù)。由于管理手段及信息系統(tǒng)的運(yùn)營和實(shí)施不能滿足全成本管理的需要，產(chǎn)品、服務(wù)以與成本動因之間的匹配度較差。一是對新產(chǎn)品和新流程的推廣沒有核定相應(yīng)的成本預(yù)算，缺乏成本事前控制；二是信息系統(tǒng)中對產(chǎn)品和服務(wù)投入的成本和費(fèi)用缺少精細(xì)化核算，日常核算中各產(chǎn)品共吃營銷費(fèi)用的“大鍋飯”；三是難以提供全面客觀的產(chǎn)品收入成本信息，進(jìn)而影響到未來資源合理投向。

2.4 成本控制缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制

目前國有銀行成本管理主要是通過內(nèi)部層層下達(dá)成本指標(biāo)的方式，但存在著各部門、各條線、各產(chǎn)品沒有明確的成本控制責(zé)任，且內(nèi)部成本管理職責(zé)不清，財(cái)權(quán)和事權(quán)相分割，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門只片面強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)指標(biāo)規(guī)模擴(kuò)張，忽視成本管理。而財(cái)務(wù)部門側(cè)重于總量控制，對各項(xiàng)成本投入產(chǎn)出缺乏深入分析。一個(gè)比較明顯的例子是，年底對超額完成成本節(jié)約的單位缺乏激勵(lì)，由于銀行成本預(yù)算是按照增量預(yù)算法管理，管理層擔(dān)心來年上級行核定預(yù)算減少，年底突擊花錢，不但造成了浪費(fèi)，有的違反了財(cái)經(jīng)制度，甚至出現(xiàn)違法犯罪的現(xiàn)象。另外，當(dāng)銀行營銷一項(xiàng)新產(chǎn)品時(shí)，加大業(yè)務(wù)費(fèi)用投入也是必要和應(yīng)該的，但沒有持續(xù)跟蹤所取得的效果，形成合理評價(jià)，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。又例如，銀行后臺管理部門認(rèn)真履行職責(zé)，避免了當(dāng)年操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生，切實(shí)降低了潛在的成本損失，也應(yīng)該給予激勵(lì)。但往往是這些部門不出事是應(yīng)該的，出事要被追責(zé)，這種簡單的管理文化不利于調(diào)動中后臺部門的積極性。

3 構(gòu)建銀行戰(zhàn)略成本體系的對策建議

3.1 要進(jìn)一步更新成本管理理念

銀行各級管理層要主動作為，不要等總行下達(dá)文件，而應(yīng)該主動借鑒戰(zhàn)略成本管理的方法，加強(qiáng)對全面成本管理分析效果的運(yùn)用，引導(dǎo)全行、全體員工主動參與到全面成本管理上來；當(dāng)然，作為職能部門的財(cái)務(wù)部更應(yīng)該主動運(yùn)用戰(zhàn)略成本手段進(jìn)行成本 管理，將成本執(zhí)行的實(shí)際效果提交銀行管理層作績效管理的依據(jù)予以使用。

3.2 建立戰(zhàn)略成本管理體系

切實(shí)改變銀行財(cái)務(wù)部門獨(dú)立支撐戰(zhàn)略成本管理的責(zé)任。首先，要對銀行組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行合理改進(jìn)，逐步形成以產(chǎn)品為中心、以客戶為導(dǎo)向的事業(yè)部管理模式，體現(xiàn)分產(chǎn)品、分客戶、分區(qū)域的成本責(zé)任體系；其次，細(xì)化流程，對各個(gè)流程和環(huán)節(jié)劃分責(zé)任單位和責(zé)任人，運(yùn)用“SMART”原則，明確控制目標(biāo)；最后，統(tǒng)一責(zé)任單位的事權(quán)和財(cái)權(quán)，建立公允的業(yè)績評價(jià)體系。將銀行的“前臺”視為“利潤中心”，突出市場風(fēng)險(xiǎn)成本指標(biāo)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低籌資成本。將銀行的“中后臺”視為成本費(fèi)用中心，突出操作風(fēng)險(xiǎn)成本和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)成本等指標(biāo)管理，預(yù)防潛在機(jī)會成本的發(fā)生。

3.3 健全成本核算體系

結(jié)合年度戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)施動因成本核算，制定資金成本、業(yè)務(wù)費(fèi)用、人事費(fèi)用等控制標(biāo)準(zhǔn)，將這些成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)到各個(gè)產(chǎn)品、條線和事業(yè)部當(dāng)中。一要做好成本事前控制，一方面要在銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)中細(xì)化各個(gè)產(chǎn)品、條線、事業(yè)部核算，分清核算界限，另一方面財(cái)務(wù)部門牽頭做好產(chǎn)品、條線、部門等成本預(yù)算，制定成本費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；二要做好事中控制，嚴(yán)格區(qū)分各產(chǎn)品和條線的成本類型，做到精準(zhǔn)核算；財(cái)務(wù)部門要定期向各責(zé)任中心通報(bào)成本執(zhí)行進(jìn)度，核對執(zhí)行結(jié)果；三要做好事后分析。在銀行內(nèi)部經(jīng)營分析例會上，各責(zé)任中心不但要匯報(bào)本職工作情況，也要匯報(bào)各自預(yù)算成本和實(shí)際成本執(zhí)行情況，找出問題；財(cái)務(wù)部門要圍繞階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，對全行戰(zhàn)略成本執(zhí)行情況分析，查找成本核算中的漏洞，明確下一步管理措施。

3.4 建立戰(zhàn)略成本考核機(jī)制

在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理后，建立健全的成本管理考核及激勵(lì)機(jī)制是確保實(shí)施的重要保證。銀行管理層應(yīng)科學(xué)評價(jià)各產(chǎn)品、各條線、各事業(yè)部的戰(zhàn)略指標(biāo)完成情況，以及與之發(fā)生的作業(yè)成本的完成效率，有針對性的獎勵(lì)和懲罰。本著產(chǎn)出和投入相匹配，原因和結(jié)果相統(tǒng)一的精神，合理評價(jià)業(yè)務(wù)單位和職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績。要想取得產(chǎn)出，必要的投入必須要發(fā)生，不能一味地強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約。貸款精細(xì)化管理一定要投入成本。當(dāng)然，貸款客戶本身質(zhì)量好，貸款管理成本會相應(yīng)降低，但這不能成為省略貸款管理成本的原因，因?yàn)橐坏┦栌诠芾?，直接威脅貸款質(zhì)量安全，進(jìn)而影響銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，銀行還可以將業(yè)績與動因成本細(xì)分到個(gè)人，因?yàn)閱T工才是成本管理的主體，調(diào)動員工成本管理的積極性，才能從根本上解決問題。

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